Organisation
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Content
2 - Inhaltsverzeichnis [Seite 8]
3 - Abbildungsverzeichnis [Seite 15]
4 - Teil I: Theorien der Organisation [Seite 18]
4.1 - 1 Das Phänomen Organisation: begriffliche und gesellschaftliche Perspektiven [Seite 20]
4.1.1 - 1.1 Begriffsbildungen der Organisation ? Zwischen Funktion und Institution [Seite 20]
4.1.2 - 1.2 Organisieren als klassisches Phänomen [Seite 23]
4.1.3 - 1.3 Die moderne Gesellschaft als Organisationsgesellschaft [Seite 24]
4.2 - 2 Die theoretische Organisationsforschung [Seite 26]
4.2.1 - 2.1 Organisationstheorien zwischen Erklären, Verstehen und Gestalten [Seite 26]
4.2.2 - 2.2 Entwicklungslinien der Organisationstheorie [Seite 27]
4.2.3 - 2.3 Systematisierungskonzepte: der problematische Überblick [Seite 28]
4.3 - 3 (Neo-)Klassische Organisationstheorien [Seite 32]
4.3.1 - 3.1 Überblick [Seite 32]
4.3.2 - 3.2 Bürokratie-Ansatz [Seite 32]
4.3.3 - 3.3 Wissenschaftliche Betriebsführung (Scientific Management) [Seite 35]
4.3.4 - 3.4 Human-Relations-Ansatz [Seite 37]
4.3.5 - 3.5 Anreiz-Beitrags-Theorie [Seite 38]
4.4 - 4 Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungsprozessforschung [Seite 40]
4.4.1 - 4.1 Überblick [Seite 40]
4.4.2 - 4.2 Entscheidungsverhalten bei begrenzter Rationalität [Seite 41]
4.4.3 - 4.3 Organisationen und begrenzte Rationalität [Seite 43]
4.4.4 - 4.4 Verhaltensorientierte Theorie der Firma und Zielbildung [Seite 45]
4.4.5 - 4.5 Organisationale Anarchie [Seite 46]
4.4.6 - 4.6 Kritische Würdigung [Seite 50]
4.5 - 5 Der situative Ansatz [Seite 52]
4.5.1 - 5.1 Herkunft, Ziel und Forschungsprogramm [Seite 52]
4.5.2 - 5.2 Operationalisierung der Organisationsstruktur [Seite 53]
4.5.3 - 5.3 Operationalisierung der Situation [Seite 54]
4.5.4 - 5.4 Operationalisierung des Organisationserfolgs [Seite 55]
4.5.5 - 5.5 Der Fit-Gedanke im situativen Ansatz [Seite 57]
4.5.6 - 5.6 Kritische Würdigung [Seite 58]
4.6 - 6 Ökonomische Theorien der Organisation [Seite 60]
4.6.1 - 6.1 Basisannahmen der Neoklassik und der Institutionenökonomik [Seite 60]
4.6.2 - 6.2 Forschungsrichtungen der Institutionenökonomik [Seite 62]
4.6.3 - 6.3 Transaktionskostentheorie [Seite 63]
4.6.4 - 6.4 Agency-Theorie [Seite 72]
4.6.5 - 6.5 Schlussbetrachtung [Seite 81]
4.7 - 7 Der organisationssoziologische Neoinstitutionalismus [Seite 83]
4.7.1 - 7.1 Varianten des Neoinstitutionalismus [Seite 83]
4.7.2 - 7.2 Institution und Institutionalisierung [Seite 84]
4.7.3 - 7.3 Organisation und institutionelle Umwelt [Seite 85]
4.7.4 - 7.4 Rationalitätsmythen und die Legitimität organisationaler Strukturen [Seite 86]
4.7.5 - 7.5 Institutionelle Isomorphie in organisationalen Feldern [Seite 88]
4.7.6 - 7.6 Die Mikrofundierung des soziologischen [Seite 90]
4.7.7 - 7.6 Die Mikrofundierung des soziologischen Neoinstitutionalismus [Seite 90]
4.7.8 - 7.7 Kritische Würdigung [Seite 91]
4.8 - 8 Mikropolitik und Strukturationstheorie [Seite 94]
4.8.1 - 8.1 Vorbemerkung [Seite 94]
4.8.2 - 8.2 Begriff und Verständnisse der Mikropolitik [Seite 94]
4.8.3 - 8.3 Mikropolitische Ansätze [Seite 97]
4.8.4 - 8.4 Mikropolitik aus strukturationstheoretischer [Seite 106]
4.8.5 - 8.4 Mikropolitik aus strukturationstheoretischer Perspektive [Seite 106]
4.8.6 - 8.5 Kritische Würdigung [Seite 117]
4.9 - 9 Theorie organisierter Sozialsysteme [Seite 120]
4.9.1 - 9.1 Vielfalt systemtheoretischer Ansätze [Seite 120]
4.9.2 - 9.2 Soziale Systeme als selbstreferenzielle Systeme [Seite 121]
