Six Sigma
Description
Six Sigma ist ein konsequentes Projektmanagement zum Analysieren von Qualitätsproblemen und zu deren nachhaltiger Beseitigung auf der Basis statistischer Methoden und unter Einsatz gängiger fortschrittlicher Qualitätsmanagement-Tools. Die Durchschlagkraft erhält Six Sigma dadurch, dass es immer auf eine Steigerung des Kundennutzens sowie auf eine Verbesserung der Unternehmensergebnisse ausgerichtet ist. Dieses Buch liefert die theoretischen Grundlagen und zeigt die erfolgreiche Anwendung von Six Sigma. Autoren aus renommierten Unternehmen informieren über wichtige Anforderungen und Trainingskonzepte bei der Einführung und berichten in zahlreichen Fallbeispielen über die praktische Umsetzung des Konzepts unter Berücksichtigung der Unternehmensgröße, der Branche oder der nationalen Kultur. Die zahlreichen Fallstudien kommen u.a. von General Electric, Ford, Norgren, Motorola und Siemens. Für die vierte Auflage wurden neuere (Unternehmens-) Entwicklungen in die Beiträge eingearbeitet und außerdem Zahlen, Texte und Abbildungen aktualisiert.
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Content
Fünf-Phasen-Prozess zur Einführung von Six Sigma bei Viterra Energy Services als Dienstleistungs- unternehmen (S. 475-476)
Dieter Wessel
1 Ausgangssituation des Dienstleistungsunternehmens
Viterra Energy Services (VES) ist Marktführer auf dem Gebiet der Heiz- und Hausnebenkostenabrechnungen. Weltweit werden weit über 500.000 Kunden mit knapp 10 Mio. Wohneinheiten betreut, in denen mehr als 40 Mio. Geräte der Hausmesstechnik zum Einsatz kommen (Stand: Dezember 2001). Die Aktivitäten der insgesamt 3.680 beschäftigten Mitarbeiter verteilen sich auf 8 Regionalgesellschaften, die heute in 28 Ländern sowie an 65 Standorten präsent sind.
Die Situation des Unternehmens war Mitte der 1990er Jahre durch ein starkes und stetiges Wachstum gekennzeichnet. In Verbindung mit den stets anspruchsvollen wirtschaftlichen Zielsetzungen, konnten zu dieser Zeit zwei unterschiedliche Entwicklungen beobachtet werden. Zum einen sah sich VES in den gesättigten Märkten mit einer stagnierenden oder sogar abnehmenden Servicequalität und Kundenzufriedenheit konfrontiert. Zum anderen registrierte das Unternehmen in den schnell wachsenden Auslandsmärkten eine Reihe von instabilen Geschäftsprozessen. Um dem steigenden Handlungsbedarf Rechnung tragen zu können, wurde die Einführung einer weltweiten Qualitätsverbesserungsinitiative vorbereitet.
Im Rahmen einer breit angelegten Qualitätsoffensive sollte insbesondere ein „kultureller Wandel" im Unternehmen eingeleitet und vorangetrieben werden, um
• die Servicequalität und Kundenzufriedenheit zu steigern,
• die Kultur durch allgemeine Qualitätsstandards zu vereinheitlichen,
• das vorhandene Fachwissen unternehmensweit zu nutzen.
Weiterhin sollte ein deutlich nachweisbarer Ergebniseffekt bei schnellen nachhaltigen Erfolgen und schneller Amortisation der getätigten Investitionen (z.B. Trainings- und Schulungskosten der Mitarbeiter) sichergestellt sein.
Nach der Prüfung verschiedener Qualitätsverbesserungsansätze rückten vor allem die Initiativen von führenden US-amerikanischen Unternehmen des vergangenen Jahrzehnts in den Mittelpunkte der Betrachtung. Am Ende fiel eine übereinstimmende Entscheidung im Vorstand von VES: We use Six Sigma!
2 Implementierungsprozess in fünf Phasen
Die Entwicklung des Six Sigma Programms bis zum gegenwärtigen Zeitpunkt kann in fünf Phasen unterteilt werden: Zielfindungsphase, Projektauswahlphase, Regionale Ausweitungsphase, Inhaltliche Ausweitungsphase und Systematisierungsphase. Im Folgenden wird auf jede genannte Phase kurz eingegangen.
Zielfindungsphase
Nach den ersten Kontakten mit dem Thema „Six Sigma" im Jahr 1998 wurde der Diskussions- und Entscheidungsprozess im Mai 1999 mit einem endgültigen Beschluss zu Six Sigma verabschiedet. Die Ziele der Initiative wurden darin wie folgt festgelegt:
• Signifikante und nachhaltige Verbesserung der VES-Servicequalität
• Deutliche und messbare Ergebnisverbesserung durch Six Sigma.
Gleichzeitig machte der Vorstand unmissverständlich deutlich, dass Six Sigma zu den wichtigsten Initiativen des Unternehmens in den folgenden Jahren gehört. In diesem Zusammenhang gab es zum einen ein klares Commitment des Top- Managements zur Bereitstellung der notwendigen Ressourcen und zur nachhaltigen Unterstützung des Programms. Zum anderen bestand die Verpflichtung, Six Sigma durch weiterführende, den angestrebten Kulturwandel fördernde Aktivitäten zu unterstützen.
So wurde z.B. ein neues Bewertungssystem für Führungskräfte auf der Basis von sogenannten „360-Grad-Beurteilungen" eingeführt. Weiterhin bestand das Ziel, durch die Einführung von Six Sigma tiefgreifende Veränderungen auf der Mitarbeiterebene zu erreichen. Das Qualitätsverständnis, die Kommunikation und die Arbeitsweise der Mitarbeiter sollten sich grundlegend verändern und nach Möglichkeit vereinheitlichen. Außerdem sollte jeder Beschäftigte des Unternehmens erkennen, dass ausschließlich der Kunde definiert, was „Qualität" ist. Das Ziel aller Aktivitäten von VES lautete von nun an, Kundenanforderungen vollständig und wirtschaftlich erfüllen, um langfristige Kosteneinsparungen sowie Ertragssteigerungen zu erzielen.
