Der Verhandlungs-Profi
Besser verhandeln - mehr erreichen
1st Edition
Published on 1. July 2012
280 pages
978-3-7094-0177-4 (ISBN)
Available for download
Description
Vorbereiten - verhandeln - durchsetzen
Erfolgreich verhandeln ist die größte Herausforderung im Geschäftsleben und gehört zu den Kernkompetenzen erfolgreicher Mitarbeiter und Führungskräfte. Die Methode, die Autor Martin Dall in seinem Buch präsentiert, bringt sofort messbare Ergebnisse für Praktiker. Der Trainer und Berater beschreibt, welche Fehler häufig in Verhandlungen gemacht werden und wie man sie vermeidet. Er zeigt, wie man in kritischen Momenten die Argumente richtig wählt, wie man strukturiert und logisch bleibt und mit Profi-Methoden das gewünschte Ergebnis erzielt. Vom Millionen-Deal bis zur anstehenden Gehaltsverhandlung: Dieses Buch hilft bei der Vorbereitung und beim Verhandeln mit fairen und unfairen Verhandlungspartnern.
Blättern Sie hier in unserer interaktiven Leseprobe: Um zur vergrößerten Ansicht zu gelangen, klicken Sie bitte direkt auf das Buch!
Erfolgreich verhandeln ist die größte Herausforderung im Geschäftsleben und gehört zu den Kernkompetenzen erfolgreicher Mitarbeiter und Führungskräfte. Die Methode, die Autor Martin Dall in seinem Buch präsentiert, bringt sofort messbare Ergebnisse für Praktiker. Der Trainer und Berater beschreibt, welche Fehler häufig in Verhandlungen gemacht werden und wie man sie vermeidet. Er zeigt, wie man in kritischen Momenten die Argumente richtig wählt, wie man strukturiert und logisch bleibt und mit Profi-Methoden das gewünschte Ergebnis erzielt. Vom Millionen-Deal bis zur anstehenden Gehaltsverhandlung: Dieses Buch hilft bei der Vorbereitung und beim Verhandeln mit fairen und unfairen Verhandlungspartnern.
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Book
02/2011
1st Edition
Linde
€24.90
Article exhausted; check for reprint
Person
Author
Unternehmer, Investor und CEO der Beteiligungsgesellschaft MD Holding. Mit dieser entwickelt, gründet und betreibt er führende Unternehmen, die auf erstklassige Consulting- und Trainingsdienstleistungen spezialisiert sind, wie HPS, INTOMEDIA und ENGARDE. Er ist außerdem ein erfahrener Angel Investor in Startups zu den Themen Plattformen, Education und HR-Technologie und stellt Foundern Kapital, Know-how und Erfahrung zur Verfügung.
GND:
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Content
1 - Titelei [Seite 4]
2 - Inhalt [Seite 6]
3 - Einleitung [Seite 10]
3.1 - Vier Fehlannahmen zum Thema Verhandeln [Seite 12]
3.2 - Eine Frage der Einstellung [Seite 14]
3.3 - Pläne und Strukturen geben Flexibilität [Seite 18]
3.4 - Müssen Sie zum Verhandler geboren sein? [Seite 19]
3.5 - Werte schaffen und Werte fordern [Seite 19]
3.6 - Wie groß ist der Kuchen? - der Fixed-Pie-Irrtum [Seite 23]
3.7 - Besser verhandeln - mehr erreichen [Seite 28]
4 - Ihr persönlicher Verhandlungsstil [Seite 30]
4.1 - Kompetitives Verhandeln vs. kooperativesVerhandeln [Seite 32]
4.2 - Test zur Feststellung Ihres persönlichen Verhandlungsstils [Seite 34]
