Essential Scrum

Name: Essential Scrum | Umfassendes Scrum-Wissen aus der Praxis
Brand: MITP
Price: 34.99 EUR
Availability: OnlineOnly

Umfassendes Scrum-Wissen aus der Praxis

Kenneth S. Rubin(Author)

MITP (Publisher)

1st Edition

Published on 20. May 2014

480 pages

E-Book

PDF with digital watermarking

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978-3-8266-8473-9 (ISBN)

€34.99incl. 7% vat

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Description

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Umfassendes Scrum-Wissen auf Team-, Produkt- und Portfolio-Ebene
Kernkonzepte, Rollen, Planung und Sprints ausführlich erläutert
Auch geeignet zur Vorbereitung auf die Scrum-Zertifizierung

Dieses Buch beschreibt das Wesen von Scrum - die Dinge, die Sie wissen müssen, wenn Sie Scrum erfolgreich einsetzen wollen, um innovative Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln.Es ist entstanden, weil der Autor Kenneth S. Rubin als Agile- und Scrum-Berater oft nach einem Referenzbuch für Scrum gefragt worden ist - einem Buch, das einen umfassenden Überblick über das Scrum-Framework bietet und darüber hinaus die beliebtesten Ansätze für die Anwendung von Scrum präsentiert.
Dieses Buch ist der Versuch, die eine entscheidende Quelle für alles Wesentliche über Scrum bereitzustellen.Rubin beleuchtet die Werte, Prinzipien und Praktiken von Scrum und beschreibt bewährte, flexible Ansätze, die Ihnen helfen werden, sie viel effektiver umzusetzen. Dabei liefert er mehr als nur die Grundlagen und weist zudem auf wichtige Probleme hin, die Ihnen auf Ihrem Weg begegnen können.Ob Sie sich nun zum ersten Mal an Scrum versuchen oder es schon seit Jahren benutzen: Dieses Buch weiht Sie in die Geheimnisse des Scrum-Entwicklungsverfahrens ein und vermittelt Ihnen ein umfangreiches Scrum-Wissen auf Team-, Produkt- und Portfolio-Ebene. Für diejenigen, die bereits mit Scrum vertraut sind, eignet es sich als Scrum-Referenz.Rubin hat das Buch nicht für eine bestimmte Scrum-Rolle geschrieben. Stattdessen soll es allen, die direkt oder indirekt mit Scrum zu tun haben, ein gemeinsames Verständnis von Scrum und den Prinzipien, auf denen es beruht, vermitteln.

Aus dem Inhalt:
1. Teil: Kernkonzepte

Scrum-Framework
Agile Prinzipien
Sprints
Anforderungen und User Stories
Das Product Backlog
Schätzungen und Velocity
Technische Schulden

2. Teil: Rollen

Product Owner
Scrum
Master
Entwicklungsteam
Strukturen des Scrum-Teams
Manager

3. Teil: Planung

Scrum-Planungsprinzipien
Mehrstufige Planung
Portfolio-Planung
Visionsfindung/Produktplanung
Release-Planung

