Moderne Controlling-Instrumente
Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling.
Published on 4. March 2009
Book
Hardback
XVII, 288 pages
978-3-8006-3616-7 (ISBN)
Description
Die acht effektivsten Methoden im Controlling
Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich. Dieses Buch präsentiert acht effektive, erfolgreiche und praxiserprobte Methoden für das operative und strategische Controlling.
Dabei orientiert sich das Buch nicht nur an den Herausforderungen in den Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.
Von der Balanced Scorecard bis zum Working Capital Management
- Activity Based Management: Etablierung eines modernen Kostenmanagements
- Working Capital Management
- Liquiditäts- und Kostencontrolling
- Outsourcing-Geschäftsbeziehungen: Planung, Steuerung und Kontrolle
- Balanced Scorecard: Strategieumsetzungs- und Anpassungsprozesse steuern
- Beyond Budgeting: Überwindung tradierter Planungs- und Budgetierungsprobleme
- Logistik- und Supply-Chain-Controlling
- Personal-Controlling
- IT-Controlling
- Werkzeuge und Gestaltungsmöglichkeiten
Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich. Dieses Buch präsentiert acht effektive, erfolgreiche und praxiserprobte Methoden für das operative und strategische Controlling.
Dabei orientiert sich das Buch nicht nur an den Herausforderungen in den Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.
Von der Balanced Scorecard bis zum Working Capital Management
- Activity Based Management: Etablierung eines modernen Kostenmanagements
- Working Capital Management
- Liquiditäts- und Kostencontrolling
- Outsourcing-Geschäftsbeziehungen: Planung, Steuerung und Kontrolle
- Balanced Scorecard: Strategieumsetzungs- und Anpassungsprozesse steuern
- Beyond Budgeting: Überwindung tradierter Planungs- und Budgetierungsprobleme
- Logistik- und Supply-Chain-Controlling
- Personal-Controlling
- IT-Controlling
- Werkzeuge und Gestaltungsmöglichkeiten
More details
Product info
GB
Series
Language
German
Place of publication
München
Germany
Edition type
New edition
Illustrations
mit zahlreichen Abbildungen
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Dimensions
Height: 246 mm
Width: 169 mm
Thickness: 23 mm
Weight
680 gr
ISBN-13
978-3-8006-3616-7 (9783800636167)
Schweitzer Classification
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Matthias Sure
Moderne Controlling-Instrumente
Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling
E-Book
11/2011
1st Edition
Vahlen
€31.99
Available for download
Person
Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.
Content
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V
Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII
Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XVII
1 Activity-based Management - Etablierung eines modernen,
prozess- und wertorientierten Kosten managements. . . . . . . 1
1.1 Traditionelle versus moderne Philosophien des Kostenmanagements 1
1.1.1 Traditionelles Kostenmanagement auf dem Prüfstand . . . . . . . . . 1
1.1.2 Argumente für eine Modernisierung des Kostenmanagements. . . 2
1.2 Prozessorientierte Kostenrechnung im Kontext eines integrierten
Kostenmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2.1 Entstehungsgeschichte der prozessorientierten Kostenrechnung . 3
1.2.2 Eigenschaften einer prozessorientierten Kostenrechnung. . . . . . . 4
1.3 Effektive Kostensteuerung auf Basis prozessorientierter
Kostenrechnungsinformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.3.1 Implikationen des Prozessmanagements für eine prozessorientierte
Kostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.3.2 Konzeption eines prozessorientierten Kostenrechnungssystems . . 7
1.3.2.1 Grundsätzliche Vorüberlegungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.3.2.2 Konzeptioneller Aufbau des Kostenrechnungsmodells. . . . . . 7
1.3.3 Weiterentwicklung zu einem prozess- und wertorientierten
Kostenmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3.3.1 Mengengerüst, Beschäftigung und Werttreiber . . . . . . . . . . . 11
1.3.3.2 Kostentreiberanalyse und Prozesskostensätze . . . . . . . . . . . . 12
1.3.3.3 Berücksichtigung von Kapital- und Risikokosten . . . . . . . . . 13
1.4 Proaktives entscheidungsorientiertes Kostenmanagement . . . . . . . . . 15
1.4.1 Planungs- und Simulationsszenarien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.4.2 Treiberreagibilitäten und Kostenveränderungen . . . . . . . . . . . . . 17
1.4.3 Kontinuierlicher Kostenmanagement-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.4.4 Integration mit anderen Management-Instrumenten . . . . . . . . . . 19
1.4.5 Generelle Prozesskostenmanagement-Richtlinien und
-Empfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.4.5.1 Aufwands- und Zeitreduktion bei der Prozessabwicklung. . . 21
1.4.5.2 Eliminierung unnötiger Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.4.5.3 Auswahl kostengünstiger Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.4.5.4 Mehrfach-Aktivitätennutzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.4.5.5 Umdisposition nicht genutzter Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . 23
1.5 Organisatorische Umsetzungsaspekte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.5.1 Multidisziplinärer Teamansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.5.2 Management Unterstützung und Kommunikation . . . . . . . . . . . 24
