Corporate Governance in Nonprofit-Unternehmen
1. Auflage
Erschienen am 1. Januar 2006
479 Seiten
978-3-448-07347-8 (ISBN)
Beschreibung
Langfristige Unternehmenssicherung mit Corporate Governance
Der Deutsche Corporate Governance Kodex wurde 2002 verabschiedet und seit dem regelmäßig an aktuelle Entwicklungen angepasst. Für die Unternehmensführung und -aufsicht des Nonprofit-Bereichs stellt sich die Frage, wie die Regelungen zu übertragen sind.
Hier hilft der aktuelle Ratgeber "Corporate Governance in Nonprofit-Unternehmen". Er richtet sich an alle Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte in Nonprofit-Organisationen und beantwortet die Fragen:
> Welche Bedeutung hat Corporate Governance für Nonprofit-Unternehmen?
> Mit welchen Instrumenten kann Corporate Governance in die Praxis umgesetzt werden?
> Wie kann ein Corporate Governance Kodex für den Nonprofit-Bereich entwickelt werden?
INHALTE:
> Grundlagen und Theorie des Corporate > Governance Kodex
> Die Instrumente zur Umsetzung eines Corporate Governance Kodex
- Mögliche Verfahrensweise am Beispiel des Diakonischen Werks Württemberg
VORTEILE:
> Verbessern Sie das Image Ihrer sozialen Einrichtung
> Verschaffen Sie sich Wettbewerbsvorteile bei der Spendenakquisition
> Verbessern Sie Ihre Einnahmesituation und Liquidität
Der Herausgeber
Robert Bachert, Dipl. Sozialpädagoge (BA), Dipl. Betriebswirt (BA). Seit Ende 2001 Abteilungsleiter der Wirtschaftsberatung im Diakonischen Werk Württemberg und Geschäftsführer der ZSU GmbH (Zentrale Buchungsstelle für Soziale Unternehmen). Von 1999 bis 2001 Seniorberater und Trainer bei der BSU (Wirtschaftsberatungsgesellschaft sozialer Unternehmen). Dozent und Prüfer an verschiedenen Bildungseinrichtungen: Fachhochschule Ludwigsburg, Fachhochschule Münster (NRW), Kath. Fachhochschule Mainz. Vorsitzender des LIGA-Fachausschusses Finanzen für Baden-Württemberg. Mitglied/stellvertretendes Mitglied der Schiedsstellen SGB VII, SGB XI, SGB XII und Mitglied der Pflegesatzkommissionen für Baden-Württemberg. Fachbuchautor, Aufsichtsratsvorsitzender in einem sozialen Unternehmen, ehrenamtlicher Prüfer bei der IHK.
Der Deutsche Corporate Governance Kodex wurde 2002 verabschiedet und seit dem regelmäßig an aktuelle Entwicklungen angepasst. Für die Unternehmensführung und -aufsicht des Nonprofit-Bereichs stellt sich die Frage, wie die Regelungen zu übertragen sind.
Hier hilft der aktuelle Ratgeber "Corporate Governance in Nonprofit-Unternehmen". Er richtet sich an alle Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte in Nonprofit-Organisationen und beantwortet die Fragen:
> Welche Bedeutung hat Corporate Governance für Nonprofit-Unternehmen?
> Mit welchen Instrumenten kann Corporate Governance in die Praxis umgesetzt werden?
> Wie kann ein Corporate Governance Kodex für den Nonprofit-Bereich entwickelt werden?
