Systemisches Prozessmanagement

1.2 Was bedeutet »systemisches Prozessmanagement«?

Die Managementdisziplin Prozessmanagement ist in der Literatur umfangreich beschrieben, die Methoden sind bekannt. Einige Autoren betrachten die Disziplin vorwiegend aus der betriebswirtschaftlichen Sicht (z.?B. Schmelzer/Sesselmann 2020), für andere ist Prozessmanagement vorrangig eine Herausforderung für die Informationstechnik (z.?B. Dumas/LaRosa/Marcello/Mendling 2013, Freund/Rücker 2014). In jüngeren Publikationen führen Autorinnen auch agile Methoden für das Prozessmanagement ein (Stöger 2018). Dennoch wiederholen sich in der Praxis der Umsetzung immer wieder ähnliche Beobachtungen:

Wenn Prozessmanagement stecken bleibt

Prozessmanager analysieren, dokumentieren und modellieren die Prozesse des Unternehmens ? und dann liegen ihre Ergebnisse unbeachtet in den Repositories der elektronischen Unternehmenshandbücher. Oft verstauben sie auch noch in wirklichen Aktenordnern. Hier ist das Prozessmanagement entkoppelt von der organisatorischen Realität des Unternehmens.

Sehr häufig werden im Unternehmen sogenannte »Ist-Prozesse« aufgenommen, danach freigegeben und als verbindlich erklärt. Für die Zertifizierung des Managementsystems ziehen Auditorinnen diese Dokumente heran. Aber im »echten Leben« arbeiten die Teams nach ihren eigenen Regeln. Häufig haben sie sich zusätzliche Anleitungen und Dokumente geschaffen, die ihnen im Alltag helfen. Auf der Vorderbühne stellen die Manager Veränderung zur Schau, auf der Hinterbühne wird ein anderes Stück gegeben. Der Begriff »Fake Change« beschreibt diese Beobachtung (z.?B. Kühl 2021 ? Die Zeitschrift für Organisationsentwicklung widmet das ganze Heft dem Begriff Fake Change).

Ähnlich können wir beobachten, dass Unternehmen die Organisation »entlang der Prozesse« umstrukturieren ? und der wirkliche Fortschritt an Wirksamkeit im Alltag überschaubar bleibt. Alle Mitarbeiterinnen wissen: Die neue Struktur ist nur vorübergehend, die nächste Umstrukturierung kommt bestimmt. Sie brauchen eine gewisse Pufferkompetenz, um die immer lauter werdende Kommunikation über Change im Unternehmen zu überhören. Ohne diese Rauschunterdrückung würden sie ihre Arbeit nicht mehr erledigen können. Axel Koch beschreibt dieses Phänomen in seinem Buch »Change mich am Arsch!« (Koch 2017).

Immer wieder hören wir von IT-Projekten zur Digitalisierung von Abläufen im Unternehmen, die auf halbem Weg stecken bleiben, die ihre Budgets sprengen und/oder aus dem Terminplan laufen. Im Laufe des Projektes treten immer mehr Anforderungen zutage, die in der anfänglichen Analyse übersehen wurden oder durch Änderung der Rahmenbedingungen aufgetreten sind. Anforderungen, die in der ersten Analyse mit geringer Priorität bewertet wurden, werden scheinbar plötzlich höher bewertet ? häufig nur, weil Personen an Einfluss gewinnen, die sich in der frühen Phase des Projektes nicht durchsetzen konnten. Projekte sind eben nicht nur von sachlicher Analyse gesteuert, sondern unterliegen auch der sozialen Dynamik im Unternehmen.

In den Lehrbüchern zum Prozessmanagement wird immer wieder betont, wie wichtig die Unterstützung dieser Anstrengung durch das Topmanagement ist. Bei all meinen Projekten habe ich auch zu Beginn des Projektes die Zusicherung gehört, der Vorstand, die Geschäftsführung, die Eigentümer, die Bereichsleiter ? wer immer als »Topmanagement« wahrgenommen wurde ? stünden voll hinter der Sache. Häufig waren auch Vertreterinnen des »Topmanagement« bei einer Kick-off-Veranstaltung dabei, um diese Unterstützung zu signalisieren. Im Laufe des Projektes verschieben sich aber auch für das Management die Prioritäten. Wenn Projekte scheitern ? gleich ob mit organisatorischer oder technischer Ausrichtung ? wird sehr häufig die »fehlende Topmanagement-Attention« als Ursache diagnostiziert.

Schließlich wird immer wieder auf die Notwendigkeit eines Kulturwandels verwiesen, wenn es um Prozessmanagement und Digitalisierung geht. Ich höre dann, dass sich im Unternehmen »eine Prozessdenkweise« etablieren solle, dass man »Silos überwinden« müsse, »Fürstentümer« oder »Erbhöfe« schleifen solle. Prozessmanager fordern ein neues »Mindset«, eine »flache Hierarchie«, mehr »Agilität«. Es ist schwer, sich diesen Begriffen zu entziehen. Man kann einfach nicht »dagegen« sein. Also will sich keiner als jemand outen, der mit diesen Begriffen nichts anzufangen weiß oder sie für leere Buzzwords hält.