1.5.3 Interviewvorbereitung und -prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.6 EDV-technische Systemunterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2 Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels integriertem
Working Capital Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.1 Shareholder Value als Treiber eines integrierten Working Capital
Managements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.2 Working Capital Management und sein Beitrag zur Kosten- und
Liquiditätsoptimierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.3 Der Ansatz eines ganzheitlichen und integrierten Working Capital
Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.3.1 Komponenten eines integrierten Working Capital Management . 30
2.3.2 Grundsätzliche Merkmale eines integrierten Working Capital
Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.4 Prozesskategorien und typische Probleme im Working Capital
Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.4.1 Purchase-to-Pay-prozessorientierte Betrachtung . . . . . . . . . . . . . 33
2.4.1.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des
PtP-Prozesses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.4.1.2 Physischer Ablauf des Purchase-to-Pay-Prozesses ("Better
Practice") . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.4.1.3 Typische Probleme und Ambivalenzen im Purchase-to-Pay-
Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.4.2 Forecast-to-Fulfill-prozessorientierte Betrachtung . . . . . . . . . . . . 39
2.4.2.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Forecast-to-
Fulfill-Prozesses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.4.2.2 Physischer Ablauf des Forecast-to-Fulfill-Prozesses
("Better Practice"). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.4.2.3 Typische Probleme und Ambivalenzen im Forecast-to-Fulfill-
Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.4.3 Order-to-Cash-prozessorientierte Betrachtung . . . . . . . . . . . . . . 43
2.4.3.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Marketingund
Vertriebs-Prozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.4.3.2 Physischer Ablauf des Marketing-Vertriebs-Prozesses
("Better Practice"). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.4.3.3 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Rechnungsstellungs-
und Zahlungseingangsbearbeitungsprozesses . . . . . 48
2.4.3.4 Physischer Ablauf des Rechnungsstellungs- und Zahlungseingangsprozesses
("Better Practice") . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.4.3.5 Typische Probleme und Ambivalenzen im Order-to-Cash-
Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2.5 Organisationsprinzipien eines integrierten Working Capital
Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
2.5.1 Funktionsübergreifende Aufbauorganisation und
Betrachtungsweise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.5.2 Rolle des CFO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.6 Erfolgreiche Praktiken als Konsequenz eines integrierten Working
Capital Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
2.6.1 Purchase-to-Pay-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
2.6.2 Forecast-to-Fulfill-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
2.6.3 Order-to-Cash-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
2.6.4 Leistungs- und Interessenmanagement im Working Capital
Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
2.6.5 Übergreifender Planungs- und Kontrollprozess . . . . . . . . . . . . . . 59
3 Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-
Geschäftsbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.1 Erfordernis eines Outsourcing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.1.1 Prinzipielle Notwendigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.1.2 Generelle Aufgaben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling . . . . . . . . 66
3.2.1 Planungs- und Implementierungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3.2.1.1 Strategie- und Business Case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3.2.1.2 Bestimmung der eigenen Kostenposition und Benchmarking 69
3.2.1.3 High-Level Prozessdesign und Aufteilung . . . . . . . . . . . . . . . 73
3.2.1.4 Provider- und Standortanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
3.2.1.5 Migrations- und Implementierungsplanung. . . . . . . . . . . . . . 78
3.2.1.6 Projektplanung und -durchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
3.2.2 Betriebsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3.2.2.1 Vertragsgestaltung und -controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3.2.2.2 Service Level Agreements, Leistungsmessung und
Berichtswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
3.3 Organisatorische Ausgestaltung des Outsourcing-Controlling . . . . . 96
3.3.1 Position des Outsourcing-Koordintors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
3.3.2 Verankerung in der Controlling-Organisation. . . . . . . . . . . . . . . 97
4 Controlling von Strategieumsetzungs- und
-anpassungsprozessen mit der Balanced Scorecard . . . . . . . . 99
4.1 Mängel traditioneller Systeme zur strategischen
Unternehmenssteuerung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
4.1.1 Einseitigkeit in der Betrachtungsweise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
4.1.2 Barrieren in der Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
