Scrum für Dummies
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David Morrow arbeitet ebenfalls für Platinum Edge. Er ist Coach, zertifizierter Scrum Professional (CSP) und spricht mit jedem über Scrum, der bereit ist, ihm zuzuhören.
Content
Über die Autoren 13
Widmung 14
Danksagungen 14
Einleitung 27
Über dieses Buch 27
Törichte Annahmen über die Leser 28
In diesem Buch verwendete Symbole 28
Über dieses Buch hinaus 29
Wie es weitergeht 29
Teil I Erste Schritte Mit Scrum 31
Kapitel 1 Die Grundlagen von Scrum 33
Die Grundlagen aus der Vogelperspektive 34
Roadmap to Value - Der Wertschöpfungsplan 34
Scrum im Überblick 36
Scrum-Teams 37
Gewaltenteilung 38
Scrum-Framework 38
Das Feedback-Fest 41
Agile Wurzeln 42
Drei Säulen der Verbesserung 42
Ein agiles Manifest 43
Zwölf Agile Prinzipien 44
Drei Platinum-Prinzipien 46
Die fünf Scrum-Werte 48
Engagement 48
Fokus 49
Offenheit 49
Respekt 49
Mut 50
Teil II Ein Scrum-Projekt Durchführen 51
Kapitel 2 Die ersten Schritte 53
Ihr Scrum auf die Beine stellen 53
Zeig mir, wo das Geld steckt! 54
Ich will es sofort! 56
Ich bin mir nicht sicher, was ich will 56
Ist das ein Problem? 57
Ihre Unternehmenskultur 57
Die Macht des Product Owners 58
Warum Product Owner Scrum lieben 60
Das Unternehmensziel und die Strategie: Phase 1 61
Strukturierung Ihrer Vision 62
Das Fadenkreuz finden 63
Der Scrum Master 64
Eigenschaften des Scrum Masters 64
Scrum Master als Servant Leader 65
Warum Scrum Master Scrum lieben 66
Gängige Rollen außerhalb von Scrum 68
Stakeholder 68
Scrum-Mentoren 69
Kapitel 3 Planen Sie Ihr Projekt 71
Die Produkt-Roadmap: Phase 2 71
Wählen Sie die langfristige Perspektive 72
Einfache Werkzeuge verwenden 73
Erstellen Sie Ihre Produkt-Roadmap 74
Legen Sie Ihren Zeitrahmen fest 74
Anforderungen unterteilen 76
Priorisierung der Anforderungen 76
Unterteilungsstufen 77
Sieben Schritte bei der Erstellung von Anforderungen 78
Ihr Produkt-Backlog 79
Die dynamische Aufgabenliste 81
Ausarbeitung des Produkt-Backlogs 81
Weitere mögliche Backlog-Einträge 85
Häufig verwendete Produkt-Backlog-Praktiken 85
User Stories 85
Weitere Verfeinerung 88
Kapitel 4 Talent und Timing 91
Das Entwicklungsteam 91
Die Einzigartigkeit von Scrum-Entwicklungsteams 92
Engagierte Teams und Cross-Funktionalität 93
Selbstorganisierend und selbstverwaltend 96
Kollokation oder das, was mir am nächsten ist 97
Vorsprung durch Schätzung des Produkt-Backlogs 99
Ihre Definition of Done 99
Gebräuchliche Schätztechniken 101
Fibonacci-Zahlen und Story Points 102
Schätzpoker 103
Fist-of-Five-Methode 104
Affinitätsschätzung 105
Velocity (Geschwindigkeit) 107
Kapitel 5 Release- und Sprint-Planung 111
Release-Plan-Grundlagen: Phase 3 112
Priorisieren, priorisieren, priorisieren 114
Release-Ziele 116
Release-Sprints 117
Der Release-Plan in der Praxis 119
Sprint zu Ihren Zielen 120
Sprints definieren 121
Sprintlänge planen 121
Dem Sprint-Lebenszyklus folgen 124
Planung Ihrer Sprints: Phase 4 125
Sprintziele 125
Phase I 126
Phase II 127
Ihr Sprint-Backlog 128
Der Vorteil des Burndown-Diagramms 128
Die Backlog-Kapazität festlegen 130
Arbeiten mit dem Sprint-Backlog 131
Sprints priorisieren 133
Kapitel 6 Das Beste aus Sprints herausholen 135
Daily Scrum: Phase 5 135
Team-Taskboard 140
Sprint-Review: Phase 6 145
Sprint-Retrospektive: Phase 7 148
Kapitel 7 Überprüfen und anpassen: So korrigieren Sie Ihren Kurs 153
Bedürfnis nach Sicherheit 153
Die Feedbackschleife 154
Transparenz 156
Antimuster 157
Externe Kräfte 158
Kurskorrektur während des Fluges 158
Testen in der Feedbackschleife 159
Innovationskultur 160
Teil III Scrum in Der Industrie 163
Kapitel 8 Software-Entwicklung 165
Scrum und Softwareentwicklung: Füreinander geschaffen 165
Software-Flexibilität und Refactoring 168