4.3 - Der kompetitive Verhandler - aus Lustam Gewinnen [Seite 39]
4.4 - Der kooperative Verhandler - der verlässliche Partner [Seite 40]
4.5 - Oft gestellte Fragen zur Auswertung und zu den Verhandlungsstilen [Seite 41]
4.6 - Sind Frauen die kooperativeren Verhandler? [Seite 44]
4.7 - Vier Wege zu kooperativem Verhandeln [Seite 45]
4.8 - Die fünf Phasen einer Verhandlung: Der Engarde VerhandlungsChrono [Seite 48]
5 - Phase 1 Vorbereiten [Seite 50]
5.1 - Der Wille zur Vorbereitung [Seite 50]
5.2 - Mit der Faktenbrille Wesentliches von Unwesentlichem trennen [Seite 52]
5.3 - Psychologische Fallen und irrationales Verhalten [Seite 53]
5.4 - Die Welt mit den Augen des anderen sehen [Seite 57]
5.5 - Der Engarde Strategic Planner: die erfolgreiche Planung Ihrer Verhandlungsstrategie [Seite 59]
5.6 - Informationen über Ihren Verhandlungspartner [Seite 63]
5.7 - Ambitionierte Ziele führen zu exzellenten Ergebnissen [Seite 64]
5.8 - Bereiten Sie Ihre Asse vor [Seite 69]
5.9 - Ihr Exit-Punkt: Bis hierher und nicht weiter [Seite 73]
5.10 - Keine Verhandlung ohne Plan B [Seite 74]
5.11 - Exit-Punkt und Plan B Ihres Verhandlungspartners [Seite 75]
5.12 - Erweitern Sie Ihren Aufmerksamkeitsradius [Seite 78]
5.13 - Was hat mein Verhandlungspartner davon? [Seite 81]
5.14 - Zeigen Sie dem anderen, dass Ihnen seine Bedürfnisse wichtig sind [Seite 83]
6 - Phase 2 Klären [Seite 88]
6.1 - Der Einfluss von Emotionen auf die Beziehung [Seite 89]
6.2 - Information, Information, Information [Seite 96]
6.3 - Erst Sie - nein, zuerst Sie! [Seite 99]
6.4 - Für jede Situation die richtigen Fragen [Seite 100]
6.5 - Zuhören, der Königsweg zur Information [Seite 108]
6.6 - Und wenn Ihnen Ihr Verhandlungspartner keine Informationen geben will? [Seite 111]
6.7 - Einzeln oder im Team verhandeln? [Seite 115]
6.8 - Wo findet die Verhandlung statt? [Seite 117]
6.9 - Die richtige Sitzordnung bei Verhandlungen [Seite 119]
6.10 - Zusätzliche Taktiken in Phase 2, Klären [Seite 120]
7 - Phase 3 Vorschlagen [Seite 124]
7.1 - Zu welchem Zeitpunkt soll der erste Vorschlag erfolgen? [Seite 125]
7.2 - Wer soll den ersten Vorschlag machen? [Seite 125]
7.3 - Wie soll der erste Vorschlag lauten? [Seite 127]
7.4 - Die Verhandlungszone [Seite 127]
7.5 - Der Erstvorschlag als Ankerpunkt [Seite 129]
7.6 - Der aggressive Erstvorschlag: riskant, aber profitabel [Seite 131]
7.7 - Der optimistische Erstvorschlag birgt die größte Chance [Seite 134]
7.8 - Der moderate Erstvorschlag [Seite 136]
7.9 - Vier Tipps für den idealen Erstvorschlag [Seite 137]
7.10 - Ideal: ein zufriedener Verhandlungspartner und ein gutes Verhandlungsergebnis [Seite 139]
7.11 - Wenn Vorschläge zu schnell akzeptiert werden - der Fluch des Gewinners [Seite 140]
7.12 - So machen Sie Ihren Verhandlungspartner richtig glücklich [Seite 144]
7.13 - Ein unwiderstehliches Angebot? - Achtung, Falle! [Seite 145]
7.14 - So nehmen Sie Vorschläge richtig entgegen [Seite 149]
7.15 - Die 4er-Kette erleichtert die AkzeptanzIhrer Vorschläge [Seite 153]