4.2 Strategieumsetzung und Leistungsmessung mit der Balanced
Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
4.2.1 Inhalte und Perspektiven einer Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . 103
4.2.1.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4.2.1.2 Kunden- und Marktperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
4.2.1.3 Interne Prozessperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
4.2.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
4.2.2 Einführung einer Balanced Scorecard und Arbeitsschritte . . . . . . 108
4.2.2.1 Top-Down-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
4.2.2.2 Kaskadierungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
4.2.3 Wichtige Umsetzungsaspekte für ein erfolgreiches Balanced
Scorecard-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
4.2.3.1 Aufstellung eines Kommunikations- und Implementierungskonzepts
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
4.2.3.2 Einbindung in den Planungs- und Budgetierungsprozess . . . . 120
4.2.3.3 Visualisierung und Management von Ursache-Wirkungsbeziehungen
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
4.2.3.4 Kontinuierlicher strategischer Lern- und Feedback-Prozess . . 123
4.3 Herausforderungen bei der Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
4.3.1 Top-Management-Unterstützung und Strukturiertheit der
Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
4.3.2 Kommunikation und Mitarbeiterakzeptanz . . . . . . . . . . . . . . . . 126
4.3.3 Zeit- und Projektmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
4.3.4 Datenverfügbarkeit und IT-Unterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
4.3.5 Fehlende Integration bestehender Systeme und Tools . . . . . . . . . 128
4.3.6 Kausalität der Ursache-Wirkungsbeziehungen. . . . . . . . . . . . . . . 128
4.3.7 Verknüpfung mit dem Bonussystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
5 Überwindung traditioneller Planungs- und
Budgetierungsprobleme durch Beyond Budgeting oder
Advanced Budgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
5.1 Merkmale traditioneller Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
5.1.1 Inhalt und Zweck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
5.1.2 Probleme und Grenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
5.2 Beyond Budgeting als Alternative zur traditionellen Budgetierung . . 138
5.2.1 Historie und Verankerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
5.2.2 Gestaltungsprinzipien des Beyond-Budgeting-Modells . . . . . . . . 140
5.2.3 Umsetzungsaspekte für ein Beyond-Budgeting-Modell . . . . . . . . 145
5.3 Der Advanced Budgeting-Ansatz als dritter Weg . . . . . . . . . . . . . . . 153
5.3.1 Activity-based Budgeting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
5.3.2 Zero-based Budgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
5.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen durch
übergreifendes Logistik- und Supply-Chain-Controlling . . . . 163
6.1 Entwicklungsstand in der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
6.2 Umfang und Inhalte eines Logistik-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . 164
6.3 Zielgrößen und Instrumente eines Logistik-Controllings . . . . . . . . . 167
6.3.1 Logistikleistung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
6.3.2 Logistikkosten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
6.3.3 Durchlaufzeiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
6.3.4 Bestände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
6.4 Entwicklung eines integrierten, wertorientierten Logistiksteuerungskonzeptes
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
6.4.1 Formulierung einer Logistikstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
6.4.2 Überführung in ein wertorientiertes (Logistik-)Controlling-
Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
6.4.3 Ableitung wertsteigernder logistikbezogener Maßnahmen . . . . . 190
7 HR-Controlling im Kontext eines integrierten
HR-Kompetenz-Managements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
7.1 Rahmenbedingungen eines modernen HR-Controllings . . . . . . . . . . 195
7.2 Einbindung in ein HR-Kompetenzmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche . . . . . . . . . . . . . 201
7.3.1 Strategischer Beitrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
7.3.2 Integrität und Glaubwürdigkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
7.3.3 HR-Dienstleistungen und -Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
7.3.3.1 Personalbesetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
7.3.3.2 Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
7.3.3.3 Personalanpassung und -freisetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
7.3.3.4 Organisationsstruktur- und Prozessgestaltung. . . . . . . . . . . . 214
7.3.3.5 Leistungsmessung und Leistungsentlohnung . . . . . . . . . . . . . 217
7.3.3.6 Personaladministration, Personalberichtswesen und
Personalrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
7.3.4 Geschäftsverständnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
7.3.5 HR-Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
7.3.6 Personalrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
8 Gestaltungsprinzipien und Werkzeuge eines modernen
IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
8.1 Anforderungen an ein modernes IT-Controlling. . . . . . . . . . . . . . . . 237