Häufige und bedarfsgerechte Releases 168
Anpassen der Release-Größe 169
Überprüfen und Anpassen beim Release 169
Veränderung positiv sehen 170
Herausforderungen des Entwicklungsteams 170
Businessaspekte und Technik aufeinander ausrichten 171
Upfront-Engineering 173
Sich entwickelnde Architektur 174
Scrum-Anwendungen in der Software 175
Entwicklung von Videospielen 175
Marketing 178
Grafiken 178
Dienstleistungen 179
Kundenspezifische Projekte 180
Kapitel 9 Produktion materieller Güter 183
Der Sturz des Wasserfalls 183
Baugewerbe 185
Die besten Angebote 185
Scrum-Rollen im Baugewerbe 186
Kundenbeteiligung 186
Das Subunternehmer-Dilemma 187
Arbeitssicherheit 189
Scrum im Wohnungsbau 191
Fertigung 191
Überleben dank schneller Markteinführung 192
Shareholder-Value 193
Strategisches Kapazitätsmanagement 193
Hardware-Entwicklung 194
Früherkennung risikoreicher Anforderungen 194
Hardware-Entwicklung an Beispielen 195
Kapitel 10 Dienstleistungssektor 199
Gesundheitswesen und Scrum 199
Schnelle Markteinführung 201
Weniger Fehler, höhere Qualität 202
Kostensenkung 203
Einhaltung der Vorschriften 205
Herstellung und Sicherheit medizinischer Geräte 206
Bildung und Scrum 207
Herausforderungen in der Bildung 208
Erweiterung des Curriculums 208
Leistungsschwache Schüler fördern 210
Mehr Schüler pro Lehrer 210
Scrum im Klassenzimmer 210
Ein Beispielansatz mit Scrum 212
eduScrum 213
Blueprint 214
Militär und Strafverfolgung 214
Kapitel 11 Medienlandschaft im Umbruch 217
Eine sich verändernde Landschaft im Verlagswesen 217
Prüfen, Anpassen und Refactoring 218
Leser ändern sich 218
Autoren ändern sich 219
Produkte ändern sich 219
Scrum anwenden 220
Nachrichtenmedien und Scrum 221
Definieren, wann Inhalte als »done« gelten 223
Das Nachrichtenmedien-Scrum-Team 224
Sprint-Flexibilität 225
Teil IV Scrum Für Betriebliche Funktionen 227
Kapitel 12 IT-Management und Operations 229
Big Data und Migration im großen Maßstab 230
Data-Warehouse-Projektmanagement 231
Unternehmensressourcenplanung 233
Das Dilemma zwischen Dienstleistung und Kontrolle 236
Sicherheitsherausforderungen 237
Die Babyboomer-Ruhestands-Lücke 238
Gewinn- und Verlustpotenzial 239
Innovation versus Stabilität 240
DevOps 240
Wartung 241
Kanban innerhalb einer Scrum-Struktur 243
Kapitel 13 Portfoliomanagement 247
Herausforderungen im Portfoliomanagement 248
Mitarbeiterzuordnung und Priorisierung 248
Abhängigkeiten und Fragmentierung 250
Trennung zwischen Projekten und Geschäftszielen 250
Falsch zugeordnete Verantwortlichkeit 251
Scrum-Lösungen 251
Lean Startup 253
Skalierung von Scrum für große Portfolios 256
Eine Übersicht über vertikalen Schnitt 256
Scrum of Scrums 258
Scrum of Scrums der Product Owner 258
Scrum of Scrums der Entwicklungsteams 259
Scrum of Scrums der Scrum Master 259
Scrum at Scale 260
Den Scrum Master skalieren 261
Den Product Owner skalieren 262
Synchronisation in einer Stunde am Tag 264
Scaled Agile Framework (SAFe) 265
Portfolioebene 266
Programmebene 266
Teamebene 267
Vorteile des SAFe-Modells 267
Testgetriebene Entwicklung und kontinuierliche Integration 267
Codequalität 268
Large-Scale Scrum (LeSS) 269
LeSS, das kleinere Framework 270
LeSS Huge-Framework 271
Kapitel 14 Personal und Finanzen 275
Personal und Scrum 276
Die richtige Kultur schaffen 277
HR und bestehende Organisationsstrukturen 278
HR und Scrum bei der Einstellung 280
Erfolgskontrolle 281
Finanzen 286
Inkrementelle Finanzierung 286
Statement of Position (SOP) 288
Scrum und Budgets 289
Kapitel 15 Business Development - Geschäftsfeldentwicklung 291
Scrum und Marketing 292
Entwicklung des Marketings 292
Scrum und Soziale Medien 293
Scrum im Marketing 294
Scrum in Aktion für das Marketing 295
CafePress 295
Xerox 296