7.16 - Die Engarde-ABB-Methode: Vorschläge mit Nachdruck präsentieren [Seite 155]
7.17 - Vorschläge durch Pausen entkräften [Seite 158]
7.18 - Der Bluff - viel Lärm um nichts [Seite 159]
7.19 - Lassen Sie sich nicht unter Druck setzen [Seite 162]
7.20 - Freche und provokante Vorschläge mit einem Smash abwehren [Seite 165]
7.21 - Vorsicht vor Normen und Standards [Seite 166]
7.22 - Die Kraft der Beweisführung [Seite 169]
7.23 - Zusätzliche Taktiken in Phase 3, Vorschlagen [Seite 173]
8 - Phase 4 Optimieren [Seite 176]
8.1 - Kuchen verteilen vs. Werte schaffen [Seite 176]
8.2 - Die Optimierungsstrategie hängt vom Erstvorschlag ab [Seite 177]
8.3 - Jede Forderung birgt eine Chance [Seite 178]
8.4 - Give & Take - keine Forderung ohne Gegenforderung [Seite 179]
8.5 - Machen Sie Zugeständnisse, aber richtig [Seite 183]
8.6 - Forderungen höflich, aber bestimmt ablehnen [Seite 186]
8.7 - "Und" statt "Aber" [Seite 188]
8.8 - Der Rhythmus der Zugeständnisse verrät das Must-have [Seite 189]
8.9 - Pakete als Ganzes verhandeln [Seite 191]
8.10 - Wie reagieren Sie auf einen Forderungskatalog? [Seite 194]
8.11 - Setzen Sie den richtigen Hebel an [Seite 196]
8.12 - Keine Angst vor Konflikten! [Seite 204]
8.13 - Achtung vor aggressiven Ja-Sammlern [Seite 206]
8.14 - Der Faktor Geduld [Seite 207]
8.15 - Die Zufriedenheit des Verhandlungspartners ist wichtig [Seite 208]
8.16 - Richtig optimieren für kooperative Verhandler [Seite 211]
8.17 - Richtig optimieren für kompetitive Verhandler [Seite 213]
8.18 - Zusätzliche Taktiken in Phase 4, Optimieren [Seite 216]
9 - Phase 5 Abschließen [Seite 220]
9.1 - Der ideale Abschluss: Eine lohnende Vereinbarungund eine gute Beziehung [Seite 221]
9.2 - Treffen wir uns in der Mitte? [Seite 222]
9.3 - Der Engarde-Double-Split erhöht Ihren Nutzen [Seite 224]
9.4 - Verknappung treibt zu raschen Entscheidungen [Seite 225]
9.5 - Die Zeit läuft ab - das Ultimatum [Seite 225]
9.6 - Der (inszenierte) Abgang [Seite 226]
9.7 - Entrapment - wenn der Verhandler in der Falle sitzt [Seite 227]
9.8 - Nicht jede Vereinbarung ist eine gute Vereinbarung [Seite 229]
9.9 - Auch Nachverhandlungen können Werte schaffen [Seite 230]
9.10 - Reflektieren Sie das Gespräch [Seite 231]
9.11 - Abschlusstaktiken [Seite 232]
10 - Praktische Verhandlungstaktikenfür Ihren persönlichen Vorteil [Seite 236]
10.1 - Taktiken richtig einsetzen und abwehren [Seite 236]
10.2 - Taktiken am Telefon [Seite 254]
10.3 - Online-Verhandlungen [Seite 256]
10.4 - Der richtige Umgang mit Lügen und Täuschungenin Verhandlungen [Seite 257]
11 - Muss man wirklich immerverhandeln? [Seite 270]
12 - Schlusswort [Seite 272]
13 - Literatur [Seite 274]
14 - Stichwortverzeichnis [Seite 276]
15 - Über den Autor [Seite 279]
2 - Inhalt [Seite 6]
3 - Einleitung [Seite 10]
3.1 - Vier Fehlannahmen zum Thema Verhandeln [Seite 12]
3.2 - Eine Frage der Einstellung [Seite 14]
3.3 - Pläne und Strukturen geben Flexibilität [Seite 18]
3.4 - Müssen Sie zum Verhandler geboren sein? [Seite 19]
