Wettbewerbsstrategie

Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten
 
 
Campus (Verlag)
  • 12. Auflage
  • |
  • erschienen am 14. Februar 2013
 
  • Buch
  • |
  • Hardcover
  • |
  • 486 Seiten
978-3-593-39844-0 (ISBN)
 
Seit 25 Jahren ist Porters Buch zur Wettbewerbsstrategie der Klassiker zum Thema und Pflichtlektüre für Führungskräfte. Schritt für Schritt entwickelt der Autor alle Instrumente, die ein Manager für die Branchenanalyse benötigt. Wer neue Wettbewerbsstrategien kennenlernen, entwickeln und bewerten will, braucht Porter.

Porters Ausführungen erklären die grundlegenden Kräfte des brancheninternen Wettbewerbs. Fundiert und praxisnah werden konkrete Methoden zur Analyse von Branchen vorgestellt und es wird gezeigt, wie man diese gewinnbringend einsetzt. Porters Buch ist eines der wenigen Bücher, das die Bezeichnung »Meilenstein« wirklich verdient.
weitere Ausgaben werden ermittelt
Michael E. Porter ist Professor an der Harvard Business School. Die von ihm entwickelten Graduiertenprogramme über Branchen- und Wettbewerbsanalysen wurden zum meistbelegten Wahlfach in der Geschichte der Harvard Business School. Porter ist Verfasser mehrerer Bücher, Berater führender Unternehmen und schreibt Leitartikel für das Wall Street Journal.
Inhalt

Vorwort zur 12. Auflage vom Verleger der deutschen Ausgabe9

Vorwort zur 10. Auflage11

Vorwort zur 1. Auflage21

Einleitung25

Teil I: Allgemeine analytische Methoden35

Kapitel 1: Die Strukturanalyse von Branchen 37

Strukturelle Determinanten der Wettbewerbsintensität 39
Strukturanalyse und Wettbewerbsstrategie 67
Strukturanalyse und Branchendefinition 70

Kapitel 2: Typen von Wettbewerbsstrategien 73

Drei Strategietypen 73
Zwischen den Stühlen 81
Risiken der Strategietypen 84

Kapitel 3: Ein System zur Konkurrentenanalyse 88

Die Elemente der Konkurrentenanalyse 90
Die Synthese der vier Elemente - Das Reaktionsprofil
des Konkurrenten 111
Konkurrentenanalyse und Branchenprognosen 116
Die Notwendigkeit eines Nachrichtensystems über Konkurrenten 116
Kapitel 4: Marktsignale 120

Arten von Marktsignalen 121
Hinweise aus der Vergangenheit 133
Kann die Aufmerksamkeit für Marktsignale das Unternehmen
ablenken?133

Kapitel 5: Wettbewerbsmaßnahmen 135

Brancheninstabilität: Die Wahrscheinlichkeit von
Wettbewerbskriegen 137
Wettbewerbsmaßnahmen 139
Verpflichtung 149
Orientierungspunkte 156
Eine Bemerkung über Information und Geheimhaltung 157

Kapitel 6: Die Strategie gegenüber Abnehmern und Lieferanten 159

Die Auswahl der Abnehmer 159
Einkaufsstrategie 175

Kapitel 7: Die brancheninterne Strukturanalyse 180

Die Dimensionen der Wettbewerbsstrategie 181
Strategische Gruppen 183
Strategische Gruppen und die Rentabilität eines Unternehmens 197
Schlussfolgerungen für die Strategieformulierung 205
Die Karte der strategischen Gruppen als analytisches
Instrument 210

Kapitel 8: Branchenentwicklung 214

Grundkonzepte der Branchenentwicklung 215
Evolutionäre Prozesse 222
Schlüsselbeziehungen im Prozess der Branchenentwicklung 246
Teil II: Typische Branchensituationen 251

Kapitel 9: Wettbewerbsstrategie in zersplitterten Branchen 253

Was führt zur Zersplitterung einer Branche? 254
Wie kann die Zersplitterung überwunden werden? 259
Mit der Zersplitterung fertig werden 266
Strategische Fallen 271
Strategieformulierung 273

Kapitel 10: Wettbewerbsstrategie in jungen Branchen 276

Die Struktur junger Branchen 277
Hindernisse für die Branchenentwicklung 282
Frühe und späte Märkte 287
Strategische Entscheidungen 292
Prognosemethoden 298
Branchen, in die man eintreten sollte 299

Kapitel 11: Der Übergang der Branche zur Reife 300

Der Branchenwandel während des Übergangs 301
Strategische Konsequenzen des Übergangs 304
Strategische Sackgassen der Übergangsphase 311
Organisatorische Konsequenzen der Reifephase 314
Der Übergang der Branche und der Unternehmensleiter 317

Kapitel 12: Wettbewerbsstrategie in schrumpfenden Branchen 320

Die strukturellen Determinanten des Wettbewerbs in der
Niedergangsphase 322
Strategische Alternativen in der Niedergangsphase 336
Die Auswahl einer Strategie für die schrumpfende Branche 341
Gefahren im Niedergang 343
Vorbereitung auf den Niedergang 344
Kapitel 13: Wettbewerb in weltweiten Branchen 346

