Schweitzer Fachinformationen
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Das Schweitzer Vademecum ist ein renommierter Fachkatalog, der speziell die relevanten Angebote für juristisch und steuerrechtlich Interessierte sortiert, aufbereitet und seit über 100 Jahren der Orientierung dient. Das Schweitzer Vademecum beinhaltet Bücher, Zeitschriften, Datenbanken, Loseblattwerke aus dem deutschsprachigen In- und Ausland und ist seit 1997 wichtiger Bestandteil des Schweitzer Webshops.
Der Begriff "Nachhaltigkeit" findet sich seit einigen Jahren zunehmend im alltäglichen Sprachgebrauch und scheint sich dort fest zu etablieren. Allerdings existieren sowohl für den Begriff "Nachhaltigkeit" als auch für den Ausdruck "nachhaltiges Personalmanagement" bzw. "nachhaltiges HR-Management" verschiedene Definitionen und zugrunde liegende Konzepte. So merken Wirtenberg et al. (2007: 11) an: "The term 'sustainability' means different things to different people." Publikationen und Studienergebnisse müssen daher immer vor dem Hintergrund der arbeitsleitenden Definition eingeordnet werden. In den beiden folgenden Abschnitten werden daher zunächst bestehende Konzepte und Ansätze bezüglich Nachhaltigkeit sowie Nachhaltigkeit und Human Resource Management (HRM) skizziert.
Nachhaltigkeit kann als das herausforderndste Thema des 21. Jahrhunderts gelten. Dabei wird im heutigen Sprachgebrauch der Begriff nachhaltig vielfach als Synonym für "langfristig", "strategisch" oder auch "erfolgreich" verwendet.1 Diese drei Betrachtungsfacetten bilden das Nachhaltigkeitsverständnis und die dazugehörige Vision basierend auf der bedeutsamen Brundtland-Kommissionserklärung nur in Teilen ab.
1987 definierte die sogenannte Brundtland-Kommission im Rahmen des von ihr erarbeiteten Leitbilds einer nachhaltigen Entwicklung für Staaten: "Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs" (WCED 1987: 43).
Im Jahr 1992 wurde die Konferenz der Vereinten Nationen über Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro einberufen, auf der die Agenda 21 (vgl. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit 1992) sowie die Rio-Erklärung über Umwelt und Entwicklung (vgl. United Nations 1992) verabschiedet wurden. Diese Konferenz schuf eine breite Akzeptanz in der Politik, bei Nichtregierungsorganisationen und Unternehmen dafür, dass ökonomische, ökologische und soziale Ziele untrennbar zusammenhängen (vgl. Keating 1993).
Auch drei Dekaden nach der Formulierung dieser herausfordernden Vision und des Leitbildes ist dieses bedauerlicherweise noch nicht Realität geworden. Klar ist inzwischen, dass es zur Verwirklichung und Umsetzung der Vision mehr braucht als staatliche Regulierungen bezüglich beispielsweise Klimawandel in Form des Pariser Klimaabkommens aus dem Jahre 2016, Wasserreinhaltung oder Arbeitnehmerschutzrechten.
Vor allem die letzten zehn Jahre haben gezeigt, dass viele Ansätze zur Erreichung der Vision in der Innovationskraft und dem Verhalten von Unternehmen liegen. Proaktives Handeln des privaten Wirtschaftssektors wird inzwischen als fundamentale Notwendigkeit angesehen, gesellschaftliche Nachhaltigkeit zu verwirklichen. Dabei scheinen insbesondere nachhaltige Unternehmens- und personale Führung entscheidend zu sein (MIT 2017).
Der Zusammenhang zwischen Unternehmen auf der einen Seite und Nachhaltigkeit auf der anderen Seite ist jedoch komplexer. Zum einen scheint der Erfolg gesellschaftlicher Nachhaltigkeit von Unternehmen abhängig - zum anderen gefährden der fortschreitende Rückgang natürlicher Ressourcen sowie Gefahren für die Umwelt die Stabilität unternehmerischer Wertschöpfungsketten.
Auch gesellschaftliche Dynamiken, aus denen Werteveränderung vieler Menschen erwachsen, führen zu neu definierten Erwartungen an die Unternehmen. Es steigen die Erwartungen der internen und externen Anspruchsgruppen wie Kunden, Behörden, Investoren und Mitarbeitende. In Zeiten zunehmender Transparenz und globaler Vernetzung hinterfragen sowohl "Stakeholder" der Unternehmen als auch Mitarbeitende vermehrt den "Sinn" der Arbeit und die mittel- bis langfristige Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft. Eine reine "Profitorientierung" als Selbstzweck überzeugt viele nicht mehr (Bungard 2017). Mit einer solchen Haltung definieren diese Stakeholder-Gruppen die Marktnachfrage und Marktregulierungsmechanismen neu.
Um mit den veränderten Anforderungen umgehen zu können, müssen Unternehmen in einer Anpassungsreaktion wiederum ihre Art der Wertschöpfung neu gestalten. Lüdeke-Freund (2018) betont, dass das Ausmaß der Nachhaltigkeit eines Unternehmens untrennbar damit zusammenhängt, auf welche Art und Weise das Unternehmen Wert schafft (engl. "value creation"). Infolgedessen versuchen immer mehr Unternehmen, Nachhaltigkeit in ihre Geschäfts-DNA (vgl. MIT 2011, 2012, 2013, 2017) zu integrieren.