3.5 - Werte schaffen und Werte fordern [Seite 19]
3.6 - Wie groß ist der Kuchen? - der Fixed-Pie-Irrtum [Seite 23]
3.7 - Besser verhandeln - mehr erreichen [Seite 28]
4 - Ihr persönlicher Verhandlungsstil [Seite 30]
4.1 - Kompetitives Verhandeln vs. kooperativesVerhandeln [Seite 32]
4.2 - Test zur Feststellung Ihres persönlichen Verhandlungsstils [Seite 34]
4.3 - Der kompetitive Verhandler - aus Lustam Gewinnen [Seite 39]
4.4 - Der kooperative Verhandler - der verlässliche Partner [Seite 40]
4.5 - Oft gestellte Fragen zur Auswertung und zu den Verhandlungsstilen [Seite 41]
4.6 - Sind Frauen die kooperativeren Verhandler? [Seite 44]
4.7 - Vier Wege zu kooperativem Verhandeln [Seite 45]
4.8 - Die fünf Phasen einer Verhandlung: Der Engarde VerhandlungsChrono [Seite 48]
5 - Phase 1 Vorbereiten [Seite 50]
5.1 - Der Wille zur Vorbereitung [Seite 50]
5.2 - Mit der Faktenbrille Wesentliches von Unwesentlichem trennen [Seite 52]
5.3 - Psychologische Fallen und irrationales Verhalten [Seite 53]
5.4 - Die Welt mit den Augen des anderen sehen [Seite 57]
5.5 - Der Engarde Strategic Planner: die erfolgreiche Planung Ihrer Verhandlungsstrategie [Seite 59]
5.6 - Informationen über Ihren Verhandlungspartner [Seite 63]
5.7 - Ambitionierte Ziele führen zu exzellenten Ergebnissen [Seite 64]
5.8 - Bereiten Sie Ihre Asse vor [Seite 69]
5.9 - Ihr Exit-Punkt: Bis hierher und nicht weiter [Seite 73]
5.10 - Keine Verhandlung ohne Plan B [Seite 74]
5.11 - Exit-Punkt und Plan B Ihres Verhandlungspartners [Seite 75]
5.12 - Erweitern Sie Ihren Aufmerksamkeitsradius [Seite 78]
5.13 - Was hat mein Verhandlungspartner davon? [Seite 81]
5.14 - Zeigen Sie dem anderen, dass Ihnen seine Bedürfnisse wichtig sind [Seite 83]
6 - Phase 2 Klären [Seite 88]
6.1 - Der Einfluss von Emotionen auf die Beziehung [Seite 89]
6.2 - Information, Information, Information [Seite 96]
6.3 - Erst Sie - nein, zuerst Sie! [Seite 99]
6.4 - Für jede Situation die richtigen Fragen [Seite 100]
6.5 - Zuhören, der Königsweg zur Information [Seite 108]
6.6 - Und wenn Ihnen Ihr Verhandlungspartner keine Informationen geben will? [Seite 111]
6.7 - Einzeln oder im Team verhandeln? [Seite 115]
6.8 - Wo findet die Verhandlung statt? [Seite 117]
6.9 - Die richtige Sitzordnung bei Verhandlungen [Seite 119]
6.10 - Zusätzliche Taktiken in Phase 2, Klären [Seite 120]
7 - Phase 3 Vorschlagen [Seite 124]
7.1 - Zu welchem Zeitpunkt soll der erste Vorschlag erfolgen? [Seite 125]
7.2 - Wer soll den ersten Vorschlag machen? [Seite 125]
7.3 - Wie soll der erste Vorschlag lauten? [Seite 127]
7.4 - Die Verhandlungszone [Seite 127]
7.5 - Der Erstvorschlag als Ankerpunkt [Seite 129]
7.6 - Der aggressive Erstvorschlag: riskant, aber profitabel [Seite 131]
7.7 - Der optimistische Erstvorschlag birgt die größte Chance [Seite 134]
7.8 - Der moderate Erstvorschlag [Seite 136]
7.9 - Vier Tipps für den idealen Erstvorschlag [Seite 137]
7.10 - Ideal: ein zufriedener Verhandlungspartner und ein gutes Verhandlungsergebnis [Seite 139]
