Entscheidungsverfahren für komplexe Probleme
Beschreibung
Das Treffen von Entscheidungen von großer Tragweite bildet die wichtigste Aufgabe von Führungskräften. Es handelt sich dabei um eine schwierige Aufgabe, weil die bedeutsamen Entscheidungen meist auch komplex sind. Das vorliegende Buch stellt ein Entscheidungsverfahren vor, mit dessen Hilfe komplexe Probleme schrittweise bearbeitet werden können. Die Ausführungen legen im Vergleich zu anderen Texten zur Entscheidungsmethodik großes Gewicht auf die Problemanalyse, die Variantenentwicklung und die Erarbeitung der Entscheidungsmatrix. Das Buch eignet sich für Führungskräfte, die sich fundiert aber trotzdem praxisbezogen mit der Bewältigung komplexer Problemstellungen auseinandersetzen möchten. Es bietet auch eine gute Grundlage für eine auf die Praxis ausgerichtete Ausbildung an Universitäten und Fachhochschulen. Die Neuauflage wurde sprachlich überarbeitet und enthält wichtige Erweiterungen.
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Inhalt
10 Entscheidungssequenzen (S. 203-204)
10.1 Entscheidungssequenzen und ihre Abgrenzung gegenüber Entscheidungen mit mehreren Teilproblemen
Im Kapitel 5 wurde ein allgemeines heuristisches Entscheidungsverfahren eingefuhrt, das sich zur Losung komplexer Entscheidungsprobleme eignet. Dabei wurde gezeigt, dass komplexe Probleme vielfach mehrere Ursachen haben. Daraus ergeben sich in der Problemanalyse haufig mehrere Problembenennungen. Diese wiederum fijhren zu mehreren Teilproblemen, die nebeneinander oder hintereinander zu losen sind. Beispielsweise kann eine ungenugende Leistung des Verkaufspersonals auf unklare Verkaufszielsetzungen und ein Entlohnungssystem mit ungenugenden Leistungsanreizen zuruckgefuhrt werden.
Da wirkungsvolle Leistungsanreize erst festgelegt werden konnen, wenn die Zielsetzungen klar sind, muss das Teilproblem der Verkaufsziele vor dem Teilproblem der Aussendienstentlohnung bearbeitet werden. Der Aktor hat damit eine Sequenz von zwei aktuell zur Losung anstehenden Teilproblemen zu bearbeiten. Dabei kann er das Teilproblem der Aussendienstentlohnung ohne Zeitverzug anpacken, sobald er das Teilproblem der Verkaufsziele gelost hat. Je nachdem welche Dringlichkeit er dem Problem der mangelnden Leistung des Verkaufspersonals beimisst, wird er das erste Teilproblem innerhalb einer Woche oder einigen Monaten losen.
In jedem Fall wird er jedoch versuchen, das zwei Teilprobleme umfassende Gesamtproblem der ungenugenden Leistung seiner Verkaufer in nutzlicher Frist zu losen. Im Kapitel 10 geht es nicht um derartige Sequenzen von Teilproblemen, die "Bestandteile" eines aktuell zu losenden Gesamtproblems darstellen. Eine Entscheidungssequenz im Sinne dieses Kapitels bezeichnet das Phanomen, dass eine, mehrere oder alle der heute zur Diskussion stehenden Varianten zu einem spateren Zeitpunkt, z.B. nach einigen Jahren, zu weiteren, heute bereits absehbaren Entscheidungen fuhren. Um in der jetzt anstehenden Entscheidung die richtige Variante auswahlen zu konnen, muss der Aktor die zukunftigen Entscheidungen mit ihren Varianten und Konsequenzen mitberucksichtigen. Selbstverstandlich kann er dies nur insoweit tun, als er heute die zukunftigen Entscheidungen mit ihren Varianten und Konsequenzen bereits erkennt.
10.2 Die Visualisierung von Entscheidungssequenzen mit Hilfe von Entscheidungsbäumen
In Teil II wurden Entscheidungsprobleme mit Hilfe von Entscheidungsmatrizen zusammengefasst. Diese Form eignet sich fur Entscheidungssequenzen mit Entscheidungen zu verschiedenen Zeitpunkten nicht. Um die verschiedenen miteinander verknupften Entscheidungen mit ihren Varianten und Konsequenzen ubersichtlich darstellen zu konnen, wird sinnvollerweise ein Entscheidungsbaum erstellt. Mit einem Entscheidungsbaum lassen sich auch komplexe Entscheidungssituationen wie z.B. Realoptionen in Investitionsentscheidungen ubersichtlich darstellen und beurteilen (vgl. Copeland/Tuffano, 2004, S. 74 ff.)
Ein Entscheidungsbaum
• ist eine graphische Darstellung,
• die miteinander verknupfte Entscheidungen auf mindestens zwei Ebenen
• mit ihren Varianten und eventuell mit ihren Konsequenzen zeigt,
• in Entscheidungen unter Risiko und Ungewissheit enthalt der Entscheidungsbaum zusatzlich mindestens eine weitere Ebene mit Szenarien (vgl. Bamberg, 1993, S. 886 ff.).