4.9.3 - 9.3 Systemtheoretische Organisationsforschung [Seite 124]
4.9.4 - 9.4 Kritische Würdigung [Seite 132]
4.10 - 10 Organisationstheorien und Organisationsgestaltung [Seite 135]
4.11 - Übungsaufgaben zu Teil I [Seite 138]
4.12 - Fallstudie [Seite 139]
4.12.1 - MobiPlay GmbH [Seite 139]
4.12.2 - Aufgabenstellung: [Seite 141]
5 - Teil II: Organisationsgestaltung [Seite 142]
5.1 - 1 Grundlagen der Organisationsgestaltung [Seite 144]
5.1.1 - 1.1 Vorbemerkung [Seite 144]
5.1.2 - 1.2 Ziel der Organisationsgestaltung [Seite 145]
5.1.3 - 1.3 Ansätze organisationaler Effektivität [Seite 146]
5.1.4 - 1.4 Kriterien organisationaler Effektivität [Seite 150]
5.1.5 - 1.5 Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung [Seite 153]
5.1.6 - 1.6 Basisaufgaben und Bereiche organisatorischer Gestaltung [Seite 167]
5.2 - 2 Arbeitsteilung in Unternehmen [Seite 173]
5.2.1 - 2.1 Überblick [Seite 173]
5.2.2 - 2.2 Bildung von Organisationseinheiten [Seite 173]
5.2.3 - 2.3 Gestaltung des Leitungs- bzw. Liniensystems [Seite 185]
5.2.4 - 2.4 Konfiguration von Unternehmen [Seite 189]
5.3 - 3 Prozessorientierte Organisation [Seite 208]
5.3.1 - 3.1 Grundlegende Begriffe [Seite 208]
5.3.2 - 3.2 Gestaltung von (Geschäfts-)Prozessen [Seite 210]
5.3.3 - 3.3 Arbeitsteilung aus prozessorientierter [Seite 213]
5.3.4 - 3.3 Arbeitsteilung aus prozessorientierter Perspektive [Seite 213]
5.4 - 4 Koordination in Unternehmen [Seite 216]
5.4.1 - 4.1 Koordinationsbegriff und Koordinationsbedarf [Seite 216]
5.4.2 - 4.2 Umgang mit Koordinationsbedarf [Seite 217]
5.4.3 - 4.3 Delegation, Zentralisation und Koordination [Seite 219]
5.4.4 - 4.4 Hierarchische Koordinationsinstrumente [Seite 221]
5.4.5 - 4.5 Koordination durch interne Märkte [Seite 224]
5.4.6 - 4.6 Koordination durch Selbstabstimmung [Seite 226]
5.4.7 - 4.7 Unternehmenskultur und Kommunikation als Rahmenbedingungen der Koordination [Seite 229]
5.4.8 - 4.8 Koordination durch Kombination von Hierarchie und Selbstabstimmung [Seite 230]
5.5 - 5 Gestaltung effektiver Organisationsstrukturen [Seite 232]
5.6 - Übungsaufgaben zu Teil I [Seite 234]
5.7 - Fallstudien [Seite 235]
5.7.1 - Müller-IT AG [Seite 235]
5.7.2 - Mogul Medien AG [Seite 239]
6 - Teil III: Organisationaler Wandel [Seite 244]
6.1 - 1 Grundlagen des organisationalen Wandels [Seite 246]
6.1.1 - 1.1 Begriff und Ursachen des Wandels [Seite 246]
6.1.2 - 1.2 Grundlegende Modelle des Wandels [Seite 248]
6.1.3 - 1.3 Steuerbarkeit des Wandels [Seite 255]
6.1.4 - 1.4 Widerstand gegen Wandel [Seite 257]
6.1.5 - 1.5 Verlaufsmuster des geplanten organisationalen Wandels [Seite 259]
6.2 - 2 Organisationsentwicklung [Seite 261]
6.2.1 - 2.1 Ursprünge der Organisationsentwicklung [Seite 261]
6.2.2 - 2.2 Phasenmodelle der Organisationsentwicklung [Seite 264]
6.2.3 - 2.3 Ausgangspunkte der Organisationsentwicklung [Seite 267]
6.2.4 - 2.4 Ansätze und Interventionstechniken der Organisationsentwicklung [Seite 269]
6.2.5 - 2.5 Kritik an der Organisationsentwicklung [Seite 273]
6.3 - 3 Change Management [Seite 275]
6.3.1 - 3.1 Begriff und Formen des Change Managements [Seite 275]
6.3.2 - 3.2 Phasenkonzepte des Change Managements [Seite 278]
6.3.3 - 3.3 Akteure des Change Managements [Seite 282]
6.3.4 - 3.4 Überwindung von Widerständen gegen Wandel [Seite 283]
6.3.5 - 3.5 (Moderne) Konzepte des Change Managements [Seite 287]
6.3.6 - 3.6 Grenzen des Change Managements [Seite 288]
6.4 - 4 Organisationales Lernen [Seite 290]
6.4.1 - 4.1 Bedeutung des Lernens in und von Organisationen [Seite 290]
