Warum dieses Buch

Wir suchen Menschen, die Teams leiten wollen

»Wir finden keine Teamleitungen mehr.« »Teamleitung? Och nö, das ist mir viel zu anstrengend.« Das sind zwei typische Aussagen, die wir bei unseren Kunden hören. Wir, Alisa und Jan, trainieren und beraten Organisationen. Häufig zu agilen Themen und Projektarbeit, manchmal auch zur Ablage von Dokumenten oder zur Einführung von unternehmensweiter Software. Wir haben seit dem Jahr 2013 mehrere Tausend Menschen trainiert und Dutzende von Teams bei unseren Kunden betreut. Wir waren in großen und kleinen Unternehmen. Wir waren in der Privatwirtschaft und wir waren in der Verwaltung.

Wir haben dort gute und schlechte Teams erlebt. Es macht Spaß, in guten Teams zu arbeiten. Schlechte Teams entziehen uns die Energie.

Wir haben Teams inspiriert und verändert. Die Teammitglieder leisteten danach mehr. Sie waren zufrieden mit der Teamarbeit. Ihr Unternehmen und ihre Kunden waren ebenfalls mit den Ergebnissen zufrieden. Wir haben mehr als einmal erlebt, dass Menschen gekündigt haben, wenn die guten Teamstrukturen später wieder abgeschafft wurden. Wer einmal gute Teamarbeit erlebt, möchte nicht mehr anders arbeiten.

Wie haben wir das gemacht? Die Kolleginnen und Kollegen von Scrum Events (Jean Pierre Berchez, Markus Meuten und Uta Kapp) haben uns damals in Scrum und agilem Arbeiten ausgebildet. Dabei haben wir auch Dr. Jeff Sutherland (den Co-Erfinder von Scrum) und seine Frau Arline kennengelernt. Wir haben sie viele Male in Deutschland getroffen. Wir haben sie und ihre Firma, die Scrum Inc., in Boston besucht. Geschichten wurden erzählt, Konzepte diskutiert, Ideen ausgetauscht (und Heiratsanträge gemacht). So haben wir den Arbeitsrahmen von Scrum immer besser schätzen und lieben gelernt. Vor allem wurde uns immer klarer, warum so einfache Ideen wie das tägliche Abgleichen im Team funktionieren.

Seit dem Jahr 2016 haben wir die Ideengeschichte von Scrum und agiler Arbeit ausführlich recherchiert und dokumentiert. Dabei ist uns aufgefallen, dass die Ideen in Scrum gar nicht so neu sind. Immer, wenn Menschen wichtige Probleme zu lösen hatten, haben sie echte Teams gebildet. Kleine Teams, in denen man fokussiert arbeitet, in denen man sich hilft. Diese Teams haben sich immer Gewohnheiten gegeben. Und diese Gewohnheiten haben sie erfolgreich gemacht.

Diese Gewohnheiten sind einfach. Wir können sie anderen leicht beibringen.

Mehr und mehr hören wir von unseren Kunden und Kundinnen, dass es schwieriger wird, Teamleiter:innen zu finden. Die Arbeit scheint nicht attraktiv zu sein. Das verwundert uns. Es ist eine bereichernde Erfahrung, aus einer kleinen Gruppe von Menschen ein echtes Team zu machen. Es ist aus unserer Sicht viel weniger Arbeit, als befürchtet wird. Es ist aber auch eine andere Arbeit, als meist vermutet wird.

Wir möchten euch, liebe Leser:innen, ermuntern, echte Teams zu formen und zu führen. Wenn die wirtschaftliche Situation zu einer Herausforderung wird, müssen wir unsere bisherigen Strukturen und Abläufe überdenken.

Echte Teams sind der Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Diese Arbeit ist einfach. Denn ihr sorgt für bestimmte Strukturen und Gewohnheiten. Wir gehen in unserem Buch nicht auf Konfliktmanagement, Coaching oder Mediation ein. Warum ändern wir nicht einfach die Strukturen in unseren Organisationen, damit bestimmte Konflikte nicht mehr auftreten?

Wir haben uns auf die Suche nach konkreten Instruktionen für Teamleitungen gemacht. Es gibt eine Vielzahl von Büchern, die sich grundsätzlich an Führungskräfte wenden. Es gibt eine große Anzahl von Methoden und Konzepten. Wir haben Bücher über heikle Gespräche und zu Coaching gefunden. Aber diese Bücher haben uns nicht die Frage beantwortet, wie die Arbeit einer Teamleitung konkret aussieht.

Deswegen haben wir uns entschlossen, unsere Erfahrungen aus der Welt von Lean und Agil für Teamleitungen aufzubereiten. Wenn ihr ein Team leiten wollt, findet ihr in diesem Buch 20 Gewohnheiten und ein paar Arbeitsmittel, mit denen ihr die Arbeit eurer Teams strukturieren könnt.