Scrum für den Vertrieb 297
Die Scrum-Lösung 298
Der Scrum-Verkaufsprozess 300
Kapitel 16 Kundendienst 305
Kunden: Die wichtigsten Stakeholder 306
Schwierige Fragen beim Kundendienst 306
Informationsüberflutung 307
Scrum und Kundenservice 308
Überprüfen und Anpassen durch Feedback 308
Kundenservice-Produkt-Backlog 309
Definition of Done für den Kundenservice 310
Blick nach innen 311
Überprüfen und Anpassen in der Praxis 312
Scrum im Einsatz im Kundenservice 313
Teil V Scrum Im Alltag 315
Kapitel 17 Partnersuche und Familienleben 317
Partnersuche mit Scrum 318
Die Vision festlegen 319
Dating in Schichten 320
Freundschaften und Scrum entdecken 321
Dating mit Scrum 322
Als Team gewinnen 324
Fokussierung versus Multitasking 325
Planung Ihrer Hochzeit mit Scrum 326
Familien und Scrum 327
Familienstrategie und Projektvisionen festlegen 328
Planung und Prioritätensetzung 329
Mit Scrum kommunizieren 331
Überprüfung und Anpassung für Familien 332
Tägliche Pflichten können Spaß machen 333
Kapitel 18 Scrum für Lebensziele 335
Der Weg in den Ruhestand 335
Für den Notfall sparen 336
Planen für den Ruhestand 337
Sicherung der finanziellen Freiheit 337
Schuldentilgung 339
Fitness- und Gewichtsziele erreichen 339
Das Leben im Gleichgewicht halten 341
Reiseplanung 344
Schule und Studium 346
Frühes Lernen 347
Von der Schule ins Studium 348
Im Studium weiterkommen 351
Teil VI Der Top-Ten-Teil 353
Kapitel 19 Zehn Schritte für die Einführung von Scrum 355
Durchführung eines Audits 355
Talente identifizieren und rekrutieren 356
Sicherstellung der richtigen Ausbildung 356
Mobilisierung eines Übergangsteams 357
Pilotprojekt identifizieren 358
Maximieren der Effizienz des Umfelds 359
Single Points of Failure reduzieren 360
Definition of Done festlegen 361
Mit dem Pilotprojekt loslegen 361
Überprüfen, anpassen, sich entwickeln und skalieren 362
Überprüfen und anpassen, Sprint 1 362
Sich weiterentwickeln und Verbesserungen stabilisieren 363
Viral skalieren 364
Kapitel 20 Zehn Klippen, die Sie umschiffen sollten 365
Unechtes Scrum 365
Mangelnde Ausbildung 366
Ineffektiver Product Owner 366
Fehlende automatisierte Tests 366
Fehlende Unterstützung in der Transitionsphase 367
Unangemessene Umgebung 367
Schlechte Teamauswahl 367
Laxe Disziplin 368
Fehlende Unterstützung für das Lernen 368
Verwässerte Prozesse 368
Kapitel 21 Zehn Hauptvorteile von Scrum 369
Bessere Qualität 369
Verkürzte Markteinführungszeit 370
Erhöhte Kapitalrendite 370
Größere Kundenzufriedenheit 371
Bessere Teammoral 371
Bessere Zusammenarbeit und mehr Eigenverantwortung 372
Weitere relevante Metriken 373
Verbesserte Sichtbarkeit und Transparenz des Fortschritts 374
Verbesserte Projektsteuerung 375
Reduziertes Risiko 375
Kapitel 22 Zehn wichtige Kennzahlen für Scrum 377
Sprintziel-Erfolgsquoten 377
Defekte 378
Produkteinführungszeit - Time to Market 379
Return on Investment 380
Gesamtprojektdauer und Kosten 381
Neue Anforderungen innerhalb von ROI-Budgets 381
Kapitalumschichtung 381
Umfragen zur Zufriedenheit 382
Fluktuation im Team 383
Projektverschleiß 383
Vielseitigkeit der Qualifikationen 384
Verhältnis Manager-Produktersteller 384
Kapitel 23 Zehn wertvolle Ressourcen für Scrum 385
The Scrum Alliance 385
The Agile Alliance 386
Scrumguides.org 386
Scrum.org 386
Scruminc.com (Scrum at Scale) 387
ScrumPLoP 387
Scaled Agile Framework (SAFe) 387
LeSS 387
InfoQ 388
Platinum Edge 388
Stichwortverzeichnis 391
Scrum für Dummies
Schummelseite
Der Fokus von Scrum liegt auf kontinuierlicher Verbesserung, Flexibilität beim Umfang, Input durch das Team und der Lieferung von Qualitätsprodukten. Scrum befolgt das Agile Manifest und die 12 Agilen Prinzipien, die sich auf die Personen, die Kommunikation, das Produkt und Flexibilität fokussieren.
