Innovationen angehen

Die großen traditionellen Dampfer werden von den kleinen, wendigen Schnellbooten überholt. Dieses Prinzip gilt auch im Unternehmenskontext. Wer nur auf Altbewährtes setzt, schippert abgehängt hinterher oder geht gar unter. Die Lösung? Innovation! In diesem Kapitel erfahren Sie, was es dazu braucht, den Kurs in Richtung Innovation einzuschlagen:

• die richtige Strategie,
• Dynamic Capabilities,
• Innovationskompetenzen und
• die passenden Innovationsformate.

Innovation als Unternehmensstrategie

Innovationen leisten einen wichtigen Beitrag zum Wirtschaftswachstum und sie schaffen Arbeitsplätze. In der Vergangenheit gab es immer wieder Produktivitätssprünge, die vor allem auf Kombinationen aus Geschäftsmodell- und Technologie-Innovationen zurückzuführen waren.

Digitalisierung ist nicht gleich Innovation

Digitale Technologien entwickeln sich immer schneller fort. Dauerte die flächendeckende Versorgung der Bevölkerung mit Telefon oder Radio noch Jahrzehnte, haben sich das Internet und die Smartphones binnen weniger Jahre etabliert.

Organisationen beschäftigen sich im Zuge der Digitalisierung immer mehr mit ihrer eigenen Innovationsfähigkeit, und sie haben den Mut, ganz neue Wege zu gehen. Dabei ist jedoch zu differenzieren. Nur weil ein Unternehmen einen hohen Digitalisierungsgrad aufweist, ist es nicht automatisch innovativ. Es kann eine durchaus hohe Innovationsfähigkeit besitzen, muss aber dabei nicht automatisch schon digital sein.

Innovationsfähigkeit und Digitalisierungsgrad im Überblick

Dennoch ist die Digitalisierung immer noch der entscheidende Wachstumshebel für die innovativen Lösungen der Zukunft. Digitale Innovationen eröffnen insbesondere für mittelständische Unternehmen ungeahnte Wachstumsfelder, so beispielsweise über Produkt-Service-Kombinationen oder intelligente, datengetriebene und vernetzte Services (sog. Service Innovation).

Das Neu- und das Altgeschäft im Fokus

Die Unternehmen müssen nur einen geeigneten Weg finden, diese Chancen auch zu nutzen. Denn die meisten Organisationen sind - anders als Start-ups - nicht schnell und anpassungsfähig genug, um Ideen in Innovationen zu transformieren. Zudem schleppen etablierte Unternehmen ihre Vergangenheit mit: Sie müssen das über viele Jahre hinweg entwickelte Geschäft weiterhin betreiben und können es nicht einfach aufgeben. Sie orientieren sich zuallererst an den Bestandskunden und ihren Bedürfnissen, denn damit sind sie erfolgreich und auch gut ausgelastet. Das verleitet zur nachvollziehbaren Frage: Warum etwas anders machen, wenn die Zahlen stimmen?

Das ist allerdings die falsche Frage. Die richtigen Fragen lauten anders: Sind die Kunden wirklich glücklich oder begeistert mit der Lösung, die Sie ihnen heute anbieten? Und: Sind die aktuellen Kunden auch die Kunden, die Sie auch in Zukunft noch haben werden? Oder gibt es vielleicht heute schon einen Kundentypus, der repräsentativ für eine zukünftige Kundengruppe steht?

Ein simples Beispiel, warum solche Fragen wichtig sind, liefern die Entwicklungen im Bereich Mobilität.

BEISPIEL: VERHALTENSÄNDERUNGEN VON ZIELGRUPPEN Während Daimler heute immer noch Autos produziert und verkauft, verändern sich parallel dazu die Anspruchshaltung und Präferenzen der jüngeren Zielgruppen im Hinblick auf ihre Mobilität. Das gilt vor allem in Ballungsgebieten. So waren im Jahr 2017 circa 60 % der Kunden des Mobilitäts-Service »Car 2 Go« unter 36 Jahre alt. Fieberte man früher als Jugendlicher und junger Erwachsener noch auf das eigene Auto als Statussymbol hin, heißt es heute in der Stadt: Teilen statt besitzen. Nachhaltig statt schnell.

Anhand dieses Beispiels wird schnell klar, dass Unternehmen gut daran tun, unterschiedliche Leistungen für unterschiedliche Zielgruppen zu erbringen, und zwar zeitgleich.