7.11 - Wenn Vorschläge zu schnell akzeptiert werden - der Fluch des Gewinners [Seite 140]
7.12 - So machen Sie Ihren Verhandlungspartner richtig glücklich [Seite 144]
7.13 - Ein unwiderstehliches Angebot? - Achtung, Falle! [Seite 145]
7.14 - So nehmen Sie Vorschläge richtig entgegen [Seite 149]
7.15 - Die 4er-Kette erleichtert die AkzeptanzIhrer Vorschläge [Seite 153]
7.16 - Die Engarde-ABB-Methode: Vorschläge mit Nachdruck präsentieren [Seite 155]
7.17 - Vorschläge durch Pausen entkräften [Seite 158]
7.18 - Der Bluff - viel Lärm um nichts [Seite 159]
7.19 - Lassen Sie sich nicht unter Druck setzen [Seite 162]
7.20 - Freche und provokante Vorschläge mit einem Smash abwehren [Seite 165]
7.21 - Vorsicht vor Normen und Standards [Seite 166]
7.22 - Die Kraft der Beweisführung [Seite 169]
7.23 - Zusätzliche Taktiken in Phase 3, Vorschlagen [Seite 173]
8 - Phase 4 Optimieren [Seite 176]
8.1 - Kuchen verteilen vs. Werte schaffen [Seite 176]
8.2 - Die Optimierungsstrategie hängt vom Erstvorschlag ab [Seite 177]
8.3 - Jede Forderung birgt eine Chance [Seite 178]
8.4 - Give & Take - keine Forderung ohne Gegenforderung [Seite 179]
8.5 - Machen Sie Zugeständnisse, aber richtig [Seite 183]
8.6 - Forderungen höflich, aber bestimmt ablehnen [Seite 186]
8.7 - "Und" statt "Aber" [Seite 188]
8.8 - Der Rhythmus der Zugeständnisse verrät das Must-have [Seite 189]
8.9 - Pakete als Ganzes verhandeln [Seite 191]
8.10 - Wie reagieren Sie auf einen Forderungskatalog? [Seite 194]
8.11 - Setzen Sie den richtigen Hebel an [Seite 196]
8.12 - Keine Angst vor Konflikten! [Seite 204]
8.13 - Achtung vor aggressiven Ja-Sammlern [Seite 206]
8.14 - Der Faktor Geduld [Seite 207]
8.15 - Die Zufriedenheit des Verhandlungspartners ist wichtig [Seite 208]
8.16 - Richtig optimieren für kooperative Verhandler [Seite 211]
8.17 - Richtig optimieren für kompetitive Verhandler [Seite 213]
8.18 - Zusätzliche Taktiken in Phase 4, Optimieren [Seite 216]
9 - Phase 5 Abschließen [Seite 220]
9.1 - Der ideale Abschluss: Eine lohnende Vereinbarungund eine gute Beziehung [Seite 221]
9.2 - Treffen wir uns in der Mitte? [Seite 222]
9.3 - Der Engarde-Double-Split erhöht Ihren Nutzen [Seite 224]
9.4 - Verknappung treibt zu raschen Entscheidungen [Seite 225]
9.5 - Die Zeit läuft ab - das Ultimatum [Seite 225]
9.6 - Der (inszenierte) Abgang [Seite 226]
9.7 - Entrapment - wenn der Verhandler in der Falle sitzt [Seite 227]
9.8 - Nicht jede Vereinbarung ist eine gute Vereinbarung [Seite 229]
9.9 - Auch Nachverhandlungen können Werte schaffen [Seite 230]
9.10 - Reflektieren Sie das Gespräch [Seite 231]
9.11 - Abschlusstaktiken [Seite 232]
10 - Praktische Verhandlungstaktikenfür Ihren persönlichen Vorteil [Seite 236]
10.1 - Taktiken richtig einsetzen und abwehren [Seite 236]
10.2 - Taktiken am Telefon [Seite 254]
10.3 - Online-Verhandlungen [Seite 256]
10.4 - Der richtige Umgang mit Lügen und Täuschungenin Verhandlungen [Seite 257]
11 - Muss man wirklich immerverhandeln? [Seite 270]
12 - Schlusswort [Seite 272]
13 - Literatur [Seite 274]