SCRUM: EIN MANIFEST FÜR AGILE SOFTWAREENTWICKLUNG
Scrum ist ein Teamansatz für das Projektmanagement, der am Agilen Manifest ausgerichtet ist. Das Agile Manifest ist eine absichtlich knapp gehaltene Beschreibung der Grundwerte des agilen Projektmanagements.
»Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir die folgenden Werte zu schätzen gelernt:
Individuen und ihre Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen.
Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation.
Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung.
Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans.
Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.«
Agiles Manifest Copyright © 2001: Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Dave Thomas. This declaration may be freely copied in any form, but only in its entirety through this notice.
Prinzipien, die Scrum und dem Agilen Manifest zugrunde liegen
Scrum ist ein Projektmanagementansatz, der an den Werten des Agilen Manifests und den 12 Agilen Prinzipien ausgerichtet ist. Die 12 Agilen Prinzipien bilden einen Satz von Richtlinien, die Projektteams bei der Implementierung agiler Projekte unterstützen.
- Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufriedenzustellen.
- Heiße Anforderungsänderungen sind selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
- Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.
- Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.
- Baue Projekte rund um motivierte Individuen auf. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen, und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.
- Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an ein und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist das persönliche Gespräch.
- Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.
- Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein konstantes Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.
- Ständiges Augenmerk auf hohe technische Qualität und gutes Design fördert Agilität.
- Einfachheit - die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren - ist essenziell.
- Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.
- In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt daraufhin sein Verhalten entsprechend an.
Scrum und der agile Wertschöpfungsplan
Scrum ist eine Implementierung des agiles Projektmanagements. Die Roadmap to Value, der Wertschöpfungsplan, ist eine allgemeine Darstellung eines agilen Projekts, der für Ihr Projekt als Leitfaden dienen kann. Die Roadmap to Value besteht aus den folgenden Phasen:
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In Phase 1 identifiziert der Product Owner die Produktvision.
Die Produktvision definiert, was Ihr Produkt ist, wie das Produkt Ihre Firmen- oder Organisationsstrategie unterstützt und wer das Produkt verwendet. Überprüfen Sie bei länger dauernden Projekten die Produktvision mindestens einmal jährlich.
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In Phase 2 erstellt der Product Owner zusammen mit den Business-Stakeholdern eine Produkt-Roadmap.
Bei der Produkt-Roadmap handelt es sich um eine übergeordnete Darstellung der Produktanforderungen und einen allgemeinen Zeitrahmen dafür, wann Sie diese Anforderungen entwickeln werden. Das Ermitteln der Anforderungen, deren Priorisierung und die grobe Aufwandsschätzung für diese Anforderungen macht einen großen Teil der Arbeiten bei der Erstellung der Roadmap aus. Überprüfen Sie bei länger dauernden Projekten die Produkt-Roadmap mindestens halbjährlich.
-
In Phase 3 erstellt der Product Owner einen Release-Plan.
Der Release-Plan ist ein allgemeiner Zeitplan für die Veröffentlichung nutzbarer Funktionalität. Ein agiles Projekt besitzt viele Releases, wobei die Features mit der höchsten Priorität zuerst eingeführt werden. Üblicherweise besteht ein Release aus drei bis fünf Sprints. Erstellen Sie einen Release-Plan am Anfang eines Release.