4. Teil: Sprints

Sprint-Planung
Sprint-Ausführung
Sprint Review
Sprint-Retrospektive

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Content

Cover
Titel
Impressum
Inhaltsverzeichnis
Vorwort von Mike Cohn
Vorwort von Ron Jeffries
Einleitung
Danksagungen
Über den Autor
Kapitel 1: Einführung
1.1 Was ist Scrum?
1.2 Die Ursprünge von Scrum
1.3 Wieso Scrum?
1.4 Ergebnisse bei Genomica
1.5 Kann Scrum Ihnen helfen?
1.5.1 Die Complex-Domäne
1.5.2 Die Complicated-Domäne
1.5.3 Die Simple-Domäne
1.5.4 Die Chaotic-Domäne
1.5.5 Disorder (Nicht-Wissen, Regellosigkeit)
1.5.6 Unterbrechungsgesteuerte Arbeit
1.6 Abschließende Bemerkungen
Teil I: Kernkonzepte
Kapitel 2: Das Scrum-Framework
2.1 Überblick
2.2 Scrum-Rollen
2.2.1 Product Owner
2.2.2 ScrumMaster
2.2.3 Das Entwicklungsteam
2.3 Scrum-Aktivitäten und Artefakte
2.3.1 Product Backlog
2.3.2 Sprints
2.3.3 Sprint-Planung
2.3.4 Sprint-Ausführung
2.3.5 Daily Scrum
2.3.6 Fertig (Done)
2.3.7 Sprint Review
2.3.8 Sprint-Retrospektive
2.4 Abschließende Bemerkungen
Kapitel 3: Agile Prinzipien
3.1 Überblick
3.2 Veränderlichkeit und Unsicherheit
3.2.1 Hilfreiche Veränderlichkeit bereitwillig annehmen
3.2.2 Iterative und inkrementelle Entwicklung nutzen
3.2.3 Ausnutzen der Veränderlichkeit durch Inspektion, Anpassung und Transparenz
3.2.4 Gleichzeitiges Reduzieren aller Formen der Unsicherheit
3.3 Vorhersage und Anpassung
3.3.1 Optionen offen halten
3.3.2 Akzeptieren, dass man es nicht gleich von Anfang an richtig machen kann
3.3.3 Einen adaptiven, untersuchenden Ansatz bevorzugen
3.3.4 Änderung auf eine ökonomisch sinnvolle Weise annehmen
3.3.5 Vorhersagende, im Voraus erfolgende Arbeit mit adaptiver, bedarfsgerechter Arbeit abwägen
3.4 Validiertes Wissen
3.4.1 Schnelles Validieren wichtiger Annahmen
3.4.2 Abwägen mehrerer gleichzeitiger Lernschleifen
3.4.3 Organisieren des Workflows für schnelle Feedbacks
3.5 Work in Process (WIP)
3.5.1 Wirtschaftlich sinnvolle Batch-Größen benutzen
3.5.2 Lagerbestände erkennen und sinnvoll verwalten
3.5.3 Auf unerledigte Arbeit konzentrieren, nicht auf untätige Arbeiter
3.5.4 Verzögerungskosten betrachten
3.6 Fortschritt
3.6.1 An Echtzeitinformationen anpassen und umplanen
3.6.2 Fortschritt messen, indem man funktionierende Güter validiert
3.6.3 Auf eine wertzentrierte Auslieferung konzentrieren
3.7 Leistung
3.7.1 Gehe schnell, aber hetze nicht
3.7.2 Baue Qualität ein
3.7.3 Mache alles ohne großes Zeremoniell
3.8 Abschließende Bemerkungen
Kapitel 4: Sprints
4.1 Überblick
4.2 Timeboxing
4.2.1 Legt ein WIP-Limit fest
4.2.2 Erzwingt eine Priorisierung
4.2.3 Demonstriert Fortschritt
4.2.4 Verhindert unnötigen Perfektionismus
4.2.5 Motiviert die Fertigstellung
4.2.6 Verbessert die Vorhersagbarkeit
4.3 Kurze Zeitdauer
4.3.1 Erleichterte Planung
4.3.2 Schnelles Feedback
4.3.3 Verbesserter Return on Investment
4.3.4 Begrenzte Fehler
4.3.5 Wiedererweckte Begeisterung
4.3.6 Häufige Checkpoints
4.4 Konsistente Dauer
4.4.1 Vorteile der Kadenz
4.4.2 Vereinfacht die Planung
4.5 Keine das Ziel beeinflussenden Änderungen
4.5.1 Was ist ein Sprint-Ziel?
4.5.2 Gegenseitige Verpflichtung
4.5.3 Änderungen versus Klärung
4.5.4 Konsequenzen einer Änderung
