
Moderne Controlling-Instrumente
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Content
- Cover
- Zum Inhalt_Autor
- Titel
- Impressum
- Geleitwort
- Vorwort
- Inhaltsverzeichnis
- Abkürzungsverzeichnis
- 1 Activity-based Management - Etablierung eines modernen, prozess- und wertorientierten Kostenmanagements
- 1.1 Traditionelle versus moderne Philosophien des Kostenmanagements
- 1.1.1 Traditionelles Kostenmanagement auf dem Prüfstand
- 1.1.2 Argumente für eine Modernisierung des Kostenmanagements
- 1.2 Prozessorientierte Kostenrechnung im Kontext eines integrierten Kostenmanagements
- 1.2.1 Entstehungsgeschichte der prozessorientierten Kostenrechnung
- 1.2.2 Eigenschaften einer prozessorientierten Kostenrechnung
- 1.3 Effektive Kostensteuerung auf Basis prozessorientierter Kostenrechnungsinformationen
- 1.3.1 Implikationen des Prozessmanagements für eine prozessorientierte Kostenrechnung
- 1.3.2 Konzeption eines prozessorientierten Kostenrechnungssystems
- 1.3.2.1 Grundsätzliche Vorüberlegungen
- 1.3.2.2 Konzeptioneller Aufbau des Kostenrechnungsmodells
- 1.3.3 Weiterentwicklung zu einem prozess- und wertorientierten Kostenmanagement
- 1.3.3.1 Mengengerüst, Beschäftigung und Werttreiber
- 1.3.3.2 Kostentreiberanalyse und Prozesskostensätze
- 1.3.3.3 Berücksichtigung von Kapital- und Risikokosten
- 1.4 Proaktives entscheidungsorientiertes Kostenmanagement
- 1.4.1 Planungs- und Simulationsszenarien
- 1.4.2 Treiberreagibilitäten und Kostenveränderungen
- 1.4.3 Kontinuierlicher Kostenmanagement-Prozess
- 1.4.4 Integration mit anderen Management-Instrumenten
- 1.4.5 Generelle Prozesskostenmanagement-Richtlinien und -Empfehlungen
- 1.4.5.1 Aufwands- und Zeitreduktion bei der Prozessabwicklung
- 1.4.5.2 Eliminierung unnötiger Aktivitäten
- 1.4.5.3 Auswahl kostengünstiger Aktivitäten
- 1.4.5.4 Mehrfach-Aktivitätennutzung
- 1.4.5.5 Umdisposition nicht genutzter Ressourcen
- 1.5 Organisatorische Umsetzungsaspekte
- 1.5.1 Multidisziplinärer Teamansatz
- 1.5.2 Management Unterstützung und Kommunikation
- 1.5.3 Interviewvorbereitung und -prozess
- 1.6 EDV-technische Systemunterstützung
- 2 Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels integriertem Working Capital Management
- 2.1 Shareholder Value als Treiber eines integrierten Working Capital Managements
- 2.2 Working Capital Management und sein Beitrag zur Kosten- und Liquiditätsoptimierung
- 2.3 Der Ansatz eines ganzheitlichen und integrierten Working Capital Management
- 2.3.1 Komponenten eines integrierten Working Capital Management
- 2.3.2 Grundsätzliche Merkmale eines integrierten Working Capital Management
- 2.4 Prozesskategorien und typische Probleme im Working Capital Management
- 2.4.1 Purchase-to-Pay-prozessorientierte Betrachtung
- 2.4.1.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des PtP-Prozesses
- 2.4.1.2 Physischer Ablauf des Purchase-to-Pay-Prozesses ("Better Practice")
- 2.4.1.3 Typische Probleme und Ambivalenzen im Purchase-to-Pay-Prozess
- 2.4.2 Forecast-to-Fulfill-prozessorientierte Betrachtung
- 2.4.2.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Forecast-to-Fulfill-Prozesses