1.2.1 Theoretische Grundlagen verstehen

Die Beobachtungen machen deutlich, dass die wissenschaftlich gut fundierten Methoden des Prozessmanagements nicht ausreichen, um die Zusammenarbeit der Menschen, Applikationen und Maschinen in Unternehmen nachhaltig zu steuern. Unternehmen sind soziale Systeme, die nicht mit einer mechanischen Logik der Betriebswirtschaft zu steuern sind. Die tastende Begrifflichkeit von »Mindset« oder »Denkweise« zeigt, dass man hinter den Kennzahlen das Wirken von Kräften wahrnimmt, die man mit den bewährten Methoden nicht richtig greifen kann.

Systemisches Prozessmanagement soll diese Kräfte für Prozessmanagerinnen greifbarer machen. Ich will mit diesem Buch eine Brücke schlagen zwischen der betriebswirtschaftlich-technischen Sicht des Prozessmanagements und dem systemtheoretischen Verständnis von Statik und Dynamik in Organisationen.

Um den Basslauf in der Musik herauszuhören, müssen wir unser Ohr schulen. Um die systemischen Wirkkräfte in Organisationen zu verstehen, müssen wir auf Beobachtungen schauen, die wir sonst leicht übersehen. Dazu brauchen wir einen aufmerksamen Blick und mehr Verständnis für das Leben in sozialen Systemen. Im ersten Teil meines Buches liefere ich daher eine theoretische Grundlage über die sozialen Systeme rund um die Geschäftsprozesse.

Prozesse sind Konstrukte

Prozesse sind bloße Konstrukte. Betriebswirtschaftlich geschulte Prozessmanager haben gelernt, mit normativen Vorgaben und mathematisch herleitbaren Gesetzmäßigkeiten zu argumentieren. Prozesse sind aber keine objektiv feststellbaren Größen in der Betriebswirtschaft, sondern bloße Konstrukte unserer Sprache. Damit wollen wir Zusammenhänge benennen, die bei der Verwendung anderer Konstrukte wie »Abteilung« aus dem Blick geraten. Konstrukte sind immer subjektiv ? es kann also kein richtig oder falsch geben. Im Prozessmanagement arbeiten wir also nicht daran, einen richtigen Prozess zu konstruieren, sondern innerhalb einer Gruppe von Beobachtern zu einem gemeinsamen Konstrukt des Prozesses zu gelangen. In Kapitel 2 erläutere ich die Auswirkungen dieser Sichtweise auf das Prozessmanagement.

Führung und Verantwortung

Prozessmanagement ist ein Instrument der Führung in Organisationen. Führung unterscheidet sich deutlich von Steuerung: Von Steuerung sprechen wir, wenn wir ein mechanisches System (wie eine Maschine) anhand von vorhersehbaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen steuern. In sozialen Systemen gibt es diese klaren Ursache-Wirkungs-Mechanismen nicht. ­Soziale Systeme steuern sich selbst. Durch Führung können wir aber das System stören und damit Interventionen setzen, auf die das System reagieren wird. So können wir die Entwicklung des Systems in (mehr oder weniger weiten) Grenzen beeinflussen. Wie wir mit dem Konstrukt Prozess und den Methoden des Prozessmanagements die Funktionen von Führung unterstützen, beschreibe ich in Kapitel 3.

Prozessverantwortung ist ein zentraler Begriff im Prozessmanagement. Aber wie ist Verantwortung in Prozessen und Verantwortung für Prozesse im Zusammenhang von Verantwortung im Unternehmen überhaupt zu greifen? In Kapitel 4 geht es daher um Verantwortung. Ich frage danach, wie ein Team Verantwortung übernehmen kann, wie Prozesse in der Aufbauorganisation sich an der Verantwortung in der Hierarchie reiben und wie man Verantwortung in Prozessen greifen kann.

Resonante Arbeitsbeziehungen

In Kapitel 5 lade ich zu einer Reise in ein noch wenig erforschtes Terrain ein. Wie können wir mit gut organisierten Prozessen die Bedürfnisse der Menschen befriedigen, die in unseren Organisationen arbeiten? Es erscheint als eine Binsenweisheit, dass Geld und Karriere allein Menschen nicht motivieren. Alle Unternehmen sind aber darauf angewiesen, dass Menschen im Alltag dauerhaft mehr leisten, als sie vertraglich zu leisten verpflichtet sind: vom »Lächeln am Telefon« über »eigenverantwortlich Handeln« bis zu »in den Schuhen der Kunden gehen«. Wenn wir das Bedürfnis der Menschen nach resonanten Weltbeziehungen verstehen und unsere Arbeitsorganisation auf diese resonanten Beziehungen ausrichten, können wir Voraussetzungen dafür schaffen. Prozessmanagement kann dazu einen Beitrag leisten. Ich werde in Kapitel 5 das Konzept der Resonanz in unseren Arbeitsbeziehungen vorstellen.

Veränderung und Teamentwicklung

Prozessmanagement ist immer Veränderung. Sobald wir beginnen, auf die Prozesse im Unternehmen zu schauen, verändern wir bereits die Art unserer Zusammenarbeit. Eine neutrale »Ist-Prozess«-Analyse ist also nicht möglich. Prozessmanagerinnen müssen daher...