4.5.5 Pragmatisch sein
4.5.6 Abnormaler Abbruch
4.6 Definition von Fertig (Done)
4.6.1 Wie lautet die Definition von Fertig?
4.6.2 Die Definition von Fertig kann sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln
4.6.3 Definition von Fertig versus Akzeptanzkriterien
4.6.4 Fertig versus Fertig-Fertig
4.7 Abschließende Bemerkungen
Kapitel 5: Anforderungen und User Stories
5.1 Überblick
5.2 Gespräche
5.3 Progressive Verfeinerung
5.4 Was sind User Stories?
5.4.1 Card (Karte)
5.4.2 Conversation (Gespräch)
5.4.3 Confirmation (Bestätigung)
5.5 Der Detaillierungsgrad
5.6 In gute Stories INVESTieren
5.6.1 Independent (unabhängig)
5.6.2 Negotiable (verhandelbar)
5.6.3 Valuable (werthaltig)
5.6.4 Estimatable (schätzbar)
5.6.5 Passende Größe (klein)
5.6.6 Testable (prüfbar)
5.7 Nichtfunktionale Anforderungen
5.8 Stories zum Wissenserwerb
5.9 Stories sammeln
5.9.1 Workshop zum Schreiben von User Stories
5.9.2 Story Mapping
5.10 Abschließende Bemerkungen
Kapitel 6: Das Product Backlog
6.1 Überblick
6.2 Product-Backlog-Elemente
6.3 Merkmale guter Product Backlogs
6.3.1 Detailed appropriately (ausreichend detailliert)
6.3.2 Emergent
6.3.3 Estimated (geschätzt)
6.3.4 Prioritized (priorisiert)
6.4 Pflege
6.4.1 Was bedeutet Pflege?
6.4.2 Wer führt die Pflege durch?
6.4.3 Wann findet die Pflege statt?
6.5 Die Definition von Bereit
6.6 Flow Management
6.6.1 Release Flow Management
6.6.2 Sprint Flow Management
6.7 Welche und wie viele Product Backlogs?
6.7.1 Was ist ein Produkt?
6.7.2 Große Produkte - hierarchische Backlogs
6.7.3 Mehrere Teams - ein Product Backlog
6.7.4 Ein Team - mehrere Produkte
6.8 Abschließende Bemerkungen
Kapitel 7: Schätzung und Velocity
7.1 Überblick
7.2 Was und wann wir schätzen
7.2.1 Schätzungen für Portfolio-Backlog-Elemente
7.2.2 Product-Backlog-Schätzungen
7.2.3 Aufgabenschätzungen
7.3 Schätzkonzepte für Product-Backlog-Elemente
7.3.1 Als Team schätzen
7.3.2 Schätzungen sind keine Verpflichtungen
7.3.3 Exaktheit versus Präzision
7.3.4 Relative Größenschätzung
7.4 Schätzeinheiten für Product-Backlog-Elemente
7.4.1 Story-Punkte
7.4.2 Idealtage
7.5 Planungspoker
7.5.1 Schätzskala
7.5.2 Wie man spielt
7.5.3 Vorteile
7.6 Was ist Velocity?
7.7 Einen Velocity-Bereich berechnen
7.8 Die Velocity vorhersagen
7.9 Die Velocity beeinflussen
7.10 Missbrauch der Velocity
7.11 Abschließende Bemerkungen
Kapitel 8: Technische Schulden
8.1 Überblick
8.2 Die Folgen technischer Schulden
8.2.1 Unvorhersehbarer Wendepunkt
8.2.2 Zunehmend verzögerte Auslieferung
8.2.3 Beträchtliche Anzahl an Defekten
8.2.4 Steigende Entwicklungs- und Support-Kosten
8.2.5 Das Produkt verkümmert
8.2.6 Schwindende Vorhersehbarkeit
8.2.7 Leistungseinbruch
8.2.8 Allgemeiner Frust
8.2.9 Sinkende Kundenzufriedenheit
8.3 Ursachen der technischen Schulden
8.3.1 Druck hinsichtlich des Erreichens einer Deadline
8.3.2 Erfolglose Versuche der Velocity-Beschleunigung
8.3.3 Gerücht: Weniger Testen kann die Velocity beschleunigen
8.3.4 Schulden bauen auf Schulden auf
8.4 Technische Schulden müssen organisiert werden
8.5 Die Zunahme technischer Schulden überwachen
8.5.1 Bewährte technische Praktiken anwenden
8.5.2 Eine starke Definition von Fertig benutzen
