Moderne Personalentwicklung
Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern
3rd Edition
Published on 9. January 2009
VIII, 424 pages
978-3-8349-8097-7 (ISBN)
Description
Fragen der Personalentwicklung sind heute in allen Bereichen der Wirtschaft von großer Bedeutung. Die Autoren befassen sich unter anderem mit neuen Perspektiven auf dem Gebiet der Personalentwicklung, Fragen des Assessments und des Performance Managements, neuen Lern- und Entwicklungsformen sowie der Laufbahnplanung und den Besonderheiten der Personalentwicklung im öffentlichen Sektor. Durch die Mitwirkung angesehener Wissenschaftler und Praktiker ist ein hohes Maß sowohl an theoretischer Fundierung als auch an Praxisorientierung gegeben. Ein leserfreundliches Layout, ein umfangreiches Stichwortverzeichnis sowie eine konsequente Orientierung der Beiträge am Buchkonzept stellen den besonderen Nutzen des Buches dar. Für die dritte Auflage wurden alle Beiträge, einschließlich der Literaturverzeichnisse, aktualisiert.
More details
Other editions
Additional editions
Book
10/2008
3rd Edition
Springer Gabler
€84.99
Shipment within 7-9 days
Previous edition
Norbert Thom | Robert J. Zaugg
Moderne Personalentwicklung
Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern
E-Book
12/2007
2nd Edition
Springer Gabler
€36.99
Available for download
Persons
Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Norbert Thom ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, Gründer und Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern. Mit Personalentwicklung beschäftigt er sich seit drei Jahrzehnten. Weitere Schwerpunkte: Organisation und Public Management.
Prof. Dr. Robert J. Zaugg ist Dozent für Personalmanagement und Organisation an der Universität Freiburg (Schweiz) sowie Unternehmensberater. Forschungsschwerpunkte: Personal- und Organisationsmanagement, Leadership und Fallstudienmethodik.
Prof. Dr. Robert J. Zaugg ist Dozent für Personalmanagement und Organisation an der Universität Freiburg (Schweiz) sowie Unternehmensberater. Forschungsschwerpunkte: Personal- und Organisationsmanagement, Leadership und Fallstudienmethodik.
Content
Konzipieren.- Trends in der Personalentwicklung.- Nachhaltige Personalentwicklung.- Die neue Rolle der Personalentwicklung.- Beurteilen.- 360-Grad-Feedback.- Management-Development-Systeme.- Performance Management.- Praxis im Performance Management.- Fördern.- Coaching als Instrument der Personalentwicklung.- Mentoring bei der Schweizerischen Post.- Schlüsselkompetenzen erfassen und entwickeln.- Blended Learning.- E-Learning strategisch verankern.- Entwickeln.- Unternehmensentwicklung erfordert Personalentwicklung.- Betriebliche Karriereplanung.- Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung.- Laufbahnplanung aus Sicht des Executive Search.- Fachlaufbahnen.- Business Process Reengineering von Zielvereinbarungen.- Auf der Suche nach exzellenten Trainee-Programmen.- Personalentwicklung im öffentlichen Sektor.- Verwaltungsmodernisierung und Personalentwicklung.- Managemententwicklung in einer öffentlichen Verwaltung.- Management Development in der öffentlichen Verwaltung.- Thesen.- Thesen zur Personalentwicklung.
"Trends in der Personalentwicklung (S. 4)
Norbert Thom
1 Einleitung
Bei der Personalentwicklung wird es auch zukünftig darum gehen, die Anforderungsprofile der Stellen mit den Fähigkeitsprofilen der Stelleninhaber in bestmögliche Übereinstimmung zu bringen. Auch wenn die Grundfragestellung unverändert geblieben ist, entwickelten sich in jüngerer Zeit neue Schwerpunkte der Problemstellung. Diesen soll der nachfolgende Artikel nachgehen. Nach der Klärung des Personalentwicklungsverständnisses des Verfassers werden ausgewählte Trends der Personalentwicklung dargestellt.
