1 - Vorwort zur 1. Auflage [Seite 6]
2 - Vorwort zur 2. Auflage [Seite 6]
3 - Geleitwort [Seite 8]
4 - Inhaltsübersicht [Seite 10]
5 - 1 Einführung [Seite 16]
5.1 - 1.1 Japanische Vordenker und Pioniere [Seite 18]
5.2 - 1.2 Das japanische Total Quality Control [Seite 19]
5.3 - 1.3 Hoshin Kanri - Policy Deployment [Seite 20]
5.4 - 1.4 Die Grundlagen der japanischen Produktionsstrategien [Seite 20]
5.5 - 1.5 Kultur der Verbesserungsprozesse [Seite 21]
6 - 2 KAIZEN - der japanische Erfolgsschlüssel [Seite 24]
6.1 - 2.1 KAIZEN Grundlagen [Seite 26]
6.2 - 2.2 Die sieben Qualitätswerkzeuge [Seite 28]
6.3 - 2.3 Die neuen sieben Managementwerkzeuge [Seite 33]
6.4 - 2.4 Die 6W-Hinterfragetechnik & 4W-Checkliste [Seite 38]
6.5 - 2.5 KAIZEN und Innovation [Seite 44]
6.6 - 2.6 Qualitätszirkel [Seite 45]
6.7 - 2.7 KAIZEN und Hansei [Seite 47]
6.8 - 2.8 KAIZEN-Workshop [Seite 48]
6.9 - 2.9 Die Philosophie der kleinen Schritte [Seite 49]
6.10 - 2.10 Just-in-time [Seite 50]
6.11 - 2.11 Vorschlagswesen [Seite 51]
6.12 - 2.12 KAIZEN erlernen und standardisieren [Seite 52]
7 - 3 KVP - ständige, lernende Verbesserung [Seite 54]
7.1 - 3.1 Grundlagen von KVP [Seite 56]
7.2 - 3.2 Qualität senkt Kosten, spart Zeit und Ressourcen [Seite 56]
7.3 - 3.3 Qualitätsbedingte Verluste eliminieren [Seite 57]
7.4 - 3.4 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess [Seite 60]
7.5 - 3.5 Qualitätsverbesserungsteam [Seite 62]
7.6 - 3.6 Null-Fehler-Management [Seite 63]
7.7 - 3.7 Einbeziehung der Mitarbeiter [Seite 69]
8 - 4 Lean Production Management [Seite 74]
8.1 - 4.1 Total Process Improvement [Seite 76]
8.2 - 4.2 Lean Management, schlanke Strukturen [Seite 77]
8.3 - 4.3 Lean Production, schlanke Fertigung [Seite 78]
8.4 - 4.4 Vermeidung von Verschwendung [Seite 83]
8.5 - 4.5 Führungskultur [Seite 89]
8.6 - 4.6 Umsetzung und Kennzahlen [Seite 90]
8.7 - LPM [Seite 74]
9 - 5 TPM - Total Productive Maintenance [Seite 94]
9.1 - 5.1 Definition und Kennzeichen [Seite 96]
9.2 - 5.2 Erhöhung der Gesamtanlageneffizienz [Seite 99]
9.3 - 5.3 Organisation von TPM [Seite 102]
9.4 - 5.4 Rüstzeitminimierung [Seite 110]
9.5 - 5.5 Auswirkungen von TPM [Seite 113]
9.6 - 5.6 Zusammenfassende Betrachtung von TPM [Seite 113]
10 - 6 Shop Floor Management SFM [Seite 116]
10.1 - 6.1 Selbstmanagement der Mitarbeiter [Seite 118]
10.2 - 6.2 Minifirmen innerhalb des Unternehmens [Seite 118]
10.3 - 6.3 Glass Wall Management [Seite 119]
10.4 - 6.4 Visual Management [Seite 120]
11 - 7 Toyota Produktions-System TPS [Seite 122]
11.1 - 7.1 Grundlage [Seite 124]
11.2 - 7.2 Die tragenden Säulen von TPS [Seite 125]
11.3 - 7.3 KANBAN - der einfache Bestell- und Lieferzettel [Seite 126]
11.4 - 7.4 Heijunka - Produktionsnivellierung [Seite 128]
11.5 - 7.5 One-Piece-Flow-Zellen und PULL-System [Seite 130]
11.6 - 7.6 Wertstromanalyse [Seite 136]
11.7 - 7.7 JIDOKA - Die Autonome Qualitätssicherung mit Null-Fehler [Seite 140]
11.8 - 7.8 Partnerschaft mit Lieferanten [Seite 142]
11.9 - 7.9 Systematik der Produktionsschritte [Seite 143]
11.10 - 7.10 Das TPS-Haus [Seite 144]
11.11 - 7.11 Total TPS [Seite 145]
11.12 - 7.12 Die 14 Prinzipien des Toyota-Weges [Seite 146]
11.13 - 7.13 Unternehmensethik [Seite 149]
11.14 - 7.14 Zusammenfassende Betrachtung des TPS [Seite 151]
12 - 8 GD³ - Lean Development Produktentwicklung in Japan [Seite 154]
12.1 - 8.1 Lean Development LD und Mizenboushi [Seite 156]
12.2 - 8.2 Das GD3- Konzept [Seite 157]
12.3 - 8.3 Simultaneous Engineering [Seite 158]
12.4 - 8.4 Quality Function Deployment [Seite 159]
12.5 - 8.5 Design Review Based on Failure Mode [Seite 166]
12.6 - 8.6 Design of Experiments [Seite 168]
12.7 - 8.7 Toyota's Produktentwicklungsprozess [Seite 171]
13 - 9 Japanisches Rechnungswesen [Seite 174]
13.1 - 9.1 Markt- und Strategieorientierung [Seite 176]
13.2 - 9.2 Zielkostenrechnung [Seite 176]
13.3 - 9.3 Qualitätsbezogene, nichtfinanzielle Maßgrößen [Seite 177]
14 - 10 Qualitätspreise in Japan [Seite 178]