8.5.3 Die wirtschaftlichen Aspekte technischer Schulden richtig verstehen
8.6 Technische Schulden sichtbar machen
8.6.1 Technische Schulden auf geschäftlicher Ebene sichtbar machen
8.6.2 Technische Schulden auf der technischen Ebene sichtbar machen
8.7 Technische Schulden abbauen
8.7.1 Nicht alle technischen Schulden sollten abgebaut werden
8.7.2 Wenden Sie die Pfadfinderregel an (Bauen Sie die Schulden ab, sobald sie Ihnen begegnen)
8.7.3 Bauen Sie technische Schulden schrittweise ab
8.7.4 Bauen Sie die technischen Schulden mit den höchsten Zinsen zuerst ab
8.7.5 Technische Schulden abbauen, während man für den Kunden werthaltige Arbeit erledigt
8.8 Abschließende Bemerkungen
Teil II: Rollen
Kapitel 9: Der Product Owner
9.1 Überblick
9.2 Hauptaufgaben
9.2.1 Organisation der wirtschaftlichen Belange
9.2.2 Mitwirkung an der Planung
9.2.3 Pflege des Product Backlogs
9.2.4 Definition und Verifikation der Akzeptanzkriterien
9.2.5 Zusammenarbeit mit dem Entwicklungsteam
9.2.6 Zusammenarbeit mit den Stakeholdern
9.3 Eigenschaften/Fähigkeiten
9.3.1 Fachwissen
9.3.2 Soziale Kompetenz
9.3.3 Entscheidungsfindung
9.3.4 Verantwortung
9.4 Der Alltag eines Product Owners
9.5 Wer sollte Product Owner sein?
9.5.1 Interne Entwicklung
9.5.2 Gewerbliche Entwicklung
9.5.3 Ausgelagerte Entwicklung
9.5.4 Komponentenentwicklung
9.6 Product Owner kombiniert mit anderen Rollen
9.7 Das Product-Owner-Team
9.7.1 Product-Owner-Stellvertreter
9.7.2 Chief Product Owner
9.8 Abschließende Bemerkungen
Kapitel 10: ScrumMaster
10.1 Überblick
10.2 Wichtigste Aufgaben
10.2.1 Coach
10.2.2 »Dienende Führungskraft«
10.2.3 Prozessautorität
10.2.4 Schutz vor störenden Einflüssen
10.2.5 Beseitigung von Hindernissen
10.2.6 Berater in der Organisationsentwicklung
10.3 Eigenschaften/Fähigkeiten
10.3.1 Sachkundig
10.3.2 Neugierig
10.3.3 Geduldig
10.3.4 Teamfähig
10.3.5 Schützend
10.3.6 Transparent
10.4 Alltag
10.5 Die Rolle ausfüllen
10.5.1 Wer sollte ScrumMaster sein?
10.5.2 Ist die Rolle des ScrumMasters eine Vollzeitbeschäftigung?
10.5.3 ScrumMaster in Kombination mit anderen Rollen
10.6 Abschließende Bemerkungen
Kapitel 11: Das Entwicklungsteam
11.1 Überblick
11.2 Rollenspezifische Teams
11.3 Wichtigste Aufgaben
11.3.1 Durchführung des Sprints
11.3.2 Tägliches Untersuchen und Anpassen (»Inspect and Adapt«)
11.3.3 Pflege des Product Backlogs
11.3.4 Den Sprint planen
11.3.5 Produkt und Prozess untersuchen und anpassen
11.4 Eigenschaften/Fertigkeiten
11.4.1 Selbstorganisierend
11.4.2 Funktionsübergreifend vielseitig
11.4.3 T-förmige Fertigkeiten
11.4.4 Die Musketier-Einstellung
11.4.5 Kommunikation mit hoher Bandbreite
11.4.6 Transparente Kommunikation
11.4.7 Die richtige Größe
11.4.8 Fokussiert und verpflichtet
11.4.9 In einer nachhaltigen Geschwindigkeit arbeiten
11.4.10 Langlebig
11.5 Abschließende Bemerkungen
Kapitel 12: Die Strukturen des Scrum-Teams
12.1 Überblick
12.2 Funktionsteams versus Komponententeams
12.3 Koordination mehrerer Teams
12.3.1 Scrum of Scrums
12.3.2 Der Release-Train
12.4 Abschließende Bemerkungen
Kapitel 13: Manager
13.1 Überblick
13.2 Teams koordinieren
13.2.1 Grenzen definieren
13.2.2 Ein klares Ziel vorgeben
13.2.3 Teams bilden