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In Phase 4 planen der Product Owner, das Entwicklungsteam und der Scrum Master die Sprints, auch Iterationen genannt, und beginnen in diesen Sprints mit dem Erstellen der Produktfunktionalität.
Zu Beginn jedes Sprints finden Sprint-Planungs-Meetings statt. Dort legt das Scrum-Team fest, welche Anforderungen in der nächsten Iteration enthalten sein werden. Außerdem untergliedert das Entwicklungsteam die Anforderungen in die Aufgaben, die für die Erstellung der Funktionalität erforderlich sind,
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In Phase 5 trifft sich das Entwicklungsteam während jedes Sprints zu den Daily-Scrum-Meetings.
Im Daily Scrum treffen Sie sich für maximal 15 Minuten und diskutieren, was Sie gestern erledigt haben, woran Sie heute arbeiten werden und auf welche Hindernisse Sie gestoßen sind.
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In Phase 6 führt das Team ein Sprint-Review-Meeting durch.
Im Sprint Review, das am Ende jedes Sprints stattfindet, demonstrieren Sie den Produkt-Stakeholdern die einsatzfähige Produktfunktionalität.
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In Phase 7 hält das Team eine Sprint-Retrospektive ab.
Die Sprint-Retrospektive ist ein Meeting, in dem das Team den beendeten Sprint im Hinblick auf die Prozesse und die Arbeitsumgebung diskutiert und Pläne für Verbesserungen im nächsten Sprint macht. Wie das Sprint Review-Meeting, in dem das Produkt überprüft und angepasst wird, findet die Sprint-Retroperspektive am Ende jedes Sprints statt.
Scrum-Rollen
Scrum mobilisiert das Projektteam für einen bestimmten Satz an Funktionalität, die die Organisation im Markt veröffentlichen will. Scrum-Teams bestehen aus Personen, die diese drei Projektmanagement-Rollen innehaben:
- Entwicklungsteam: Die Leute, die das Produkt entwickeln. Programmierer, Tester, Designer, Autoren und alle anderen, die bei der Produktentwicklung eine praktische Rolle innehaben, sind Mitglied des Entwicklungsteams.
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Product Owner: Die Person, die dafür verantwortlich ist, Brücken zwischen dem Kunden, den Business-Stakeholdern und dem Entwicklungsteam zu schlagen. Der Product Owner ist ein Experte für das Produkt und für die Bedürfnisse und Prioritäten des Kunden. Der Product Owner arbeitet täglich mit dem Entwicklungsteam, um Anforderungen zu verdeutlichen.
Manchmal wird der Product Owner auch Kundenvertreter genannt.
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Scrum Master: Die Person, die für die Unterstützung des Entwicklungsteams verantwortlich ist. Er beseitigt organisatorische Hindernisse und sorgt dafür, dass die Prozesse die agilen Prinzipien befolgen.
Ein Scrum Master wird manchmal auch Projektbetreuer genannt.
Für das Gesamtteam des Projekts sollten Sie erwägen, auch die beiden folgenden Rollen zu besetzen:
- Stakeholder: All diejenigen, die ein Interesse an dem Projekt haben. Sie sind letztendlich nicht für die Durchführung des Projekts verantwortlich, jedoch liefern sie Input und sind vom Ergebnis des Projekts betroffen. Die Gruppe der Stakeholder ist divers und kann Personen aus verschiedenen Abteilungen und sogar aus verschiedenen Firmen umfassen.
- Agiler Mentor: Jemand, der Erfahrungen bei der Implementierung agiler Projekte besitzt und der diese Erfahrung mit einem Projektteam teilen kann. Der agile Mentor kann neuen Projektteams und Projektteams, die auf einem höheren Niveau arbeiten wollen, wertvolles Feedback und Ratschläge geben.
Scrum-Artefakte
Scrum-Teams verwenden drei Scrum-Artefakte und Liefergegenstände sowie drei weitere gängige agile Praktiken für das Projektmanagement der Produktentwicklung. Wenn Ihr Team seinen Plan implementiert, sollten Sie auf diese Artefakte und Praktiken achten:
- Product Vision Statement: Das Product Vision Statement ist ein Elevator Pitch oder eine kurze Zusammenfassung, um zu kommunizieren, wie Ihr Produkt die Strategien Ihrer Firma...