INHALTE:
> Grundlagen und Theorie des Corporate > Governance Kodex
> Die Instrumente zur Umsetzung eines Corporate Governance Kodex
- Mögliche Verfahrensweise am Beispiel des Diakonischen Werks Württemberg
VORTEILE:
> Verbessern Sie das Image Ihrer sozialen Einrichtung
> Verschaffen Sie sich Wettbewerbsvorteile bei der Spendenakquisition
> Verbessern Sie Ihre Einnahmesituation und Liquidität
Der Herausgeber
Robert Bachert, Dipl. Sozialpädagoge (BA), Dipl. Betriebswirt (BA). Seit Ende 2001 Abteilungsleiter der Wirtschaftsberatung im Diakonischen Werk Württemberg und Geschäftsführer der ZSU GmbH (Zentrale Buchungsstelle für Soziale Unternehmen). Von 1999 bis 2001 Seniorberater und Trainer bei der BSU (Wirtschaftsberatungsgesellschaft sozialer Unternehmen). Dozent und Prüfer an verschiedenen Bildungseinrichtungen: Fachhochschule Ludwigsburg, Fachhochschule Münster (NRW), Kath. Fachhochschule Mainz. Vorsitzender des LIGA-Fachausschusses Finanzen für Baden-Württemberg. Mitglied/stellvertretendes Mitglied der Schiedsstellen SGB VII, SGB XI, SGB XII und Mitglied der Pflegesatzkommissionen für Baden-Württemberg. Fachbuchautor, Aufsichtsratsvorsitzender in einem sozialen Unternehmen, ehrenamtlicher Prüfer bei der IHK.
Weitere Details
Inhalt
1 - Inhalt [Seite 6]
2 - Vorwort [Seite 15]
3 - Einführung [Seite 18]
3.1 - Was bedeutet Corporate Governance? [Seite 18]
3.1.1 - Welche Auswirkung hat Corporate Governance auf den Nonprofit-Bereich? [Seite 19]
3.2 - Wie gestaltet sich der Aufbau des Buches? [Seite 21]
4 - 1 Grundlagen und Theorie [Seite 28]
4.1 - Corporate Governance - ein Modewort oder mehr? (Hintergründe und Grundlagen) [Seite 28]
4.1.1 - Einführung, Begriffliches [Seite 28]
4.1.2 - Zum theoretischen Hintergrund [Seite 29]
4.1.3 - Entwicklungslinien [Seite 30]
4.1.4 - Kapitalmarktorientierte Corporate Governance vs. organisatorisch strukturelle Corporate Governance [Seite 32]
4.2 - Konstitutive Merkmale von Corporate Governance [Seite 33]
4.2.1 - Regelungsinhalte des Deutschen Corporate Governance Kodex [Seite 34]
4.2.2 - Organstruktur der Aktiengesellschaft [Seite 35]
4.2.3 - Merkmale auf der Führungsebene [Seite 36]
4.2.4 - Merkmale auf der Aufsichtsebene [Seite 37]
4.2.5 - Informationsversorgung [Seite 37]
4.3 - Nutzen von Corporate Governance [Seite 39]
4.3.1 - Vermuteter Nutzen/Funktion eines Kodex [Seite 39]
4.3.2 - Empirische Belege [Seite 40]
4.4 - Corporate Governance in Nonprofit Unternehmen [Seite 41]
4.4.1 - Einführung [Seite 41]
4.4.2 - Principal Agent Konflikte in Nonprofit Unternehmen? [Seite 42]
4.4.3 - Informationsasymmetrien in Nonprofit Unternehmen? [Seite 46]
4.5 - Implementierung von Corporate Governance Systemen im Nonprofit-Bereich [Seite 47]
4.5.1 - Einführung [Seite 47]
4.5.2 - Besonderheiten des Nonprofit Bereichs [Seite 48]
4.5.3 - Entwicklungen von Corporate Governance Kodizes auf Verbandsebene [Seite 49]
4.5.4 - Einführung von Corporate Governance Systemen auf Unternehmensebene [Seite 50]
5 - 2 Instrumente [Seite 52]
5.1 - Einführung [Seite 53]
5.1.1 - Controlling [Seite 59]
5.1.2 - Führung und Aufsicht [Seite 68]
5.1.3 - Risikomanagement [Seite 78]
5.2 - Aktionäre und Hauptversammlung [Seite 90]