Ursachen und Hindernisse für den weltweiten Wettbewerb 348
Die Entstehung weltweiter Branchen 360
Wettbewerb in weltweiten Branchen 364
Strategische Alternativen des weltweiten Wettbewerbs 367
Trends, die den weltweiten Wettbewerb beeinflussen 369

Teil III: Strategische Grundsatzentscheidungen 373

Kapitel 14: Die strategische Analyse der vertikalen Integration 375

Strategische Nutzen und Kosten der vertikalen Integration 377
Spezifische strategische Aspekte der Vorwärtsintegration 392
Spezifische strategische Aspekte der Rückwärtsintegration 395
Langfristige Verträge und Einsparungen aus der Integration 396
Falsche Erwartungen an die vertikale Integration 400

Kapitel 15: Kapazitätserweiterung 403

Elemente der Entscheidung zur Kapazitätserweiterung 404
Ursachen von Überkapazitäten 408
Präventivstrategien 417

Kapitel 16: Eintritt in neue Märkte 421

Eintritt durch interne Entwic
Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern begegnet uns in der vertrauten Form der Positionskämpfe - also in Form von Taktiken wie Preiswettbewerb, Werbeschlachten, Einführung neuer Produkte und verbesserten Service- oder Garantieleistungen. Die Rivalität entsteht, weil einer oder mehrere der Konkurrenten sich entweder dazu gedrängt fühlen oder die Möglichkeit sehen, ihre Position zu verbessern. In den meisten Branchen wirken sich die Maßnahmen eines Unternehmens spürbar auf seine Konkurrenten aus und führen deshalb häufig zu Vergeltungs- oder Gegenmaßnahmen; die Unternehmen sind wechselseitig abhängig. Eine Eskalation von Maßnahmen und Gegenmaßnahmen führt möglicherweise dazu, dass alle Wettbewerber darunter leiden und am Ende schlechter dastehen als zuvor.
Bestimmte Konkurrenzformen, namentlich Preiswettbewerb, sind hochgradig instabil und bergen die Wahrscheinlichkeit in sich, dass sich die Rentabilität der gesamten Branche verschlechtert. Preissenkungen werden schnell und ohne Mühe von den Rivalen gekontert und führen anschließend zu geringeren Erträgen für alle (es sei denn, die Preiselastizität der Nachfrage nach dem Branchenprodukt ist ausreichend hoch). Hingegen können Werbeschlachten durchaus die Nachfrage ausweiten oder die Produktdifferenzierung in der Branche vertiefen, zum Vorteil aller Unternehmen.
Die Rivalität in manchen Branchen wird mit Ausdrücken wie "kriegerisch", "erbittert" oder "mörderisch" charakterisiert, während sie in anderen Branchen "höflich" oder "vornehm" genannt wird. Intensive Rivalität ist das Ergebnis einer Reihe zusammenwirkender struktureller Faktoren:

Zahlreiche oder gleich ausgestattete Wettbewerber. Wenn es viele Wettbewerber gibt, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass einige Unternehmen glauben, sie könnten Maßnahmen ergreifen, ohne dass die anderen davon Notiz nehmen. Selbst wenn es relativ wenige Unternehmen gibt, die aber im Hinblick auf ihre Größe und ihre erkennbaren Mittel relativ ausgeglichen sind, wird ein instabiler Zustand geschaffen, weil nämlich die Kampfbereitschaft in diesem Fall besonders hoch sein kann und die Mittel für dauerhafte und harte Vergeltungsmaßnahmen vorhanden sind. Ist die Branche hingegen hoch konzentriert oder wird sie durch ein oder wenige Unternehmen dominiert, so wird die relative Stärke selten falsch eingeschätzt; der oder die Branchenführer können sowohl disziplinierend als auch kooperativ (zum Beispiel als Vorreiter bei den Preisen) eingreifen.
Im Wettbewerb vieler Branchen spielen ausländische Unternehmen eine wichtige Rolle, indem sie durch Experten oder Direktinvestitionen unmittelbar teilnehmen. Wenngleich ausländische Wettbewerber einige (später zu erläuternde) Besonderheiten aufweisen, sollten sie für die Zwecke der Strukturanalyse wie inländische Konkurrenten behandelt werden.

Langsames Branchenwachstum. Bei langsamem Branchenwachstum bedeutet Wettbewerb für Unternehmen, die expandieren wollen, in erster Linie Kampf um die Höhe des Marktanteils. Die Konkurrenz um Markt­anteile ist hier wesentlich intensiver als bei schnellem Wachstum, wo alle Unternehmen ihre Ergebnisse verbessern, wenn sie nur mit der Branche mithalten, und wo ihre finanziellen und personellen Ressourcen durch die Branchenexpansion vollständig gebunden sein können.
Hohe Fix- oder Lagerkosten. Hohe Fixkosten üben auf alle Unternehmen den Druck aus, ihre Kapazitäten möglichst stark auszulasten, was bei zunächst vorhandenen Überschusskapazitäten oft zu schnell eskalierenden Preissenkungen führt. Viele Grundstoffindustrien wie zum Beispiel Papier und Aluminium leiden unter diesem Problem. Entscheidend ist das Verhältnis der Fixkosten zum hinzugefügten Mehrwert (der Wertschöpfung), und nicht der Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten. Unternehmen, bei denen ein großer Teil der Kosten auf den Kauf von externen Inputs entfällt (geringe Wertschöpfung), können gewaltig unter Druck stehen, ei

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