13.2.4 Die Teamzusammensetzung ändern
13.2.5 Teams bevollmächtigen
13.3 Teams fördern
13.3.1 Die Mitarbeiter anspornen
13.3.2 Kompetenz entwickeln
13.3.3 Fachliche Anleitung bieten
13.3.4 Die Integrität des Teams bewahren
13.4 Die Umgebung ausrichten und anpassen
13.4.1 Agile Werte fördern
13.4.2 Organisatorische Hindernisse entfernen
13.4.3 Die internen Abteilungen ausrichten
13.4.4 Die Partner ausrichten
13.5 Den Wertschöpfungsfluss organisieren
13.5.1 Die Sichtweise des Systems annehmen
13.5.2 Die wirtschaftlichen Aspekte organisieren
13.5.3 Messungen und Berichte überwachen
13.6 Projektmanager
13.6.1 Projektmanagementaufgaben in einem Scrum-Team
13.6.2 Eine getrennte Projektmanager-Rolle bewahren
13.7 Abschließende Bemerkungen
Teil III: Planen
Kapitel 14: Scrum-Planungsprinzipien
14.1 Überblick
14.2 Gehen Sie nicht davon aus, dass im Voraus erstellte Pläne korrekt sind
14.3 Die Vorabplanung sollte hilfreich, aber nicht exzessiv sein
14.4 Halten Sie sich die Planungsoptionen bis zum letzten verantwortbaren Augenblick offen
14.5 Konzentrieren Sie sich stärker auf das Anpassen und Neuplanen als darauf, einem Plan zu genügen
14.6 Den Planungsbestand richtig organisieren
14.7 Bevorzugen Sie kleinere und häufigere Releases
14.8 Lernen Sie schnell dazu und weichen Sie vom Plan ab, wenn es nötig sein sollte
14.9 Abschließende Bemerkungen
Kapitel 15: Planung auf mehreren Ebenen
15.1 Überblick
15.2 Portfolio-Planung
15.3 Produktplanung (Visionsbildung)
15.3.1 Die Vision
15.3.2 Allgemeines Product Backlog
15.3.3 Produkt-Roadmap
15.4 Release-Planung
15.5 Sprint-Planung
15.6 Tägliche Planung
15.7 Abschließende Bemerkungen
Kapitel 16: Portfolio-Planung
16.1 Überblick
16.1.1 Das Timing
16.1.2 Teilnehmer
16.1.3 Der Prozess
16.2 Zeitplanungsstrategien
16.2.1 Optimierung der Rendite über die Lebensdauer
16.2.2 Kalkulation der Verzögerungskosten
16.2.3 Schätzungen mit Genauigkeit statt Präzision
16.3 Zuflussstrategien
16.3.1 Den wirtschaftlichen Filter anwenden
16.3.2 Zufluss- und Abflussrate ausbalancieren
16.3.3 Sich bietende Gelegenheiten schnell ergreifen
16.3.4 Planen Sie kleinere, häufigere Releases
16.4 Abflussstrategien
16.4.1 Auf unerledigte Arbeit konzentrieren, nicht auf untätige Mitarbeiter
16.4.2 Einrichten eines WIP-Limits
16.4.3 Auf ein komplettes Team warten
16.5 Strategien zur Überprüfung der in Bearbeitung befindlichen Produkte
16.5.1 Die Grenznutzenrechnung verwenden
16.6 Abschließende Bemerkungen
Kapitel 17: Visionsfindung (Produktplanung)
17.1 Überblick
17.1.1 Das Timing
17.1.2 Teilnehmer
17.1.3 Der Prozess
17.2 SR4U-Beispiel
17.3 Die Entwicklung der Vision
17.4 Erstellen eines allgemeinen Product Backlogs
17.5 Die Definition der Produkt-Roadmap
17.6 Andere Aktivitäten
17.7 Wirtschaftlich vernünftige Visionsfindung
17.7.1 Eine realistische Vertrauensschwelle anstreben
17.7.2 Konzentrieren Sie sich auf einen kurzfristigen Planungshorizont
17.7.3 Handeln Sie schnell
17.7.4 Erwerben Sie validiertes Wissen
17.7.5 Nutzen Sie eine inkrementelle Finanzierung
17.7.6 Lernen Sie schnell dazu und weichen Sie ggf. vom Plan ab (aka Schnelles Scheitern)
17.8 Abschließende Bemerkungen
Kapitel 18: Release-Planung (längerfristige Planung)