5.2.1 - Rechtsformen im Nonprofit Bereich [Seite 91]
5.2.2 - Die Vollversammlung [Seite 94]
5.2.3 - Die Einberufung der Vollversammlung [Seite 97]
5.2.4 - Mustertagesordnung der Vollversammlung und Entlastungsvorlagen [Seite 103]
5.3 - Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat [Seite 110]
5.3.1 - Geschäftsordnung für die Leitung [Seite 110]
5.3.2 - Strategisches Controlling mithilfe der Portfolio Methode [Seite 114]
5.3.3 - Checkliste zustimmungspflichtiger Geschäfte [Seite 130]
5.3.4 - Prozessbeschreibungen [Seite 133]
5.3.5 - Kooperations- und Fusionsmanagement [Seite 143]
5.3.6 - Gewährung von Krediten [Seite 149]
5.3.7 - Der Geschäftsbericht [Seite 154]
5.4 - Vorstand [Seite 162]
5.4.1 - Operatives Controlling [Seite 162]
5.4.2 - Strategisches Controlling [Seite 198]
5.4.3 - Risikomanagement [Seite 219]
5.4.4 - Geschäftsverteilungsplan [Seite 315]
5.4.5 - Stellenbeschreibung [Seite 315]
5.4.6 - Kompetenzprofil für Mitglieder des Leitungsgremiums [Seite 324]
5.5 - Aufsichtsgremium [Seite 328]
5.5.1 - Die Arbeit des Aufsichtsgremiums [Seite 328]
5.5.2 - Die Geschäftsordnung des Aufsichtsgremiums [Seite 335]
5.5.3 - Krisenfrüherkennung/-management [Seite 339]
5.5.4 - Risikoreporting [Seite 351]
5.5.5 - Controlling Risikomanagementsystem [Seite 358]
5.5.6 - Aufsichtsrat und Abschlussprüfung [Seite 363]
5.5.7 - Haftung und Verantwortung der Mitglieder des [Seite 374]
5.5.8 - Aufsichtsgremiums [Seite 374]
5.5.9 - Kompetenzprofil für Mitglieder des Aufsichtsgremiums [Seite 376]
5.5.10 - Interessenkonflikte [Seite 379]
5.5.11 - Checkliste Effizienzprüfung [Seite 382]
5.6 - Transparenz mithilfe eines Internetkonzepts [Seite 388]
5.6.1 - Einordnung in den Zusammenhang des Kodex [Seite 388]
5.6.2 - Ziele und Beschreibung des Instruments [Seite 391]
5.6.3 - Vorgehensweise [Seite 393]
5.6.4 - Bewertung [Seite 398]
5.7 - Rechnungslegung und Abschlussprüfung [Seite 400]
5.7.1 - Rechnungslegung [Seite 400]
5.7.2 - Abschlussprüfung [Seite 406]
6 - 3 Die Entwicklung eines Corporate Governance Kodex für den Nonprofit-Bereich mit Beispielen des Diakonischen Werks Württemberg [Seite 416]
6.1 - Projektfahrplan [Seite 417]
6.2 - Projektarchitektur [Seite 425]
6.3 - Ein Corporate Governance Kodex [Seite 429]
7 - Anhang [Seite 432]
8 - Stichwortverzeichnis [Seite 462]
9 - Literaturverzeichnis [Seite 468]
10 - Autorenverzeichnis [Seite 478]
2 - Vorwort [Seite 15]
3 - Einführung [Seite 18]
3.1 - Was bedeutet Corporate Governance? [Seite 18]
3.1.1 - Welche Auswirkung hat Corporate Governance auf den Nonprofit-Bereich? [Seite 19]
3.2 - Wie gestaltet sich der Aufbau des Buches? [Seite 21]
4 - 1 Grundlagen und Theorie [Seite 28]
4.1 - Corporate Governance - ein Modewort oder mehr? (Hintergründe und Grundlagen) [Seite 28]
4.1.1 - Einführung, Begriffliches [Seite 28]
4.1.2 - Zum theoretischen Hintergrund [Seite 29]
4.1.3 - Entwicklungslinien [Seite 30]
4.1.4 - Kapitalmarktorientierte Corporate Governance vs. organisatorisch strukturelle Corporate Governance [Seite 32]
4.2 - Konstitutive Merkmale von Corporate Governance [Seite 33]
4.2.1 - Regelungsinhalte des Deutschen Corporate Governance Kodex [Seite 34]
4.2.2 - Organstruktur der Aktiengesellschaft [Seite 35]