Bestehende Unternehmen, die konsequent innovieren wollen, sollten neben der Optimierung ihres bereits bestehenden Geschäfts (sog. Exploitation) auch laufend die Generierung des Neugeschäfts im Blick haben (sog. Exploration). Diese beiden strategischen Stoßrichtungen in einen zielorientierten Einklang miteinander zu bringen (Ambidextrie) und die jeweiligen Voraussetzungen dafür zu schaffen, ist eine große Herausforderung. Denn beide Ziel-Ansätze bedürfen unterschiedlicher, zum Teil konträrer organisatorischer Voraussetzungen, etwa bei der Organisationskultur- und -struktur, der Auswahl der Mitarbeiter und der Aufgaben, sowie bei den Steuerungsgrößen und der generellen Denkhaltung.

Kriterium Exploitation Exploration Ziel Effizienz Innovation Zweck Optimierung des bestehenden Geschäfts Generierung von Neugeschäft Art der Aufgaben Operationale Aufgaben Unternehmerische Aufgaben Steuerungsgrößen Kosten & Profit Wachstum & Marktfeedback Strukturen Formelle und feste Strukturen Anpassungsfähige Strukturen Entscheidungsbasis Wissen Annahmen Kulturfokus Risikoaversion durch Fehlervermeidung Risikoaffinität durch Experimente Denkhaltung Feste Ertragsrückflüsse werden erwartet Bestimmte Verluste werden bewusst in Kauf genommen

So manches große Unternehmen, wie z. B. Amazon, hat es geschafft, diese Ambidextrie tief bei sich in der Kultur und den Abläufen zu verankern. Doch ist dies genauso bei manchen mittelständischen Unternehmen zu beobachten. Eines dieser Unternehmen mit circa 150 Mitarbeitern und Vertretungen in mehr als 30 Ländern ist die Firma Single Temperiertechnik GmbH aus Baden-Württemberg.

BEISPIEL: SINGLE TEMPERIERTECHNIK GMBH Seit über 40 Jahren entwickelt der Maschinenbauer Single hochwertige Temperiergeräte für seine Kunden wie z. B. Kunststoffverarbeiter und Hersteller von Kunststoffmaschinen, die Druckgießtechnik, die chemische, die pharmazeutische und die Lebensmittelindustrie. 2017 hatte sich die Firma vorgenommen, neue Wege mithilfe von digitalen Technologien und agilen und kundenzentrierten Methoden zu gehen: Man entwickelte abseits der normalen Prozesse eine digitale Kundenlösung. Diese hat das Ziel, auch Daten der Maschinen erfassbar und auswertbar zu machen. Anlässlich dieses Projekts hat man während der Entwicklung herausgefunden, dass ein Remote-Zugriff auf das Temperiergerät für manche Kunden einen großen Nutzen darstellt, weshalb man diese Funktionalität ergänzend entwickelte. Das Innovationsergebnis, Single Smart Line genannt, gilt heute als eine Best-Practice-Lösung, die sogar im Rahmen des Wettbewerbs »Industrie 4.0 in Baden-Württemberg« Ende 2019 als eine von wenigen Lösungen im Bereich Künstliche Intelligenz ausgezeichnet wurde.

Die Innovationsfähigkeiten von Unternehmen

Die genannten strategischen Stoßrichtungen sind wichtig, um von beiden gegenwärtigen Entwicklungen zu profitieren und das Überleben zu sichern. Eine noch wichtigere Rolle spielen jedoch die Fähigkeiten eines Unternehmens, Innovationen überhaupt entwickeln und umsetzen zu können.

Bislang ging man davon aus, dass ein Unternehmen von sich heraus mit seinen eigenen Kompetenzen und vorhandenen Ressourcen innovativ sein kann (sog. ressourcenbasierter Ansatz). Angesichts einer vernetzten Welt und des demokratischen Zugangs zu Wissen ist diese Sichtweise heute immer weniger zutreffend: Möchten sich Unternehmen heute und in Zukunft noch differenzieren, um sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern, müssen sie laufend in der Lage sein, sich an die dynamischen Markt- und Umweltbedingungen anzupassen.

Dynamic Capabilities: Entwicklungs-, Kooperations- und Finanzierungsfähigkeiten

Wer innovationsfähig sein will, braucht sog. Dynamic Capabilities. Das sind neue Fähigkeiten, interne und externe Kompetenzen zu integrieren, aufzubauen oder neu zu konfigurieren, um den Anforderungen der dynamischen Umwelt gerecht zu werden. Dazu zählen im Innovationskontext speziell Entwicklungs-, Kooperations- und Finanzierungsfähigkeiten.

Wichtig dabei ist, dass Unternehmen in der Lage sind, externe Kompetenzen genauso zielführend und ergebnisorientiert zu managen und in ihre eigenen Abläufe zu integrieren wie die eigenen Kompetenzen....