2 Verständnis von Personalentwicklung
Ein Unternehmen rekrutiert selten absolut fertig ausgeformte Fähigkeitspotenziale durch Beschaffung von aussen oder innen, sondern es baut die benötigten Fähigkeits potenziale selbst auf (vgl. Drumm 2008: 381). Zur Erlangung dieser Fähigkeiten ergeben sich im Unternehmen zwei Gruppen von PE Massnahmen - bildungsbezogene und stellenbezogene (vgl. Thom 1992 und Thom 2007) -, welche im Folgenden näher erläutert werden. Die PE stützt sich dabei auf Informationen über Personen (z. B. Leis tung, Potenzial), Organisationseinheiten (z. B. Anforderungsprofile) und relevante Märkte (z. B. Bildungsmarkt) (vgl. Thom 1992: 1676 f. ).
Vor Initiierung der einzelnen Massnahmen gilt es, für den betroffenen Mitarbeiter einen Abgleich zwischen dem Anforderungsprofil der Stelle bzw. der Zielstelle und dem momentanen Fähigkeits profil zu erstellen. Dem so ermittelten Defizit soll mit Hilfe von bildungs und stellen bezogenen PE Massnahmen begegnet werden (vgl. dazu Abbildung 2 1).
Die bildungsbezogenen PE Massnahmen beinhalten eine explizite Qualifizierungsabsicht und können unterteilt werden in Ausbildung (z. B. Lehre), Weiterbildung (z. B. Nachdiplomkurse) und Umschulung. Die in der Ausbildung vermittelten und erlernten ganzheitlichen Qualifikationen (Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen) dienen dazu, dass der Mitarbeiter "[...] flexibel einsetzbar, für anspruchsvolle Tätigkeiten qualifiziert und offen für zusätzliche notwendige Weiterbildung ist"" (Becker 1999: 156).
Aus diesem Grund haben verschiedene Grossunternehmen ihre Lehrlingsausbildungen neu strukturiert und bilden nicht mehr in so genannten Monopolberufen aus, welche nur noch in wenigen Betrieben Verwendung finden. Stattdessen werden die benötigten Qualifikationen mit Fertigkeiten anderer Berufe ergänzt und so z. T. zu neuen Berufsbildern zusammengesetzt. Dies erhöht die Arbeitsmarktfähigkeit des Mitarbeitenden und min dert zugleich die Verantwortung des Unternehmens gegenüber dem Arbeitnehmer i. S. einer Arbeitsplatzgarantie.
Im Rahmen der Weiterbildung können Anpassungs , Ergänzungs und Höherqualifizierungsaktivitäten unterschieden werden. Während Anpassungsmassnahmen der Erfüllung gegenwärtiger Stellenanforderungen dienen, werden mit anderen Aktivitäten neue Qualifikationen erworben. Es gilt also, neben den unumgänglichen Repetierungs und Anpassungskursen insbesondere auch die notwendigen zusätzlichen Qualifizierungen für die angestrebten neuen Stellen zu erlangen.
Zu den klassischen Weiterbildungsmass nahmen zählen primär Schulungen und Kurse. Dabei kann es sich um betriebseigene oder betriebsexterne Schulungsanbieter handeln. Je nach Grösse des Unternehmens und Stellenwert der Lerninhalte ist es wenig sinnvoll, betriebseigene Schulungen durchzu führen. In diesem Falle sind auch Lernmodule externer Weiterbildungsanbieter in Be tracht zu ziehen.
Bei der Zusammenarbeit des Unternehmens mit externen Bildungsinstitutionen ist in letzter Zeit vor allem der Begriff der Corporate University (CU) geprägt worden. Er bezeichnet die Zusammenarbeit des Unternehmens mit einer Universität oder Hochschule im Dienst der Mitarbeiterschulung (vgl. Kraemer 2000: 108).
Aus Sicht des Unternehmens geht es dabei insbesondere um die Erschliessung aktueller Lehr und Forschungs inhalte bei entsprechender unternehmensgerechter Aufbereitung. "
Norbert Thom
1 Einleitung
Bei der Personalentwicklung wird es auch zukünftig darum gehen, die Anforderungsprofile der Stellen mit den Fähigkeitsprofilen der Stelleninhaber in bestmögliche Übereinstimmung zu bringen. Auch wenn die Grundfragestellung unverändert geblieben ist, entwickelten sich in jüngerer Zeit neue Schwerpunkte der Problemstellung. Diesen soll der nachfolgende Artikel nachgehen. Nach der Klärung des Personalentwicklungsverständnisses des Verfassers werden ausgewählte Trends der Personalentwicklung dargestellt.