6.4.2 - 4.2 Individuelles Lernen als Ausgangsbasis [Seite 291]
6.4.3 - 4.3 Theoretische Perspektiven des organisationalen Lernens [Seite 293]
6.4.4 - 4.4 Dimensionen des organisationalen Lernens [Seite 307]
6.4.5 - 4.5 Lernende Organisation [Seite 314]
6.5 - 5 Wissensmanagement [Seite 317]
6.5.1 - 5.1 Begriff, Arten und Träger des Wissens [Seite 317]
6.5.2 - 5.2 Entwicklungslinien und Ziel des [Seite 325]
6.5.3 - 5.2 Entwicklungslinien und Ziel des Wissensmanagements [Seite 325]
6.5.4 - 5.3 Verschiedene Ansätze des Wissensmanagements [Seite 327]
6.5.5 - 5.4 Barrieren in der Unternehmens-/Organisationspraxis [Seite 340]
6.5.6 - 5.5 Instrumente des Wissensmanagements [Seite 343]
6.5.7 - 5.6 Grenzen des Managements von Wissen [Seite 349]
6.6 - 6 Schlussbetrachtung [Seite 353]
6.7 - Übungsaufgaben zu Teil III [Seite 356]
6.8 - Fallstudie [Seite 357]
6.8.1 - Projektorientierte Organisationsentwicklung bei der Postbank Systems AG [Seite 357]
7 - Lösungen zu den Übungsaufgaben [Seite 360]
7.1 - I.1 [Seite 360]
7.2 - I.2 [Seite 360]
7.3 - I.3 [Seite 361]
7.4 - I.4 [Seite 361]
7.5 - I.5 [Seite 361]
7.6 - I.6 [Seite 362]
7.7 - I.7 [Seite 362]
7.8 - I.8 [Seite 363]
7.9 - I.9 [Seite 363]
7.10 - I.10 [Seite 364]
7.11 - I.11 [Seite 364]
7.12 - I.12 [Seite 365]
7.13 - II.1 [Seite 365]
7.14 - II.2 [Seite 366]
7.15 - II.3 [Seite 366]
7.16 - II.4 [Seite 367]
7.17 - II.5 [Seite 367]
7.18 - II.6 [Seite 368]
7.19 - II.7 [Seite 370]
7.20 - II.8 [Seite 370]
7.21 - II.9 [Seite 371]
7.22 - II.10 [Seite 372]
7.23 - II.11 [Seite 372]
7.24 - II.12 [Seite 373]
7.25 - III.1 [Seite 373]
7.26 - III.2 [Seite 374]
7.27 - III.3 [Seite 374]
7.28 - III.4 [Seite 374]
7.29 - III.5 [Seite 374]
7.30 - III.6 [Seite 375]
7.31 - III.7 [Seite 375]
7.32 - III.8 [Seite 375]
7.33 - III.9 [Seite 376]
7.34 - III.10 [Seite 376]
7.35 - III.11 [Seite 376]
7.36 - III.12 [Seite 377]
8 - Lösungen zu den Fallstudien [Seite 378]
8.1 - MobiPlay GmbH [Seite 378]
8.2 - Müller-IT AG [Seite 381]
8.3 - Mogul Medien AG [Seite 384]
8.4 - Postbank Systems AG [Seite 388]
9 - Literaturverzeichnis [Seite 390]
10 - Stichwortverzeichnis [Seite 420]
1 Das Phänomen Organisation: begriffliche und gesellschaftliche Perspektiven (S. 3-4)
1.1 Begriffsbildungen der Organisation – Zwischen Funktion und Institution
Organisationen bilden einen sehr wichtigen Bestandteil unserer alltäglichen Lebenswelt. Menschen „gestalten Organisationen", sie „werden organisiert", „organisieren ihren Alltag und ihre Interessen", sind „Organisationsmitglieder" oder erleben sich mitunter „übermächtigen Organisationen" als hilflos ausgeliefert. Unser Erleben und Handeln wird daher sehr grundlegend von Organisationen beeinflusst, nicht zuletzt begründen sie Chancen und Risiken für die Erreichung unserer persönlichen Ziele. Vor diesemHintergrund erweist sich auch der Organisationsbegriff als selbstverständlicher Teil unserer Alltagssprache. Die Bedeutungen, in denen dieser Begriff auftaucht, sind jedoch sehr unterschiedlich, so dass man kaum von „dem" Organisationsbegriff sprechen kann (vgl. Schreyögg 2003, S. 4). Um einen differenzierten Zugang zu den vielfältigen Facetten des Organisationsphänomens zu gewinnen, sollen hier zwei grundlegende Verständnisse vorgestellt werden: der funktionale und der institutionelle Organisationsbegriff. Während sich organisationstheoretische Überlegungen vorwiegend auf den institutionellen Organisationsbegriff beziehen, basiert die Organisationsgestaltung vor allem auf dem funktionalen Verständnis.