8.2 Organisatorische Einbindung des IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . 239
8.2.1 Einflussfaktoren auf die Organisation des IT-Controllings . . . . . 239
8.2.2 Funktionen und Positionen im IT-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . 239
8.2.3 Rolle des Chief Information Officer (CIO) . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
XVI Inhaltsverzeichnis
8.2.4 Erfolgsfaktoren für die organisatorische Ausrichtung des
IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
8.3 Dimensionen des IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
8.3.1 Strategisches IT-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
8.3.2 Operatives IT-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
8.4 Komponenten des IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
8.4.1 Portfoliomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
8.4.2 Prozessmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
8.4.3 Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
8.4.4 Kosten- und Leistungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
8.4.5 IT-Kennzahlen und Kennzahlensysteme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Literaturverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Geleitwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V
Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII
Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XVII
1 Activity-based Management - Etablierung eines modernen,
prozess- und wertorientierten Kosten managements. . . . . . . 1
1.1 Traditionelle versus moderne Philosophien des Kostenmanagements 1
1.1.1 Traditionelles Kostenmanagement auf dem Prüfstand . . . . . . . . . 1
1.1.2 Argumente für eine Modernisierung des Kostenmanagements. . . 2
1.2 Prozessorientierte Kostenrechnung im Kontext eines integrierten
Kostenmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2.1 Entstehungsgeschichte der prozessorientierten Kostenrechnung . 3
1.2.2 Eigenschaften einer prozessorientierten Kostenrechnung. . . . . . . 4
1.3 Effektive Kostensteuerung auf Basis prozessorientierter
Kostenrechnungsinformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.3.1 Implikationen des Prozessmanagements für eine prozessorientierte
Kostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.3.2 Konzeption eines prozessorientierten Kostenrechnungssystems . . 7
1.3.2.1 Grundsätzliche Vorüberlegungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.3.2.2 Konzeptioneller Aufbau des Kostenrechnungsmodells. . . . . . 7
1.3.3 Weiterentwicklung zu einem prozess- und wertorientierten
Kostenmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3.3.1 Mengengerüst, Beschäftigung und Werttreiber . . . . . . . . . . . 11
1.3.3.2 Kostentreiberanalyse und Prozesskostensätze . . . . . . . . . . . . 12
1.3.3.3 Berücksichtigung von Kapital- und Risikokosten . . . . . . . . . 13
1.4 Proaktives entscheidungsorientiertes Kostenmanagement . . . . . . . . . 15
1.4.1 Planungs- und Simulationsszenarien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.4.2 Treiberreagibilitäten und Kostenveränderungen . . . . . . . . . . . . . 17
1.4.3 Kontinuierlicher Kostenmanagement-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.4.4 Integration mit anderen Management-Instrumenten . . . . . . . . . . 19
1.4.5 Generelle Prozesskostenmanagement-Richtlinien und
-Empfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.4.5.1 Aufwands- und Zeitreduktion bei der Prozessabwicklung. . . 21
1.4.5.2 Eliminierung unnötiger Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.4.5.3 Auswahl kostengünstiger Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.4.5.4 Mehrfach-Aktivitätennutzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.4.5.5 Umdisposition nicht genutzter Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . 23
1.5 Organisatorische Umsetzungsaspekte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.5.1 Multidisziplinärer Teamansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.5.2 Management Unterstützung und Kommunikation . . . . . . . . . . . 24
1.5.3 Interviewvorbereitung und -prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.6 EDV-technische Systemunterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2 Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels integriertem
Working Capital Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.1 Shareholder Value als Treiber eines integrierten Working Capital
Managements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.2 Working Capital Management und sein Beitrag zur Kosten- und
Liquiditätsoptimierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.3 Der Ansatz eines ganzheitlichen und integrierten Working Capital
Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.3.1 Komponenten eines integrierten Working Capital Management . 30
2.3.2 Grundsätzliche Merkmale eines integrierten Working Capital
Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.4 Prozesskategorien und typische Probleme im Working Capital
Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.4.1 Purchase-to-Pay-prozessorientierte Betrachtung . . . . . . . . . . . . . 33
2.4.1.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des
PtP-Prozesses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.4.1.2 Physischer Ablauf des Purchase-to-Pay-Prozesses ("Better