2 Verständnis von Personalentwicklung
Ein Unternehmen rekrutiert selten absolut fertig ausgeformte Fähigkeitspotenziale durch Beschaffung von aussen oder innen, sondern es baut die benötigten Fähigkeits potenziale selbst auf (vgl. Drumm 2008: 381). Zur Erlangung dieser Fähigkeiten ergeben sich im Unternehmen zwei Gruppen von PE Massnahmen - bildungsbezogene und stellenbezogene (vgl. Thom 1992 und Thom 2007) -, welche im Folgenden näher erläutert werden. Die PE stützt sich dabei auf Informationen über Personen (z. B. Leis tung, Potenzial), Organisationseinheiten (z. B. Anforderungsprofile) und relevante Märkte (z. B. Bildungsmarkt) (vgl. Thom 1992: 1676 f. ).
Vor Initiierung der einzelnen Massnahmen gilt es, für den betroffenen Mitarbeiter einen Abgleich zwischen dem Anforderungsprofil der Stelle bzw. der Zielstelle und dem momentanen Fähigkeits profil zu erstellen. Dem so ermittelten Defizit soll mit Hilfe von bildungs und stellen bezogenen PE Massnahmen begegnet werden (vgl. dazu Abbildung 2 1).
Die bildungsbezogenen PE Massnahmen beinhalten eine explizite Qualifizierungsabsicht und können unterteilt werden in Ausbildung (z. B. Lehre), Weiterbildung (z. B. Nachdiplomkurse) und Umschulung. Die in der Ausbildung vermittelten und erlernten ganzheitlichen Qualifikationen (Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen) dienen dazu, dass der Mitarbeiter "[...] flexibel einsetzbar, für anspruchsvolle Tätigkeiten qualifiziert und offen für zusätzliche notwendige Weiterbildung ist"" (Becker 1999: 156).
Aus diesem Grund haben verschiedene Grossunternehmen ihre Lehrlingsausbildungen neu strukturiert und bilden nicht mehr in so genannten Monopolberufen aus, welche nur noch in wenigen Betrieben Verwendung finden. Stattdessen werden die benötigten Qualifikationen mit Fertigkeiten anderer Berufe ergänzt und so z. T. zu neuen Berufsbildern zusammengesetzt. Dies erhöht die Arbeitsmarktfähigkeit des Mitarbeitenden und min dert zugleich die Verantwortung des Unternehmens gegenüber dem Arbeitnehmer i. S. einer Arbeitsplatzgarantie.
Im Rahmen der Weiterbildung können Anpassungs , Ergänzungs und Höherqualifizierungsaktivitäten unterschieden werden. Während Anpassungsmassnahmen der Erfüllung gegenwärtiger Stellenanforderungen dienen, werden mit anderen Aktivitäten neue Qualifikationen erworben. Es gilt also, neben den unumgänglichen Repetierungs und Anpassungskursen insbesondere auch die notwendigen zusätzlichen Qualifizierungen für die angestrebten neuen Stellen zu erlangen.
Zu den klassischen Weiterbildungsmass nahmen zählen primär Schulungen und Kurse. Dabei kann es sich um betriebseigene oder betriebsexterne Schulungsanbieter handeln. Je nach Grösse des Unternehmens und Stellenwert der Lerninhalte ist es wenig sinnvoll, betriebseigene Schulungen durchzu führen. In diesem Falle sind auch Lernmodule externer Weiterbildungsanbieter in Be tracht zu ziehen.
Bei der Zusammenarbeit des Unternehmens mit externen Bildungsinstitutionen ist in letzter Zeit vor allem der Begriff der Corporate University (CU) geprägt worden. Er bezeichnet die Zusammenarbeit des Unternehmens mit einer Universität oder Hochschule im Dienst der Mitarbeiterschulung (vgl. Kraemer 2000: 108).
Aus Sicht des Unternehmens geht es dabei insbesondere um die Erschliessung aktueller Lehr und Forschungs inhalte bei entsprechender unternehmensgerechter Aufbereitung. "