Wir bieten euch zum schnellen Einstieg ein paar Rezepte an. Müsst ihr die Rezepte genauso befolgen? Ja und nein. Die Menschen, die uns selbst ausgebildet haben, wollten uns damals bewusst keine fertigen Rezepte anbieten. Sie befürchteten, dass wir aufhören zu denken. Sie wollten uns vielleicht auch vor Enttäuschungen bewahren, wenn wir Rezepte im falschen Kontext oder ohne Kenntnisse der Zusammenhänge einsetzen.

Das Anwenden von Gewohnheiten ohne Sinn und Verstand ist ein Problem. Wenn Teams nicht verstehen, warum sie einer Gewohnheit folgen, bleibt der Erfolg aus. Es ist also wichtig, den Sinn hinter einer Gewohnheit zu verstehen, um sie dann an die eigene Situation anzupassen.

Für uns war der Einstieg ohne konkrete Anleitungen nicht leicht. Es hat uns eher abgehalten, überhaupt etwas zu machen. Bitte studiert unsere Anleitungen vor diesem Hintergrund. Probiert Dinge aus, erarbeitet euch selbst weitere Zusammenhänge. Denkt selbst, diskutiert mit euren Teams. Verbessert unsere Ideen. Wir wollten nicht länger damit warten, eine konkrete Anleitung zu veröffentlichen.

An wen richtet sich dieses Buch?

Wir brauchen jetzt echte Teams und Unternehmen, die sich etwas trauen. Alte Geschäftsmodelle funktionieren nicht mehr. Rohstoffe werden knapp. Märkte verändern und verlagern sich. Die Erderwärmung stellt uns vor nie dagewesene Herausforderungen.

Ihr seid also gefragt, liebe Leser:innen. Formt Teams, die neue Produkte auf den Markt bringen und innovative Lösungen entwickeln. Führt Teams, die sich selbst immer weiter verbessern. Unser Buch richtet sich an alle, die bereits Teams führen. Und es richtet sich an alle, die Verantwortung in ihrer Organisation übernehmen wollen. Das Führen eines Teams ist der erste Schritt.

Viele Beispiele in diesem Buch und viele Begriffe kommen aus der Privatwirtschaft. Aber wir wissen, dass die Ideen in diesem Buch auch in der öffentlichen Verwaltung und in gemeinnützigen Organisationen funktionieren.

Wie ist das Buch aufgebaut?

Zu Anfang nehmen wir uns etwas Zeit, um zu erklären, warum wir Teams brauchen. Dann gehen wir genauer darauf ein, wie wir die Rolle der Teamleitung verstehen.

Im Hauptteil des Buchs stellen wir euch zwanzig Gewohnheiten aus fünf Kategorien vor.

• Vier Grundgewohnheiten:
  1. immer Transparenz herstellen,
  2. immer klare Ziele formulieren,
  3. immer aktiv moderieren,
  4. immer Zeit begrenzen (Timeboxing).
• Gewohnheiten zum Verbessern der Arbeit:
  1. täglich eine Kleinigkeit verbessern,
  2. wöchentlich Zeit zum Wissensaufbau im Team reservieren,
  3. monatlich die Lieferfähigkeit prüfen (Retrospektive),
  4. Standardvorgehen folgen, immer wenn ein neues Teammitglied zum Team hinzukommt (Einarbeitung),
  5. Standardvorgehen verfolgen, immer wenn ein Mitglied das Team verlässt (Übergabe).
• Gewohnheiten zum Planen der Arbeit:
  1. gemeinsam die Woche planen,
  2. wöchentlich Zeit zum Arbeiten in Paaren reservieren (Pairing),
  3. regelmäßige Fokus-Arbeitszeit für das ganze Team einplanen (Deep Work),
  4. regelmäßig die Lieferung von Ergebnissen mit anderen abstimmen.
• Gewohnheiten zum Prüfen und Nachsteuern:
  1. sich täglich abstimmen (Daily),
  2. Standardvorgehen folgen, wenn es Unerwartetes und Störungen gibt (Interrupt Buffer),
  3. gemeinsam arbeiten, immer wenn es ein wichtiges Problem gibt (Swarming),
  4. Standardvorgehen folgen, immer wenn Konflikte auftreten.
• Gewohnheiten zum Auswerten der Arbeit:
  1. gemeinsam jede Woche auswerten (Review),
  2. regelmäßig Teamzufriedenheit auswerten (Happiness Index),
  3. täglich Dokumente und Nachrichten ablegen (Aufräumen).

Zu diesen Gewohnheiten gehören Arbeitsmittel, die wir euch in einem eigenen Kapitel beschreiben. Im letzten Kapitel stellen wir euch vier Umsetzungsszenarien vor.

Im Anhang findet ihr die Hintergründe zu unserer Arbeit und Leseempfehlungen.

Für die bessere Übersicht haben wir mit Tabellen gearbeitet und ein paar wiederkehrende Symbole eingefügt, die euch einen schnellen Einblick und Orientierung bieten sollen.