Formulieren einer Nachhaltigkeitsstrategie
Fokus der Aktivitäten auf Material und Ressourcen
Aufbau einer zur Strategie passenden Organisation(sstruktur)
Etablierung eines neuen oder Weiterentwicklung des Businessmodells
Entwicklung eines Nachhaltigkeits-Business-Cases
Etablierung des oberen Managements als Thementreiber
Entwicklung einer überzeugenden Business Story für Investoren
Zusammenarbeit mit verschiedenen Stakeholdern
Basierend auf den Erkenntnissen von MIT 2017.
Eine holistische und erfolgreiche Integration stellt sicher, dass Nachhaltigkeit für ein Unternehmen nicht nur ein "geldfressendes Aktivitätenbündel" (vgl. Kiron et al. 2013), sondern sogar äußerst profitabel sein kann, wie eine Untersuchung von Høgevold und Svensson (2012) zeigt. Ihre Ergebnisse legen den Schluss nahe, dass Kunden, v. a. größere Unternehmen, dazu tendieren, weniger preissensibel zu sein, wenn ein Produkt mit einem geringeren ökologischen Fußabdruck zur Auswahl steht. Ähnliche Befunde von Kiron et al. (2012: 71 f.) zeigen, dass nachhaltige Unternehmensprozesse zu Wettbewerbsvorteilen führen, während sie gleichzeitig die Bedürfnisse der Stakeholder befriedigen. Blumberg und Lin-Hi (2015) weisen darauf hin, dass steigende Umsätze nachhaltig agierender Unternehmen dazu beitragen, die bestehende Trade-off-Ansicht2 in vielen Managementetagen durch die Einsicht zu ersetzen, dass die Verbindung von Profitorientierung und Nachhaltigkeit kein Widerspruch ist, sondern Nachhaltigkeit den Profit sogar fördert.
Auch laut Bungard (2017) schreiben immer mehr Unternehmen Erfolgsgeschichten aufgrund der Einführung eines Geschäftsmodells und Managementparadigmas, welches Nachhaltigkeit und Profitabilität nicht als Gegensatz versteht, sondern in Einklang miteinander bringt. Viele Autoren kommen zu dem Schluss, dass Unternehmen im Zuge einer Nachhaltigkeitsbemühung ihr Geschäftsmodell transformieren müssen (Bocken et al. 2014; Hart und Milstein 2003; Hawken et al. 1999; Lüdeke-Freund 2010; Schaltegger et al. 2012; Stubbs und Cocklin 2008; Wells 2008).
Und tatsächlich fanden Schaltegger und Lüdeke-Freund (2013) Belege dafür, dass in einer beträchtlichen Zahl von Branchen die Anzahl der Unternehmen, die nachhaltige Geschäftsmodelle etablieren, um einerseits betriebswirtschaftlich erfolgreich zu sein und andererseits einen großen potenziellen Mehrwert für die Gesellschaft zu schaffen, steigt.
Teece (2010) definierte die Wertschöpfungsfunktion eines Geschäftsmodells wie folgt:
"A business model describes the design or architecture of the value creation, delivery and capture mechanisms employed. The essence of a business model is that it crystallizes customer needs and ability to pay, defines the manner by which the business enterprise responds to and delivers value to customers, entices customers to pay for value, and converts those payments to profit through the proper design and operation of the various elements of the value chain." (p. 179)
Mit dieser Definition wird klar, dass Geschäftsmodelle die Verbindung zwischen dem internen (Arbeits-)Verhalten in Unternehmen und den externen Größen wie dem Kunden und der Wertbestimmung darstellen.
Schaltegger et al. (2016) definieren auf der Basis der Arbeit von Teece und aktuellen wissenschaftlichen Diskussionen ein nachhaltiges Geschäftsmodell wie folgt:
"A business model for sustainability helps describing, analyzing, managing, and communicating
(i) a company's sustainable value proposition to its customers, and all other stakeholders,
(ii) how it creates and delivers this value
(iii) and how it captures economic value while maintaining or
regenerating natural, social, and economic capital beyond its organizational boundaries." (p. 6)
Nachhaltige Geschäftsmodelle zeichnen sich nach Schneider und Schmidpeter (2015) dadurch aus, dass sie die drei Facetten der Nachhaltigkeit in einem Modell zusammenführen, unternehmerische Lösungen für die gesellschaftlichen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts aufzeigen und dadurch profitabel sind.
Dabei wird der Inhalt des neuen oder modifizierten Geschäftsmodells durch die Inhalte Ökonomie, Ökologie und Soziales bestimmt. Die Umsetzungsmöglichkeiten dieser Modelle erhalten durch die raumgreifende Digitalisierung als simultan ablaufender Trend ein enormes Potenzial (Spieß und Fabisch 2017; Hildebrandt und Landhäußer 2017).
Nach Lüdeke-Freund (2018) kann die Verknüpfung...
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