Business Process Outsourcing
Grundlagen, Methoden, Erfahrungen
Published on 25. December 2007
188 pages
978-3-8349-9088-4 (ISBN)
Description
In den letzten Jahren ist eine Entwicklung im Bereich der Organisation und Aufgabenerle- gung in Unternehmen zu beobachten, die zu vielen Diskussionen führt: Angefangen hat es mit der Jahr-2000-Frage, als aus Kapazitätsgründen IT-Tätigkeiten nach Indien verlagert wurden, um durch Programmumstellungen den "Crash" zu vermeiden, - folgt von der Verlagerung ganzer IT-Abteilungen als Outsourcing im IT-Bereich. Daran schloss sich das Business Process Outsourcing (BPO) an, das sich zunächst überwiegend auf Call-Center-Aufgaben bezog und dann begann, andere Tätigkeiten und Funktionen mit e- zubeziehen. Heute redet man nun über Business Process Management, und das vorläufig neueste Schlagwort ist das Knowledge Process Outsourcing. Diese Entwicklungen und die Diskussion darüber fanden und finden statt in einem hoche- tionalen und sehr politischen Umfeld mit wissenschaftlicher Verbrämung: Es geht um Glo- lisierung, um Outsourcing, das heißt die Verlagerung von Arbeitsplätzen und Produktion, um Protektionismus. Außerdem geht es darum, dass sich die Gewichte in der Weltwirtschaft verschieben und neue Spieler auftauchen, die wir zum Teil selbst "trainiert" haben und die jetzt besser spielen, als wir eigentlich wollten. Eigentlich ist das alles nichts Neues: Ökonomische Umbrüche, verbunden mit politischen Verwerfungen und Strukturveränderungen im gesellschaftlichen Bereich, sind in der - schichte schon häufiger aufgetreten. Für die jeweils Betroffenen, seien es Unternehmen oder Mitarbeiter, ist dies natürlich keine große Hilfe. Wie immer bei solchen Entwicklungen gibt es eine theoretische und eine praktische Seite: Es gilt, ein Phänomen einzuordnen und zu verstehen, und es gilt andererseits, konkrete M- nahmen oder Projekte durchzuführen und zubeherrschen.
Reviews / Votes
"Ein anregender und interessanter Lesestoff besonders für Führungskräfte, Manager, Geschäftsführer und Geschäftsinhaber." GmbH-Steuerpraxis, 12/2006More details
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Book
08/2006
1st Edition
Springer Gabler
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Persons
Jürgen Gross ist Unternehmensberater in Frankfurt am Main mit mehr als 30 Jahren Erfahrung in der IT- und Unternehmensberatung. Jörg Bordt verantwortet als Manager sämtliche After-Sales-Support-Aktivitäten der T-Online International AG. Matias Musmacher ist selbständiger Unternehmensberater und Coach mit dem Schwerpunkt, Dienstleistungen unter Nutzung modernster Informations- und Kommunikationstechnologien zu erbringen.
Content
Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen.- Prozessgebundene Logik des BPO.- Richtige Implementierung.
Prozessgebundene Logik des BPO (S. 77-78)
1. Einleitung
Die Entscheidung für Business Process Outsourcing ist eine Managemententscheidung, die zu einem bestimmten Zeitpunkt im Rahmen der Strategiediskussion getroffen wird. Es ist, wie im vorangehenden Kapitel dargestellt, eine Organisationsentscheidung, Prozesse und Funktionen, die bisher intern durchgeführt wurden, extern zu vergeben beziehungsweise diese gar nicht erst intern aufzubauen.
Der Hauptgrund für Business Process Outsourcing ist laut einer Studie in 2005 noch immer Kostensenkung. Weitere Gründe, die zunehmend an Bedeutung gewinnen, sind allerdings die qualitative Aufwertung und Optimierung des Geschäftsprozesses sowie eine schnellere und bessere Anpassung an technologischen und strategischen Wandel (Müller, 2005, S.1). Aus Sicht der Autoren dieses Buches lassen sich die diversen Gründe für BPO zu drei Kategorien zusammenfassen. Diese sind:
1. Kosten: Kann der betrachtete Prozess preiswerter in einer anderen als der eigenen Organisation durchgeführt werden?
2. Qualität: Kann der betrachtete Prozess mit einer höheren Qualität in einer anderen als der eigenen Organisation durchgeführt werden?
3. Kapazität: Kann die Durchführung des Prozesses in einer anderen als der eigenen Organisation unterstützen, diesen Prozess in der erforderlichen Menge und/oder den geeigneten Fähigkeiten durchzuführen?
Auf Basis dieser drei Gründe wird nachfolgend die Frage nach der richtigen Herangehensweise an diese Entscheidung diskutiert. Im Folgenden wird anhand einer typischen strategischen Entscheidungssituation gezeigt, wann welcher der drei Gründe relevant sein kann. Im Anschluss daran werden dann die Grundlagen über Prozesse und deren Bedeutung im Unternehmen aufgezeigt. Der sich anschliessende Abschnitt zeigt die Möglichkeit der Koordination und Kontrolle von Prozessen auf und betrachtet speziell den Einfluss der neuen Technologien. Daraus werden dann konkrete Empfehlungen für die jeweilige Entscheidungssituation geliefert. Diese werden ergänzt durch eine Betrachtung der Outsourcingrisiken.
2. Strategische Entscheidungen in den Phasen des Produktlebenszyklus
Anhand der Strategiefindung für Produkte wird dargestellt, dass eine Entscheidung über Outsourcing immer im Rahmen einer gesamtheitlichen Strategiediskussion fallen muss und es keine generische Empfehlung gibt.