- 2.4.2.2 Physischer Ablauf des Forecast-to-Fulfill-Prozesses ("Better Practice")
- 2.4.2.3 Typische Probleme und Ambivalenzen im Forecast-to-Fulfill-Prozess
- 2.4.3 Order-to-Cash-prozessorientierte Betrachtung
- 2.4.3.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Marketing- und Vertriebs-Prozesses
- 2.4.3.2 Physischer Ablauf des Marketing-Vertriebs-Prozesses ("Better Practice")
- 2.4.3.3 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Rechnungsstellungs- und Zahlungseingangsbearbeitungsprozesses
- 2.4.3.4 Physischer Ablauf des Rechnungsstellungs- und Zahlungseingangsprozesses ("Better Practice")
- 2.4.3.5 Typische Probleme und Ambivalenzen im Order-to-Cash-Prozess
- 2.5 Organisationsprinzipien eines integrierten Working Capital Management
- 2.5.1 Funktionsübergreifende Aufbauorganisation und Betrachtungsweise
- 2.5.2 Rolle des CFO
- 2.6 Erfolgreiche Praktiken als Konsequenz eines integrierten Working Capital Management
- 2.6.1 Purchase-to-Pay-Prozess
- 2.6.2 Forecast-to-Fulfill-Prozess
- 2.6.3 Order-to-Cash-Prozess
- 2.6.4 Leistungs- und Interessenmanagement im Working Capital Management
- 2.6.5 Übergreifender Planungs- und Kontrollprozess
- 3 Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing- Geschäftsbeziehungen
- 3.1 Erfordernis eines Outsourcing-Controlling
- 3.1.1 Prinzipielle Notwendigkeit
- 3.1.2 Generelle Aufgaben
- 3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling
- 3.2.1 Planungs- und Implementierungsphase
- 3.2.1.1 Strategie- und Business Case
- 3.2.1.2 Bestimmung der eigenen Kostenposition und Benchmarking
- 3.2.1.3 High-Level Prozessdesign und Aufteilung
- 3.2.1.4 Provider- und Standortanalyse
- 3.2.1.5 Migrations- und Implementierungsplanung
- 3.2.1.6 Projektplanung und -durchführung
- 3.2.2 Betriebsphase
- 3.2.2.1 Vertragsgestaltung und -controlling
- 3.2.2.2 Service Level Agreements, Leistungsmessung und Berichtswesen
- 3.3 Organisatorische Ausgestaltung des Outsourcing-Controlling
- 3.3.1 Position des Outsourcing-Koordintors
- 3.3.2 Verankerung in der Controlling-Organisation
- 4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen mit der Balanced Scorecard
- 4.1 Mängel traditioneller Systeme zur strategischen Unternehmenssteuerung
- 4.1.1 Einseitigkeit in der Betrachtungsweise
- 4.1.2 Barrieren in der Strategieumsetzung
- 4.2 Strategieumsetzung und Leistungsmessung mit der Balanced Scorecard
- 4.2.1 Inhalte und Perspektiven einer Balanced Scorecard
- 4.2.1.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive
- 4.2.1.2 Kunden- und Marktperspektive
- 4.2.1.3 Interne Prozessperspektive
- 4.2.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
- 4.2.2 Einführung einer Balanced Scorecard und Arbeitsschritte
- 4.2.2.1 Top-Down-Prozess
- 4.2.2.2 Kaskadierungsprozess
- 4.2.3 Wichtige Umsetzungsaspekte für ein erfolgreiches Balanced Scorecard-Modell
- 4.2.3.1 Aufstellung eines Kommunikations- und Implementierungskonzepts
- 4.2.3.2 Einbindung in den Planungs- und Budgetierungsprozess
- 4.2.3.3 Visualisierung und Management von Ursache-Wirkungsbeziehungen
- 4.2.3.4 Kontinuierlicher strategischer Lern- und Feedback-Prozess
- 4.3 Herausforderungen bei der Implementierung