Practice") . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.4.1.3 Typische Probleme und Ambivalenzen im Purchase-to-Pay-
Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.4.2 Forecast-to-Fulfill-prozessorientierte Betrachtung . . . . . . . . . . . . 39
2.4.2.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Forecast-to-
Fulfill-Prozesses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.4.2.2 Physischer Ablauf des Forecast-to-Fulfill-Prozesses
("Better Practice"). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.4.2.3 Typische Probleme und Ambivalenzen im Forecast-to-Fulfill-
Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.4.3 Order-to-Cash-prozessorientierte Betrachtung . . . . . . . . . . . . . . 43
2.4.3.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Marketingund
Vertriebs-Prozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.4.3.2 Physischer Ablauf des Marketing-Vertriebs-Prozesses
("Better Practice"). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.4.3.3 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Rechnungsstellungs-
und Zahlungseingangsbearbeitungsprozesses . . . . . 48
2.4.3.4 Physischer Ablauf des Rechnungsstellungs- und Zahlungseingangsprozesses
("Better Practice") . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.4.3.5 Typische Probleme und Ambivalenzen im Order-to-Cash-
Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2.5 Organisationsprinzipien eines integrierten Working Capital
Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
2.5.1 Funktionsübergreifende Aufbauorganisation und
Betrachtungsweise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.5.2 Rolle des CFO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.6 Erfolgreiche Praktiken als Konsequenz eines integrierten Working
Capital Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
2.6.1 Purchase-to-Pay-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
2.6.2 Forecast-to-Fulfill-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
2.6.3 Order-to-Cash-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
2.6.4 Leistungs- und Interessenmanagement im Working Capital
Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
2.6.5 Übergreifender Planungs- und Kontrollprozess . . . . . . . . . . . . . . 59
3 Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-
Geschäftsbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.1 Erfordernis eines Outsourcing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.1.1 Prinzipielle Notwendigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.1.2 Generelle Aufgaben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling . . . . . . . . 66
3.2.1 Planungs- und Implementierungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3.2.1.1 Strategie- und Business Case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3.2.1.2 Bestimmung der eigenen Kostenposition und Benchmarking 69
3.2.1.3 High-Level Prozessdesign und Aufteilung . . . . . . . . . . . . . . . 73
3.2.1.4 Provider- und Standortanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
3.2.1.5 Migrations- und Implementierungsplanung. . . . . . . . . . . . . . 78
3.2.1.6 Projektplanung und -durchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
3.2.2 Betriebsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3.2.2.1 Vertragsgestaltung und -controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3.2.2.2 Service Level Agreements, Leistungsmessung und
Berichtswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
3.3 Organisatorische Ausgestaltung des Outsourcing-Controlling . . . . . 96
3.3.1 Position des Outsourcing-Koordintors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
3.3.2 Verankerung in der Controlling-Organisation. . . . . . . . . . . . . . . 97
4 Controlling von Strategieumsetzungs- und
-anpassungsprozessen mit der Balanced Scorecard . . . . . . . . 99
4.1 Mängel traditioneller Systeme zur strategischen
Unternehmenssteuerung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
4.1.1 Einseitigkeit in der Betrachtungsweise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
4.1.2 Barrieren in der Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
4.2 Strategieumsetzung und Leistungsmessung mit der Balanced
Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
4.2.1 Inhalte und Perspektiven einer Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . 103
4.2.1.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4.2.1.2 Kunden- und Marktperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
4.2.1.3 Interne Prozessperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
4.2.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
4.2.2 Einführung einer Balanced Scorecard und Arbeitsschritte . . . . . . 108
4.2.2.1 Top-Down-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
4.2.2.2 Kaskadierungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
4.2.3 Wichtige Umsetzungsaspekte für ein erfolgreiches Balanced
Scorecard-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
4.2.3.1 Aufstellung eines Kommunikations- und Implementierungskonzepts
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
4.2.3.2 Einbindung in den Planungs- und Budgetierungsprozess . . . . 120
4.2.3.3 Visualisierung und Management von Ursache-Wirkungsbeziehungen
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
4.2.3.4 Kontinuierlicher strategischer Lern- und Feedback-Prozess . . 123
4.3 Herausforderungen bei der Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