4.2.3 - Merkmale auf der Führungsebene [Seite 36]
4.2.4 - Merkmale auf der Aufsichtsebene [Seite 37]
4.2.5 - Informationsversorgung [Seite 37]
4.3 - Nutzen von Corporate Governance [Seite 39]
4.3.1 - Vermuteter Nutzen/Funktion eines Kodex [Seite 39]
4.3.2 - Empirische Belege [Seite 40]
4.4 - Corporate Governance in Nonprofit Unternehmen [Seite 41]
4.4.1 - Einführung [Seite 41]
4.4.2 - Principal Agent Konflikte in Nonprofit Unternehmen? [Seite 42]
4.4.3 - Informationsasymmetrien in Nonprofit Unternehmen? [Seite 46]
4.5 - Implementierung von Corporate Governance Systemen im Nonprofit-Bereich [Seite 47]
4.5.1 - Einführung [Seite 47]
4.5.2 - Besonderheiten des Nonprofit Bereichs [Seite 48]
4.5.3 - Entwicklungen von Corporate Governance Kodizes auf Verbandsebene [Seite 49]
4.5.4 - Einführung von Corporate Governance Systemen auf Unternehmensebene [Seite 50]
5 - 2 Instrumente [Seite 52]
5.1 - Einführung [Seite 53]
5.1.1 - Controlling [Seite 59]
5.1.2 - Führung und Aufsicht [Seite 68]
5.1.3 - Risikomanagement [Seite 78]
5.2 - Aktionäre und Hauptversammlung [Seite 90]
5.2.1 - Rechtsformen im Nonprofit Bereich [Seite 91]
5.2.2 - Die Vollversammlung [Seite 94]
5.2.3 - Die Einberufung der Vollversammlung [Seite 97]
5.2.4 - Mustertagesordnung der Vollversammlung und Entlastungsvorlagen [Seite 103]
5.3 - Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat [Seite 110]
5.3.1 - Geschäftsordnung für die Leitung [Seite 110]
5.3.2 - Strategisches Controlling mithilfe der Portfolio Methode [Seite 114]
5.3.3 - Checkliste zustimmungspflichtiger Geschäfte [Seite 130]
5.3.4 - Prozessbeschreibungen [Seite 133]
5.3.5 - Kooperations- und Fusionsmanagement [Seite 143]
5.3.6 - Gewährung von Krediten [Seite 149]
5.3.7 - Der Geschäftsbericht [Seite 154]
5.4 - Vorstand [Seite 162]
5.4.1 - Operatives Controlling [Seite 162]
5.4.2 - Strategisches Controlling [Seite 198]
5.4.3 - Risikomanagement [Seite 219]
5.4.4 - Geschäftsverteilungsplan [Seite 315]
5.4.5 - Stellenbeschreibung [Seite 315]
5.4.6 - Kompetenzprofil für Mitglieder des Leitungsgremiums [Seite 324]
5.5 - Aufsichtsgremium [Seite 328]
5.5.1 - Die Arbeit des Aufsichtsgremiums [Seite 328]
5.5.2 - Die Geschäftsordnung des Aufsichtsgremiums [Seite 335]
5.5.3 - Krisenfrüherkennung/-management [Seite 339]
5.5.4 - Risikoreporting [Seite 351]
5.5.5 - Controlling Risikomanagementsystem [Seite 358]
5.5.6 - Aufsichtsrat und Abschlussprüfung [Seite 363]
5.5.7 - Haftung und Verantwortung der Mitglieder des [Seite 374]
5.5.8 - Aufsichtsgremiums [Seite 374]
5.5.9 - Kompetenzprofil für Mitglieder des Aufsichtsgremiums [Seite 376]
5.5.10 - Interessenkonflikte [Seite 379]
5.5.11 - Checkliste Effizienzprüfung [Seite 382]
5.6 - Transparenz mithilfe eines Internetkonzepts [Seite 388]
5.6.1 - Einordnung in den Zusammenhang des Kodex [Seite 388]
5.6.2 - Ziele und Beschreibung des Instruments [Seite 391]
5.6.3 - Vorgehensweise [Seite 393]
5.6.4 - Bewertung [Seite 398]
5.7 - Rechnungslegung und Abschlussprüfung [Seite 400]
5.7.1 - Rechnungslegung [Seite 400]
5.7.2 - Abschlussprüfung [Seite 406]
6 - 3 Die Entwicklung eines Corporate Governance Kodex für den Nonprofit-Bereich mit Beispielen des Diakonischen Werks Württemberg [Seite 416]
6.1 - Projektfahrplan [Seite 417]