- 4.3.1 Top-Management-Unterstützung und Strukturiertheit der Einführung
- 4.3.2 Kommunikation und Mitarbeiterakzeptanz
- 4.3.3 Zeit- und Projektmanagement
- 4.3.4 Datenverfügbarkeit und IT-Unterstützung
- 4.3.5 Fehlende Integration bestehender Systeme und Tools
- 4.3.6 Kausalität der Ursache-Wirkungsbeziehungen
- 4.3.7 Verknüpfung mit dem Bonussystem
- 5 Überwindung traditioneller Planungs- und Budgetierungsprobleme durch Beyond Budgeting oder Advanced Budgeting
- 5.1 Merkmale traditioneller Budgetierung
- 5.1.1 Inhalt und Zweck
- 5.1.2 Probleme und Grenzen
- 5.2 Beyond Budgeting als Alternative zur traditionellen Budgetierung
- 5.2.1 Historie und Verankerung
- 5.2.2 Gestaltungsprinzipien des Beyond-Budgeting-Modells
- 5.2.3 Umsetzungsaspekte für ein Beyond-Budgeting-Modell
- 5.3 Der Advanced Budgeting-Ansatz als dritter Weg
- 5.3.1 Activity-based Budgeting
- 5.3.2 Zero-based Budgeting
- 5.4 Fazit
- 6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen durch übergreifendes Logistik- und Supply-Chain-Controlling
- 6.1 Entwicklungsstand in der Logistik
- 6.2 Umfang und Inhalte eines Logistik-Controllings
- 6.3 Zielgrößen und Instrumente eines Logistik-Controllings
- 6.3.1 Logistikleistung
- 6.3.2 Logistikkosten
- 6.3.3 Durchlaufzeiten
- 6.3.4 Bestände
- 6.4 Entwicklung eines integrierten, wertorientierten Logistiksteuerungskonzeptes
- 6.4.1 Formulierung einer Logistikstrategie
- 6.4.2 Überführung in ein wertorientiertes (Logistik-)Controlling-Konzept
- 6.4.3 Ableitung wertsteigernder logistikbezogener Maßnahmen
- 7 HR-Controlling im Kontext eines integrierten HR-Kompetenz-Managements
- 7.1 Rahmenbedingungen eines modernen HR-Controllings
- 7.2 Einbindung in ein HR-Kompetenzmodell
- 7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche
- 7.3.1 Strategischer Beitrag
- 7.3.2 Integrität und Glaubwürdigkeit
- 7.3.3 HR-Dienstleistungen und -Prozesse
- 7.3.3.1 Personalbesetzung
- 7.3.3.2 Personalentwicklung
- 7.3.3.3 Personalanpassung und -freisetzung
- 7.3.3.4 Organisationsstruktur- und Prozessgestaltung
- 7.3.3.5 Leistungsmessung und Leistungsentlohnung
- 7.3.3.6 Personaladministration, Personalberichtswesen und Personalrecht
- 7.3.4 Geschäftsverständnis
- 7.3.5 HR-Technologie
- 7.3.6 Personalrisiken
- 8 Gestaltungsprinzipien und Werkzeuge eines modernen IT-Controllings
- 8.1 Anforderungen an ein modernes IT-Controlling
- 8.2 Organisatorische Einbindung des IT-Controllings
- 8.2.1 Einflussfaktoren auf die Organisation des IT-Controllings
- 8.2.2 Funktionen und Positionen im IT-Controlling
- 8.2.3 Rolle des Chief Information Officer (CIO)
- 8.2.4 Erfolgsfaktoren für die organisatorische Ausrichtung des IT-Controllings
- 8.3 Dimensionen des IT-Controllings
- 8.3.1 Strategisches IT-Controlling
- 8.3.2 Operatives IT-Controlling
- 8.4 Komponenten des IT-Controllings
- 8.4.1 Portfoliomanagement
- 8.4.2 Prozessmanagement
- 8.4.3 Projektmanagement
- 8.4.4 Kosten- und Leistungsmanagement
- 8.4.5 IT-Kennzahlen und Kennzahlensysteme
- Literaturverzeichnis
- Index
- A
- B
- C
- D
- E
- F
- G
- H
- I
- J
- K
- L
- M
- N
- O
- P
- Q
- R
- S
- T
- U
- V
- W
- X
- Z
System requirements
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