Die Entwicklung von Produktstrategien startet mit der Analyse, in welcher Phase des Produktlebenszyklus sich das jeweilige Produkt/die jeweilige Dienstleistung befindet. Diese Phase sowie die Wettbewerbsposition des Produkts beeinflussen die strategische Entscheidung, welche Ressourcen einem Produkt zugeordnet werden.
Die vier Phasen des Produktlebenszyklus sind:
Einstehungs-/ Einführungsphase
Wachstumsphase
Reifephase
Altersphase
So wird ein Unternehmen einem Produkt in der Einführungsphase viele Ressourcen zuordnen, um Marktanteile zu gewinnen. In der Wachstumsphase wird ein Unternehmen versuchen, entweder seinen Marktanteil auszubauen oder bei einer schwächeren Wettbewerbsposition über eine Nische für sein Produkt nachdenken. In der Reifephase werden einige der schwächeren Anbieter über eine Verringerung der eingesetzten Ressourcen nachdenken. In der Altersphase werden alle außer den dominierenden Unternehmen die Produktion des Produkts einstellen.
Für jedes Produkt wird also eine Strategie festgelegt. Hierbei sind vier mögliche Strategien denkbar:
Ressourcenzuweisung erhöhen (investieren oder Investitionen erhöhen)
Ressourcenzuweisung beibehalten
Ressourcenzuweisung reduzieren (z. B. Produktionskosten senken)
Ressourcenzuweisung einstellen (deinvestieren)
1. Einleitung
Die Entscheidung für Business Process Outsourcing ist eine Managemententscheidung, die zu einem bestimmten Zeitpunkt im Rahmen der Strategiediskussion getroffen wird. Es ist, wie im vorangehenden Kapitel dargestellt, eine Organisationsentscheidung, Prozesse und Funktionen, die bisher intern durchgeführt wurden, extern zu vergeben beziehungsweise diese gar nicht erst intern aufzubauen.
Der Hauptgrund für Business Process Outsourcing ist laut einer Studie in 2005 noch immer Kostensenkung. Weitere Gründe, die zunehmend an Bedeutung gewinnen, sind allerdings die qualitative Aufwertung und Optimierung des Geschäftsprozesses sowie eine schnellere und bessere Anpassung an technologischen und strategischen Wandel (Müller, 2005, S.1). Aus Sicht der Autoren dieses Buches lassen sich die diversen Gründe für BPO zu drei Kategorien zusammenfassen. Diese sind:
1. Kosten: Kann der betrachtete Prozess preiswerter in einer anderen als der eigenen Organisation durchgeführt werden?
2. Qualität: Kann der betrachtete Prozess mit einer höheren Qualität in einer anderen als der eigenen Organisation durchgeführt werden?
3. Kapazität: Kann die Durchführung des Prozesses in einer anderen als der eigenen Organisation unterstützen, diesen Prozess in der erforderlichen Menge und/oder den geeigneten Fähigkeiten durchzuführen?
Auf Basis dieser drei Gründe wird nachfolgend die Frage nach der richtigen Herangehensweise an diese Entscheidung diskutiert. Im Folgenden wird anhand einer typischen strategischen Entscheidungssituation gezeigt, wann welcher der drei Gründe relevant sein kann. Im Anschluss daran werden dann die Grundlagen über Prozesse und deren Bedeutung im Unternehmen aufgezeigt. Der sich anschliessende Abschnitt zeigt die Möglichkeit der Koordination und Kontrolle von Prozessen auf und betrachtet speziell den Einfluss der neuen Technologien. Daraus werden dann konkrete Empfehlungen für die jeweilige Entscheidungssituation geliefert. Diese werden ergänzt durch eine Betrachtung der Outsourcingrisiken.
2. Strategische Entscheidungen in den Phasen des Produktlebenszyklus
Anhand der Strategiefindung für Produkte wird dargestellt, dass eine Entscheidung über Outsourcing immer im Rahmen einer gesamtheitlichen Strategiediskussion fallen muss und es keine generische Empfehlung gibt.
Die Entwicklung von Produktstrategien startet mit der Analyse, in welcher Phase des Produktlebenszyklus sich das jeweilige Produkt/die jeweilige Dienstleistung befindet. Diese Phase sowie die Wettbewerbsposition des Produkts beeinflussen die strategische Entscheidung, welche Ressourcen einem Produkt zugeordnet werden.
Die vier Phasen des Produktlebenszyklus sind:
Einstehungs-/ Einführungsphase
Wachstumsphase
Reifephase
Altersphase
So wird ein Unternehmen einem Produkt in der Einführungsphase viele Ressourcen zuordnen, um Marktanteile zu gewinnen. In der Wachstumsphase wird ein Unternehmen versuchen, entweder seinen Marktanteil auszubauen oder bei einer schwächeren Wettbewerbsposition über eine Nische für sein Produkt nachdenken. In der Reifephase werden einige der schwächeren Anbieter über eine Verringerung der eingesetzten Ressourcen nachdenken. In der Altersphase werden alle außer den dominierenden Unternehmen die Produktion des Produkts einstellen.
Für jedes Produkt wird also eine Strategie festgelegt. Hierbei sind vier mögliche Strategien denkbar:
Ressourcenzuweisung erhöhen (investieren oder Investitionen erhöhen)
Ressourcenzuweisung beibehalten
Ressourcenzuweisung reduzieren (z. B. Produktionskosten senken)
Ressourcenzuweisung einstellen (deinvestieren)