18.1 Überblick
18.1.1 Das Timing
18.1.2 Teilnehmer
18.1.3 Der Prozess
18.2 Release-Einschränkungen
18.2.1 Alles fest
18.2.2 Umfang und Termin fest
18.2.3 Fester Umfang
18.2.4 Fester Termin
18.2.5 Variable Qualität
18.2.6 Einschränkungen aktualisieren
18.3 Das Product Backlog pflegen
18.4 Die minimal freigebbaren Funktionen (Minimum Releasable Features, MRFs) verfeinern
18.5 Sprint Mapping (Einordnung der Product-Backlog-Elemente)
18.6 Release-Planung mit festem Termin
18.7 Release-Planung mit festem Umfang
18.8 Die Kosten berechnen
18.9 Kommunizieren
18.9.1 Den Fortschritt in einem Release mit festem Umfang kommunizieren
18.9.2 Den Fortschritt in einem Release mit festem Termin kommunizieren
18.10 Abschließende Bemerkungen
Teil IV: Sprints
Kapitel 19: Die Sprint-Planung
19.1 Überblick
19.1.1 Das Timing
19.1.2 Teilnehmer
19.1.3 Der Prozess
19.2 Ansätze für die Sprint-Planung
19.2.1 Zweiteilige Sprint-Planung
19.2.2 Einteilige Sprint-Planung
19.3 Die Kapazität ermitteln
19.3.1 Was ist die Kapazität?
19.3.2 Kapazität in Story-Punkten
19.3.3 Die Kapazität in Aufwandsstunden
19.4 Product-Backlog-Elemente auswählen
19.5 Zuversicht erwerben
19.6 Das Sprint-Ziel verfeinern
19.7 Die Verpflichtung finalisieren
19.8 Abschließende Bemerkungen
Kapitel 20: Die Sprint-Ausführung
20.1 Überblick
20.1.1 Das Timing
20.1.2 Teilnehmer
20.1.3 Der Prozess
20.2 Die Planung der Sprint-Ausführung
20.3 Flow-Management
20.3.1 Parallele Arbeit und Ausschwärmen
20.3.2 Welche Arbeit begonnen werden soll
20.3.3 Wie man die Arbeit an den Aufgaben organisiert
20.3.4 Welche Arbeit muss erledigt werden?
20.3.5 Wer erledigt die Arbeit?
20.4 Daily Scrum
20.5 Die Durchführung der Aufgaben - Technische Praktiken
20.6 Kommunizieren
20.6.1 Task Board
20.6.2 Das Sprint-Burndown-Chart
20.6.3 Das Sprint-Burnup-Chart
20.7 Abschließende Bemerkungen
Kapitel 21: Sprint Review
21.1 Überblick
21.2 Teilnehmer
21.3 Vorarbeiten
21.3.1 Entscheiden, wen man einlädt
21.3.2 Die Aktivität zeitlich planen
21.3.3 Bestätigen, dass die Sprint-Arbeit erledigt ist
21.3.4 Auf die Demonstration vorbereiten
21.3.5 Festlegen, wer was macht
21.4 Das Vorgehen
21.4.1 Zusammenfassen
21.4.2 Demonstrieren
21.4.3 Diskutieren
21.4.4 Ändern
21.5 Sprint-Review-Probleme
21.5.1 Abnahmen der PBIs
21.5.2 Sporadische Teilnahme
21.5.3 Umfangreiche Entwicklungsprojekte
21.6 Abschließende Bemerkungen
Kapitel 22: Die Sprint-Retrospektive
22.1 Überblick
22.2 Teilnehmer
22.3 Die Vorarbeit
22.3.1 Den Fokus der Retrospektive definieren
22.3.2 Die Übungen auswählen
22.3.3 Objektive Daten sammeln
22.3.4 Die Retrospektive strukturieren
22.4 Das Vorgehen
22.4.1 Die Atmosphäre gestalten
22.4.2 Gemeinsamer Kontext
22.4.3 Einsichten identifizieren
22.4.4 Aktionen festlegen
22.4.5 Die Retrospektive schließen
22.5 Dranbleiben
22.6 Probleme der Sprint-Retrospektive
22.7 Abschließende Bemerkungen
Kapitel 23: Der Weg nach vorn
23.1 Es gibt keinen Endzustand
23.2 Finden Sie Ihren eigenen Weg
23.3 Best Practices mit anderen teilen
23.4 Mit Scrum den Weg nach vorn finden
23.5 Immer weiter!
Anhang A: Referenzen
Anhang B: Glossar
Stichwortverzeichnis

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