6.2 - Projektarchitektur [Seite 425]
6.3 - Ein Corporate Governance Kodex [Seite 429]
7 - Anhang [Seite 432]
8 - Stichwortverzeichnis [Seite 462]
9 - Literaturverzeichnis [Seite 468]
10 - Autorenverzeichnis [Seite 478]
1.3 Nutzen von Corporate Governance (S. 38-39)
Was soll das Ganze? Wird hier nicht alter Wein in neuen Schläuchen verkauft? So polemisch diese Fragen auf den ersten Blick erscheinen, so wenig kann man ihre Berechtigung von vornherein abstreiten. Sollte es nicht möglich sein, den darin enthaltenen Einwänden zu begegnen, ist natürlich ein Legitimationsproblem aufgeworfen. Deshalb soll im folgenden kurzen Abschnitt der Frage nachgegangen werden, welche Erwartungen die Befürworter von Corporate-Governance- Systemen an ihre Etablierung knüpfen, und es soll untersucht werden, ob sich schon heute empirische Belege für eine Erfüllung dieser Erwartungen finden lassen.
Vermuteter Nutzen/Funktion eines Kodex
Corporate-Governance-Regeln sind gerade im Aktienrecht schon an vielen Stellen etabliert. Gleichwohl zeigen insbesondere die bei der Baums-Kommission eingegangenen Stellungnahmen von Experten und Verbänden, dass nahezu ausnahmslos die Notwendigkeit eines Corporate Governance Kodex neben dem Gesetz gesehen wurde. Dem Kodex werden eine Kommunikations- und eine Ordnungsfunktion zugesprochen. Erstere bedeutet, dass der Kodex das deutsche Verständnis guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung kompakt darstellen und verständlich machen soll61, wobei hier sicherlich der Kapitalmarktbezug des Kodex im Vordergrund steht. Allerdings wäre es zu kurz gegriffen, wenn man die Kommunikationsfunktion allein in Bezug auf den Kapitalmarkt verstünde. Man kann sie auf alle Interessen- und Anspruchsgruppen eines Unternehmens beziehen.
Mit Ordnungsfunktion ist gemeint, dass der Kodex überhaupt erst Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung zusätzlich zum geltenden Recht setzt. Diese Funktion des Kodex verdeutlicht seinen Geltungsanspruch über den unmittelbaren Anwendungsbereich der börsennotierten Aktiengesellschaften hinaus. Der volks- und betriebswirtschaftliche Nutzen guter Corporate Governance wird in der Literatur allgemein betont.
Ein wesentlicher Gesichtspunkt besteht unseres Erachtens auch darin, dass viele Manager/Aufsichtsräte - gerade in der Sozialwirtschaft - sich erstmals mit dem Thema beschäftigen. Damit sei nicht behauptet, dass es bei Nonprofit-Unternehmen bislang keine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung gegeben habe - der offensichtliche Erfolg vieler NPO zeigt natürlich das Gegenteil. Gemeint ist vielmehr eine weitere Funktion, die dem Kodex bzw. den Bemühungen um seine Umsetzung zukommen dürfte: Sie lässt sich als "Vergewisserungs-" oder auch als "Verdeutlichungsfunktion" bezeichnen. Dahinter verbirgt sich das bekannte Phänomen, dass häufig gerade solche Abläufe - auch in der Führung von Unternehmen - nachlässig gehandhabt werden, von denen man annimmt, dass man sie beherrsche. Die Beschäftigung mit dem Kodex kann dazu führen, dass scheinbar Selbstverständliches hinterfragt und Verhaltensweisen im Zusammenhang mit der Führung und Überwachung von Unternehmen von neuem bedacht werden.