14 - Stichwortverzeichnis [Seite 276]
15 - Über den Autor [Seite 279]
Phase 1 Vorbereiten (S. 49-50)
Professor G. Richard Shell von der Wharton School of Business führte folgendes hochinteressante Experiment zum Thema "Vorbereitung in Verhandlungen" durch. Er war der Überzeugung, eine standardisierte Vorbereitung mittels eines aufwendigen Computerprogramms würde helfen, Verhandlungsergebnisse signifikant zu verbessern. Gemeinsam mit einem Kollegen entwickelte er daher ein derartiges Programm und testete dieses mit hunderten MBA-Studenten. All diese Studenten hatten dieselben Verhandlungsfälle zu lösen. Die Hälfte der Studenten musste sich mithilfe seines Computerprogramms vorbereiten, was etwa 40 Minuten pro Person dauerte, während die anderen sich intuitiv vorbereiteten und kaum mehr als fünf bis zehn Minuten dafür brauchten.
Die Ergebnisse werden niemanden erstaunen: Die Testgruppe, die sich mittels des Computerprogramms vorbereitete, schnitt in den Verhandlungen wesentlich besser ab und erzielte deutlich höhere Profite bei ihren Verhandlungsfällen als jene Studenten, die sich nur intuitiv und kurz vorbereiteten.
Das Überraschende dabei war aber, dass das Computerprogramm selbst überhaupt nichts mit diesem Ergebnis zu tun hatte, sondern ausschlaggebend war rein die Dauer der Vorbereitung! Die lange und ausführliche Vorbereitung verschaffte den Studenten eine große Menge an Information - und Information ist der Schlüssel zum Verhandlungserfolg.
Der Wille zur Vorbereitung
Ihre erste wichtige Aufgabe ist die Vorbereitung der Verhandlung. Und damit haben wir auch schon das erste Problem: Obwohl die Vorbereitung einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren beim Verhandeln ist, lassen viele diesen Punkt unter den Tisch fallen. Die Begründungen dafür sind vielfältig - von "keine Zeit" bis "Das habe ich noch nie gemacht" und "Ich weiß ohnehin, was meine Verhandlungspartner von mir wollen/erwarten". Die Folgen: Wenn Sie zu wenig wissen, die Fakten zu wenig kennen, sich zu wenig Gedanken über Ihre Ziele und die Ziele Ihres Gegenüber gemacht haben, gehen Sie mit zahlreichen Vorannahmen in die Verhandlung - und improvisieren sich dann durch das Gespräch, mit mehr oder weniger guten Ergebnissen. In der Regel jedoch mit wesentlich schlechteren Ergebnissen, als Sie mit der richtigen Vorbereitung für sich und Ihren Verhandlungspartner hätten erzielen können.
Jeder Erfolg, zum Beispiel im Sport, beruht auf Training und Vorbereitung. So muss ein Slalomfahrer monatelang, ja, jahrelang trainieren, um bei den Olympischen Spielen in zwei Minuten die Goldmedaille zu erringen. Das Training bedeutet unter Umständen Überwindung, Schmerz und Qual. Er studiert die Strecke und ihre Besonderheiten, er lässt sich und seine Ausrüstung von einem Team von Experten auf den wichtigen Termin vorbereiten. Und eines Tages steht er am Start, vor sich den steilen Abhang, an dessen Fuß ihn der Erfolg, das Ergebnis seiner Mühen, erwartet. Doch er ist motiviert, denn am Ziel wartet Gold auf ihn.