14.1 - 10.1 Deming-Preis [Seite 180]
14.2 - 10.2 Japan Quality Control Award [Seite 181]
15 - 11 Resümee [Seite 182]
15.1 - 11.1 Charisma und Ideen [Seite 184]
15.2 - 11.2 Folgerungen für die Automobilindustrie [Seite 185]
15.3 - 11.3 Ausblick [Seite 186]
16 - Glossar [Seite 188]
17 - Literatur [Seite 192]
18 - Abbildungsverzeichnis [Seite 194]
19 - Index [Seite 198]
20 - Autorenprofil [Seite 202]
"5 TPM – Total Productive Maintenance (S. 93-94)
5.1 Definition und Kennzeichen
Total Productive Maintenance stellt ein Konzept zur optimalen Nutzung der Produktionsanlagen auf der Basis von vorbeugender Ausfallvermeidung und ständiger Verbesserung der Anlagenverfügbarkeit dar. Dieser Ansatz zielt darauf ab, dem Maschinenbediener nicht nur die Ausführung der Routineinstandhaltung, sondern auch die Verantwortung für den einwandfreien Zustand der gesamten Produktionsanlage zu übertragen. Dadurch wird dieser zum Experten für Bedienung, Instandhaltung und Fertigung, also für den jeweils gesamten Produktionsprozess. TPM kann somit kurz als „Produktive, autonome Instandhaltung“ [2] bezeichnet werden.
Das TPM-Konzept wurde entwickelt, um eine hundertprozentige Verfügbarkeit der Maschinen zu erreichen. Im Gegensatz zur klassischen Instandhaltung, die als Hilfsbetrieb oder als Servicefunktion der Produktion verstanden wird, verfolgt TPM eine viel weitergehende Zielsetzung, da alle Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess miteinbezogen werden.
Das Ziel von TPM ist die Maximierung der Anlageneffizienz, die durch die Etablierung eines durchgehenden Systems der produktiven Instandhaltung über die gesamte Lebensdauer der Anlage erreicht werden soll. Verschiedene Bereiche wie Ingenieurwesen, Anlagenbetreiber oder Instandhaltung sind an den TPM-Aktivitäten beteiligt, wobei jeder Beschäftigte vom Top- Manager bis zum Mitarbeiter im Werk mit eingeschlossen ist.
Durch Kleingruppen-Aktivitäten und durch die Verantwortung für ihre Maschine wird einerseits die Motivation der Mitarbeiter erhöht, und andererseits führt die erhöhte Aufmerksamkeit für die Anlage zu einer Verringerung der Störungen in den Prozessabläufen. Bei der modernen Aufarbeitung der Thematik hat sich K. Matyas [2] besondere Verdienste erworben.
5.1.1 Kennzeichen von TPM
Die autonome Ausführung der Instandhaltungsaktivitäten im Werk wird von der Managementseite oft als „Nur die Mitarbeiter sind zuständig“ missverstanden. Um wirklich effektiv zu sein, muss TPM durch alle Ebenen und Abteilungen hindurch praktiziert werden. Vom Japan Institute of Plant Maintenance werden die Ziele von TPM mit der „Maximierung der Effizienz der Ausstattung unter Einbeziehung der umfassenden vorbeugenden Instandhaltung“ bezeichnet.
Durch Gruppenarbeit und freiwilliges Engagement werden die Mitarbeiter zur Instandhaltung motiviert. Total Productive Maintenance vereinigt folgende drei Maßnahmen (siehe auch Bild 5-1):
1. Totale Anlageneffizienz (Total Effectiveness) zeigt das Streben von TPM nach wirtschaftlicher Effizienz oder Gewinn. Mit der Bezeichnung total ist hier die Maximierung der Anlageneffizienz gemeint.
2. Totale Anlagenerhaltung (Total Maintenance System) beinhaltet die Vorbeugung bei der Instandhaltung, Verbesserung der Instandhaltbarkeit sowie die zustandsabhängige Instandhaltung. TPM etabliert ein durchgehendes System der produktiven Instandhaltung für die gesamte Lebensdauer der Anlage. Ein weiteres Ziel der totalen Anlagenerhaltung ist die Prävention bzw. Vermeidung der Instandhaltung z.B. durch den Einsatz von Lebensdauerschmierung oder hydraulischer Ventilnachstellung statt manueller Einstellung.
3. Totale Mitarbeiterbeteiligung und -identifikation (Total Participation of all employees): TPM wird in den verschiedenen Abteilungen des Unternehmens (Technische Planung, Anlagenbetreiber, Instandhaltung) eingeführt und bezieht jede(n) Mitarbeiter(in) vom Top-Management bis zum(r) Arbeiter(in) im Werk ein."
