Externe Kommunikation von Diversity Aktivitäten über Microblogs: Erfolgsfaktor in Personalmarketing und Employer Branding?

Textprobe:

3.1.2. Diversity Management im Kontext der Personalbeschaffung:

Nach ARETZ & HANSEN legen hochqualifizierte BewerberInnen Wert auf eine Organisationsleitung, die modern und aktiv gestaltet ist (vgl. 2002a, S. 74). LEDERLE (vgl. 2007a, S. 253) wertet Vielfalt als Kriterium für eine moderne Ausrichtung einer Organisation. Von einer modernen Organisation wird aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen durch die zunehmende Internationalisierung Offenheit gegenüber Minderheitsgruppen erwartet (vgl. Lederle, 2007a, S. 253). Angehörige von Minoritäten werden in noch stärkerem Maße angesprochen, da diese eine Wertschätzung erfahren und die Arbeitgeberattraktivität steigt (vgl. Cox, 1993, S. 30).
In der Personalbeschaffung stehen Unternehmen interne und externe Beschaffungswege zur Verfügung. Im Rahmen der internen Personalbeschaffung werden offener Stellen durch aktuelle MitarbeiterInnen (vgl. Stock-Homburg, 2010, S. 150) mit oder ohne Personalbewegung (vgl. Jung, 2011, S. 137) besetzt. Die externe Personalbeschaffung beschreibt die Beschaffung oder Gewinnung von Arbeitskräften über externe Kanäle (vgl. Stock-Homburg, 2010, S. 153), wobei zwischen aktiven und passiven Beschaffungswegen unterschieden wird. Der Prozess der Personalbeschaffung ist ein zentrales Element eines Diversity Management, da in der Neuanstellung aktiv über Vielfalt im Unternehmen bestimmt oder Einfluss genommen wird. Über das Erstellen von Anforderungsprofilen aller Arbeitsplätze kann Transparenz über Kompetenzen, Kompetenzniveau und Kompetenzlücken im Unternehmen sichergestellt werden. Auf Anforderungsprofilen basierende Stellenausschreibungen sowie die Nutzung differenzierter Recruitingwege und -kanäle können die Art und Anzahl der BewerberInnen im Recruitingprozess beeinflussen und Chancengleichheit gewährleisten. Im Personalauswahlprozess müssen die Auswahlkriterien unabhängig persönlicher Präferenzen erfolgen, je lückenloser dieses Profil konkretisiert ist, desto weniger Spielraum bleibt für subjektive Beurteilungskriterien (vgl. Pullen, 2010, S. 16). Dabei muss Diversität auch innerhalb von Minoritäten akzeptiert und erwartet werden. Eine strategische Nutzung von Potenzialen einer Diversität kann nur unter Einbeziehung der Kompetenzen der Einzelperson erfolgen und nicht ausschließlich nach Kategorisierung von (Minoritäts-)Gruppen. Basis dazu ist ein ganzheitliches Kompetenzmanagement mittels Anforderungs- und Kompetenzprofilen, welche Transparenz hinsichtlich Kompetenzen, Kompetenzniveau und Kompetenzlücken schaffen (vgl. Schäfer, 2006, S. 67f.).
Grundsätzlich kann die Personalbeschaffung rein aus Gründen der Vielfalt weder ausschließlich auf Minderheiten ausgerichtet sein, noch dürfen Minderheitsgruppen im Recruiting ausgeschlossen werden. Doch die Ausrichtung der Recruitingstrategie auf eine breitere Menge potenzieller MitarbeiterInnen birgt einen strategischen Vorteil in der Personalbeschaffung und macht dem Unternehmen ein breiter gefächertes Wissen zugänglich.
3.1.3. Diversity Management im Kontext der Personal- und Organisationsentwicklung:

Personalentwicklung umfasst alle Konzepte und Maßnahmen zur Förderung der berufsbezogenen Qualifikation in Wissen, Können und Verhalten, die zur Bewältigung aktueller und künftiger Aufgaben notwendig sind. Diese Maßnahmen zielen einerseits auf eine Bereitstellung von notwendigen Qualifikationen im Unternehmen ab, andererseits fördern sie die individuelle berufliche Entwicklung von MitarbeiterInnen aller Hierarchieebenen (vgl. Lorentz, 1998, S. 239). Die Personalentwicklung hat die Aufgabe, die MitarbeiterInnen durch Kompetenzentwicklung zu befähigen, ihren Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele bestmöglich zu leisten. Somit hat die Personalentwicklung großen Einfluss auf Entwicklung und Erfolg des Unternehmens (vgl. Becker, 2007, S. 43). Kernelement systematischer und anforderungsbezogener Personalentwicklung ist eine methodische Absicherung. Diversity Management Strategien dürfen nicht beim Personalauswahlprozess enden, sondern müssen auch in den Personalentwicklungsprozess integriert werden. Die Entwicklung von Individuen und Gruppen muss anforderungsorientiert erfolgen, um für Minoritäten dieselben Perspektiven zur beruflichen Entwicklung sicherzustellen. In größeren Organisationseinheiten kann die Zusammensetzung von heterogenen Teams als wirksames Instrument eingesetzt werden, um Problemlösungsfähigkeit zu steigern und das Kreativitätspotenzial aller MitarbeiterInnen zu nutzen (vgl. Pullen, 2010, S. 10).
Eine strategische Nutzung von Potenzialen einer Diversität kann nur unter Einbeziehung der Kompetenzen der Einzelperson erfolgen und nicht ausschließlich nach Kategorisierung von (Minoritäts-)Gruppen. Basis schafft ein ganzheitliches Kompetenzmanagement (vgl. Schäfer, 2006, S. 67f.) mittels Anforderungsprofil (Soll-Profil) für die zugeordnete Rolle, die Organisationseinheit oder auch die Prozessaktivität sowie ein Kompetenzprofil (Ist-Profil) jeder Mitarbeiterin, jedes Mitarbeiters. Diese Profile ermöglichen Analysen und Maßnahmen eines erfolgreichen Personalmanagements und schaffen Transparenz hinsichtlich Kompetenzen, Kompetenzniveau und Kompetenzlücken (vgl. Schäfer, 2006, S. 67f.). Es können Potenziale geschaffen werden, die sich im Hinblick auf Grad der Imitierbarkeit, Substituierbarkeit und Verfügbarkeit von anderen unterscheiden und ermöglichen Diversität persönlicher Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen auf Grundlage von Handlungskompetenzen sowie einer Steigerung der Wertschöpfungs- und Leistungsfähigkeit, die eigene Arbeitskraft immer wieder neu und flexibel einsetzen zu können (vgl. Schäfer, 2006, S. 41).