Den Ausgangspunkt des Letzteren bildet zunächst die übergeordnete funktionale Sicht des Managements. In funktionaler Sicht bezeichnet Management die Gesamtheit generell erforderlicher Steuerungshandlungen in den unterschiedlichsten sozialen Gebilden (z. B. Unternehmen, Non-Profit-Organisationen oder öffentlichen Verwaltungen) (vgl. auch Pietsch 2003, S. 16). Management (Gesamtheit der Steuerungshandlungen) bedeutet dabei Entscheidungen treffen, durchsetzen, hinterfragen und Verantwortung für getroffene Entscheidungen übernehmen. Die Vielgestaltigkeit dieser Managementhandlungen wird häufig durch die Unterscheidung verschiedener Managementfunktionen systematisiert (vgl. bereits Fayol 1916 und daran anknüpfend Koontz/O’Donnell 1972). Solche Managementfunktionen unterteilen das gesamte Bündel von Steuerungshandlungen in verschiedene Teilaufgabenkomplexe. Ein allgemein gültiger Katalog von Managementfunktionen entwickelte sich bisher nicht.
Besonders verbreitet ist aber die auf Koontz/O’Donnell (vgl. 1972) zurückgehende Unterscheidung von fünf Managementfunktionen, die mitunter als „klassisch" bezeichnet wird (vgl. z. B. Frech/Schmidt/Heimerl-Wagner 1999, S. 234-236, Steinmann/Schreyögg 2005, S. 9): planning, organizing, staffing, directing und controlling. Folgt man diesem funktionalen Verständnis stellt Organisation bzw. Organisieren eine Managementfunktion neben der Planung, der Personalbereitstellung, der Personalführung und dem Controlling dar (vgl. dazu auch Pietsch/Scherm 2000a, Pietsch 2003).
Im Vordergrund des funktionalen Organisationsbegriffs stehen dabei die Handlungen der organisatorischen Gestaltung bzw. des Organisierens. Organisation als eine Funktion des Managements setzt sich aus einem Bündel von (spezifischen) Handlungen zusammen, die auf die Erreichung jeweils meist formal fixierter Managementziele ausgerichtet sind. Man spricht also von dem funktionalen Organisationsbegriff, weil das damit bezeichnete Bündel von Handlungen eine wichtige Funktion zur Erreichung übergeordneter und im Einzelfall zu spezifizierender Managementziele übernimmt.
Der funktionale Organisationsbegriff umfasst insoweit die Handlungen des Organisierens, wobei eine eher sozial- bzw. organisationstechnische Sicht zugrunde liegt. Er wurde durch Überlegungen Gutenbergs grundlegend geprägt (vgl. 1983), der Organisation als Vollzug der Planung verstand. Während Planung den Entwurf eines Plans (auf die Zukunft gerichtetes Handlungsprogramm) bezweckt, kommt der Organisation die Aufgabe des Vollzugs der geplanten Handlungsprogramme zu. Organisation soll danach zielorientiert und bewusst eine Ordnung (Regelsystem) schaffen, die die Umsetzung des Geplanten unterstützt, Gutenberg unterscheidet dabei zwischen generellen und fallweisen Regeln (vgl. 1983, S. 239-240). Während die generellen Regeln relativ allgemein gültig sind, kommt den fallweisen Regeln nur eine singuläre, auf den Einzelfall bezogene Bedeutung zu. Vor diesem Hintergrund eröffnen regelmäßig wiederkehrende Routineaufgaben weit reichende Möglichkeiten genereller Strukturierung, während komplexe und selten auftretende Aktivitäten meist nur fallweise geregelt werden können (vgl. Gutenberg 1983, S. 240).