Als Verhandler haben Sie es im Vergleich zum Rennläufer leichter, Sie müssen sich nicht körperlich quälen und in der Vorbereitung Schmerzen erleiden, Sie müssen "lediglich" Fakten und Informationen sammeln, ordnen und interpretieren und sich eine Strategie zurechtlegen, um in der Verhandlung mit den richtigen Taktiken zu arbeiten.
Professor G. Richard Shell von der Wharton School of Business führte folgendes hochinteressante Experiment zum Thema "Vorbereitung in Verhandlungen" durch. Er war der Überzeugung, eine standardisierte Vorbereitung mittels eines aufwendigen Computerprogramms würde helfen, Verhandlungsergebnisse signifikant zu verbessern. Gemeinsam mit einem Kollegen entwickelte er daher ein derartiges Programm und testete dieses mit hunderten MBA-Studenten. All diese Studenten hatten dieselben Verhandlungsfälle zu lösen. Die Hälfte der Studenten musste sich mithilfe seines Computerprogramms vorbereiten, was etwa 40 Minuten pro Person dauerte, während die anderen sich intuitiv vorbereiteten und kaum mehr als fünf bis zehn Minuten dafür brauchten.
Die Ergebnisse werden niemanden erstaunen: Die Testgruppe, die sich mittels des Computerprogramms vorbereitete, schnitt in den Verhandlungen wesentlich besser ab und erzielte deutlich höhere Profite bei ihren Verhandlungsfällen als jene Studenten, die sich nur intuitiv und kurz vorbereiteten.
Das Überraschende dabei war aber, dass das Computerprogramm selbst überhaupt nichts mit diesem Ergebnis zu tun hatte, sondern ausschlaggebend war rein die Dauer der Vorbereitung! Die lange und ausführliche Vorbereitung verschaffte den Studenten eine große Menge an Information - und Information ist der Schlüssel zum Verhandlungserfolg.
Der Wille zur Vorbereitung
Ihre erste wichtige Aufgabe ist die Vorbereitung der Verhandlung. Und damit haben wir auch schon das erste Problem: Obwohl die Vorbereitung einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren beim Verhandeln ist, lassen viele diesen Punkt unter den Tisch fallen. Die Begründungen dafür sind vielfältig - von "keine Zeit" bis "Das habe ich noch nie gemacht" und "Ich weiß ohnehin, was meine Verhandlungspartner von mir wollen/erwarten". Die Folgen: Wenn Sie zu wenig wissen, die Fakten zu wenig kennen, sich zu wenig Gedanken über Ihre Ziele und die Ziele Ihres Gegenüber gemacht haben, gehen Sie mit zahlreichen Vorannahmen in die Verhandlung - und improvisieren sich dann durch das Gespräch, mit mehr oder weniger guten Ergebnissen. In der Regel jedoch mit wesentlich schlechteren Ergebnissen, als Sie mit der richtigen Vorbereitung für sich und Ihren Verhandlungspartner hätten erzielen können.
Jeder Erfolg, zum Beispiel im Sport, beruht auf Training und Vorbereitung. So muss ein Slalomfahrer monatelang, ja, jahrelang trainieren, um bei den Olympischen Spielen in zwei Minuten die Goldmedaille zu erringen. Das Training bedeutet unter Umständen Überwindung, Schmerz und Qual. Er studiert die Strecke und ihre Besonderheiten, er lässt sich und seine Ausrüstung von einem Team von Experten auf den wichtigen Termin vorbereiten. Und eines Tages steht er am Start, vor sich den steilen Abhang, an dessen Fuß ihn der Erfolg, das Ergebnis seiner Mühen, erwartet. Doch er ist motiviert, denn am Ziel wartet Gold auf ihn.
Als Verhandler haben Sie es im Vergleich zum Rennläufer leichter, Sie müssen sich nicht körperlich quälen und in der Vorbereitung Schmerzen erleiden, Sie müssen "lediglich" Fakten und Informationen sammeln, ordnen und interpretieren und sich eine Strategie zurechtlegen, um in der Verhandlung mit den richtigen Taktiken zu arbeiten.