4.3.1 Top-Management-Unterstützung und Strukturiertheit der
Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
4.3.2 Kommunikation und Mitarbeiterakzeptanz . . . . . . . . . . . . . . . . 126
4.3.3 Zeit- und Projektmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
4.3.4 Datenverfügbarkeit und IT-Unterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
4.3.5 Fehlende Integration bestehender Systeme und Tools . . . . . . . . . 128
4.3.6 Kausalität der Ursache-Wirkungsbeziehungen. . . . . . . . . . . . . . . 128
4.3.7 Verknüpfung mit dem Bonussystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
5 Überwindung traditioneller Planungs- und
Budgetierungsprobleme durch Beyond Budgeting oder
Advanced Budgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
5.1 Merkmale traditioneller Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
5.1.1 Inhalt und Zweck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
5.1.2 Probleme und Grenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
5.2 Beyond Budgeting als Alternative zur traditionellen Budgetierung . . 138
5.2.1 Historie und Verankerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
5.2.2 Gestaltungsprinzipien des Beyond-Budgeting-Modells . . . . . . . . 140
5.2.3 Umsetzungsaspekte für ein Beyond-Budgeting-Modell . . . . . . . . 145
5.3 Der Advanced Budgeting-Ansatz als dritter Weg . . . . . . . . . . . . . . . 153
5.3.1 Activity-based Budgeting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
5.3.2 Zero-based Budgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
5.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen durch
übergreifendes Logistik- und Supply-Chain-Controlling . . . . 163
6.1 Entwicklungsstand in der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
6.2 Umfang und Inhalte eines Logistik-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . 164
6.3 Zielgrößen und Instrumente eines Logistik-Controllings . . . . . . . . . 167
6.3.1 Logistikleistung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
6.3.2 Logistikkosten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
6.3.3 Durchlaufzeiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
6.3.4 Bestände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
6.4 Entwicklung eines integrierten, wertorientierten Logistiksteuerungskonzeptes
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
6.4.1 Formulierung einer Logistikstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
6.4.2 Überführung in ein wertorientiertes (Logistik-)Controlling-
Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
6.4.3 Ableitung wertsteigernder logistikbezogener Maßnahmen . . . . . 190
7 HR-Controlling im Kontext eines integrierten
HR-Kompetenz-Managements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
7.1 Rahmenbedingungen eines modernen HR-Controllings . . . . . . . . . . 195
7.2 Einbindung in ein HR-Kompetenzmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche . . . . . . . . . . . . . 201
7.3.1 Strategischer Beitrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
7.3.2 Integrität und Glaubwürdigkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
7.3.3 HR-Dienstleistungen und -Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
7.3.3.1 Personalbesetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
7.3.3.2 Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
7.3.3.3 Personalanpassung und -freisetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
7.3.3.4 Organisationsstruktur- und Prozessgestaltung. . . . . . . . . . . . 214
7.3.3.5 Leistungsmessung und Leistungsentlohnung . . . . . . . . . . . . . 217
7.3.3.6 Personaladministration, Personalberichtswesen und
Personalrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
7.3.4 Geschäftsverständnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
7.3.5 HR-Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
7.3.6 Personalrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
8 Gestaltungsprinzipien und Werkzeuge eines modernen
IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
8.1 Anforderungen an ein modernes IT-Controlling. . . . . . . . . . . . . . . . 237
8.2 Organisatorische Einbindung des IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . 239
8.2.1 Einflussfaktoren auf die Organisation des IT-Controllings . . . . . 239
8.2.2 Funktionen und Positionen im IT-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . 239
8.2.3 Rolle des Chief Information Officer (CIO) . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
XVI Inhaltsverzeichnis
8.2.4 Erfolgsfaktoren für die organisatorische Ausrichtung des
IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
8.3 Dimensionen des IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
8.3.1 Strategisches IT-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
8.3.2 Operatives IT-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
8.4 Komponenten des IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
8.4.1 Portfoliomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
8.4.2 Prozessmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
8.4.3 Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
8.4.4 Kosten- und Leistungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
8.4.5 IT-Kennzahlen und Kennzahlensysteme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Literaturverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285