Es mag sich ein jeder selbstkritisch fragen, ob im eigenen Unternehmen die im Kodex angesprochenen Themen abgearbeitet sind. Die Prognose, dass dies vielfach nicht der Fall sein wird, sei an dieser Stelle gewagt.
Was soll das Ganze? Wird hier nicht alter Wein in neuen Schläuchen verkauft? So polemisch diese Fragen auf den ersten Blick erscheinen, so wenig kann man ihre Berechtigung von vornherein abstreiten. Sollte es nicht möglich sein, den darin enthaltenen Einwänden zu begegnen, ist natürlich ein Legitimationsproblem aufgeworfen. Deshalb soll im folgenden kurzen Abschnitt der Frage nachgegangen werden, welche Erwartungen die Befürworter von Corporate-Governance- Systemen an ihre Etablierung knüpfen, und es soll untersucht werden, ob sich schon heute empirische Belege für eine Erfüllung dieser Erwartungen finden lassen.
Vermuteter Nutzen/Funktion eines Kodex
Corporate-Governance-Regeln sind gerade im Aktienrecht schon an vielen Stellen etabliert. Gleichwohl zeigen insbesondere die bei der Baums-Kommission eingegangenen Stellungnahmen von Experten und Verbänden, dass nahezu ausnahmslos die Notwendigkeit eines Corporate Governance Kodex neben dem Gesetz gesehen wurde. Dem Kodex werden eine Kommunikations- und eine Ordnungsfunktion zugesprochen. Erstere bedeutet, dass der Kodex das deutsche Verständnis guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung kompakt darstellen und verständlich machen soll61, wobei hier sicherlich der Kapitalmarktbezug des Kodex im Vordergrund steht. Allerdings wäre es zu kurz gegriffen, wenn man die Kommunikationsfunktion allein in Bezug auf den Kapitalmarkt verstünde. Man kann sie auf alle Interessen- und Anspruchsgruppen eines Unternehmens beziehen.
Mit Ordnungsfunktion ist gemeint, dass der Kodex überhaupt erst Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung zusätzlich zum geltenden Recht setzt. Diese Funktion des Kodex verdeutlicht seinen Geltungsanspruch über den unmittelbaren Anwendungsbereich der börsennotierten Aktiengesellschaften hinaus. Der volks- und betriebswirtschaftliche Nutzen guter Corporate Governance wird in der Literatur allgemein betont.
Ein wesentlicher Gesichtspunkt besteht unseres Erachtens auch darin, dass viele Manager/Aufsichtsräte - gerade in der Sozialwirtschaft - sich erstmals mit dem Thema beschäftigen. Damit sei nicht behauptet, dass es bei Nonprofit-Unternehmen bislang keine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung gegeben habe - der offensichtliche Erfolg vieler NPO zeigt natürlich das Gegenteil. Gemeint ist vielmehr eine weitere Funktion, die dem Kodex bzw. den Bemühungen um seine Umsetzung zukommen dürfte: Sie lässt sich als "Vergewisserungs-" oder auch als "Verdeutlichungsfunktion" bezeichnen. Dahinter verbirgt sich das bekannte Phänomen, dass häufig gerade solche Abläufe - auch in der Führung von Unternehmen - nachlässig gehandhabt werden, von denen man annimmt, dass man sie beherrsche. Die Beschäftigung mit dem Kodex kann dazu führen, dass scheinbar Selbstverständliches hinterfragt und Verhaltensweisen im Zusammenhang mit der Führung und Überwachung von Unternehmen von neuem bedacht werden.
Es mag sich ein jeder selbstkritisch fragen, ob im eigenen Unternehmen die im Kodex angesprochenen Themen abgearbeitet sind. Die Prognose, dass dies vielfach nicht der Fall sein wird, sei an dieser Stelle gewagt.
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