Praxiswissen Controlling
Description
Reviews / Votes
Zur 5. Auflage:"Autor Andreas Preißner vermittelt den Lesern einen schnellen Überblick und erste Anstöße für den Aufbau des eigenen Unternehmens-Controllings. Es ist das ideale Werk für den Projekteinstieg." Business & IT, Mai 2008More details
Other editions
Additional editions
Person
Content
2 - Inhalt [Seite 8]
3 - 1 Einführung in das Controlling [Seite 14]
3.1 - 1.1 Controlling in der Öffentlichkeit [Seite 14]
3.2 - 1.2 Aufgabenspektrum von Controllern und Controlling [Seite 15]
3.3 - 1.3 Organisation des Controlling [Seite 28]
3.4 - 1.4 Entwicklung des Controlling [Seite 32]
3.5 - 1.5 Notwendige Abgrenzungen zwischen Controlling und anderen Fachgebieten [Seite 38]
3.6 - 1.6 Finanz- oder Controllingdaten? [Seite 40]
3.7 - 1.7 Der Plan des Buches [Seite 44]
4 - 2 Strategische Planung [Seite 46]
4.1 - 2.1 Grundlagen der Planung [Seite 46]
4.2 - 2.2 Elemente der strategischen Analyse [Seite 56]
4.2.1 - 2.2.1 Erfahrungskurven/-effekte [Seite 56]
4.2.2 - 2.2.2 Portfoliotechnik [Seite 57]
4.2.3 - 2.2.3 Lebenszyklusanalyse [Seite 63]
4.2.4 - 2.2.4 Wertschöpfungsanalyse [Seite 65]
4.2.5 - 2.2.5 Technologieposition [Seite 70]
4.2.6 - 2.2.6 Wettbewerbsintensitätsanalyse [Seite 72]
4.3 - 2.3 Entwicklung von Strategien [Seite 73]
4.3.1 - 2.3.1 Wachstums- bzw. Produkt/Markt-Strategien [Seite 73]
4.3.2 - 2.3.2 Wettbewerbsstrategien [Seite 75]
4.3.3 - 2.3.3 Supply-Chain-Strategie [Seite 76]
4.3.4 - 2.3.4 Zeitbasierte Strategien [Seite 78]
4.3.5 - 2.3.5 Marktparzellierungsstrategien [Seite 81]
5 - 3 Kreativitäts- und Entscheidungstechniken [Seite 84]
5.1 - 3.1 Kreativitätstechniken [Seite 84]
5.1.1 - 3.1.1 Morphologischer Kasten [Seite 85]
5.1.2 - 3.1.2 Relevanzbaumverfahren [Seite 86]
5.1.3 - 3.1.3 Brainstorming [Seite 87]
5.1.4 - 3.1.4 Methode 635 [Seite 89]
5.1.5 - 3.1.5 Synektik [Seite 89]
5.1.6 - 3.1.6 Mind Mapping [Seite 90]
5.1.7 - 3.1.7 Denkhüte [Seite 91]
5.2 - 3.2 Systematische Entscheidungstechniken [Seite 93]
5.2.1 - 3.2.1 Entscheidungsbaumtechnik [Seite 93]
5.2.2 - 3.2.2 Netzwerkanalyse [Seite 95]
5.2.3 - 3.2.3 Nutzwertanalyse [Seite 97]
5.2.4 - 3.2.4 Risikoanalyse [Seite 99]
5.2.5 - 3.2.5 Gewinnschwellenanalyse [Seite 100]
6 - 4 Kostenrechnung [Seite 104]
6.1 - 4.1 Kostenbegriffe [Seite 104]
6.1.1 - 4.1.1 Kosten und Aufwand [Seite 104]
6.1.2 - 4.1.2 Abgrenzungsrechnung [Seite 106]
6.1.3 - 4.1.3 Kostenkategorien [Seite 108]
6.2 - 4.2 Aufbau eines Kostenrechnungssystems [Seite 113]
6.3 - 4.3 Kostenartenrechnung [Seite 115]
6.3.1 - 4.3.1 Materialkosten [Seite 115]
6.3.2 - 4.3.2 Kalkulatorische Abschreibungen [Seite 116]
6.3.3 - 4.3.3 Kalkulatorische Zinsen [Seite 117]
6.3.4 - 4.3.4 Kalkulatorischer Unternehmerlohn [Seite 119]
6.3.5 - 4.3.5 Kalkulatorische Wagnisse [Seite 120]
6.4 - 4.4 Kostenstellenrechnung [Seite 120]
6.5 - 4.5 Ist-, Normal- und Plankostenrechnung [Seite 134]
6.5.1 - 4.5.1 Ist- und Normalkostenrechnung [Seite 134]
6.5.2 - 4.5.2 Plankostenrechnung [Seite 135]
6.5.3 - 4.5.3 Kostenplanung [Seite 140]
6.6 - 4.6 Teilkostenbasierte Entscheidungsrechnungen [Seite 145]
6.6.1 - 4.6.1 Engpassorientierte Planung [Seite 145]
6.6.2 - 4.6.2 Gewinnschwellen-(Break-Even-)Analyse [Seite 147]
6.6.3 - 4.6.3 Eigenfertigung oder Fremdbezug [Seite 149]
6.7 - 4.7 Prozesskostenrechnung [Seite 150]
7 - 5 Kalkulation [Seite 158]
7.1 - 5.1 Arten der Kalkulation [Seite 158]
7.2 - 5.2 Kalkulationsverfahren [Seite 163]
7.2.1 - 5.2.1 Überblick über Kalkulationsverfahren [Seite 163]
7.2.2 - 5.2.2 Divisionskalkulation [Seite 164]
7.2.3 - 5.2.3 Kuppelkalkulation [Seite 165]
7.2.4 - 5.2.4 Zuschlagskalkulation [Seite 167]
7.2.5 - 5.2.5 Maschinenstundensatzkalkulation [Seite 174]
7.2.6 - 5.2.6 Kalkulation im Handel [Seite 176]
7.2.7 - 5.2.7 Gewinn und Wagnis in der Kalkulation [Seite 178]
7.2.8 - 5.2.8 Kalkulation von Projekten [Seite 179]
8 - 6 Budgetierung [Seite 182]
8.1 - 6.1 Grundlagen der Budgetierung [Seite 182]
8.2 - 6.2 Vorgehensweise bei der Budgetierung [Seite 185]
8.3 - 6.3 Gestaltung des Budgetierungsprozesses [Seite 189]
8.3.1 - 6.3.1 Budgetierungszeitraum [Seite 189]
8.3.2 - 6.3.2 Ablauf und Mitarbeiterbeteiligung [Seite 190]
8.3.3 - 6.3.3 Budgetkontrolle [Seite 192]
8.3.4 - 6.3.4 Bezugsgrößen [Seite 193]
8.4 - 6.4 Prognoseverfahren [Seite 195]
8.4.1 - 6.4.1 Verbal-qualitative Verfahren [Seite 195]
8.4.2 - 6.4.2 Mathematisch-statistische (quantitative) Verfahren [Seite 199]
8.5 - 6.5 Budgetierung von Investitionen [Seite 206]
8.5.1 - 6.5.1 Kostenvergleichsrechnung [Seite 207]
8.5.2 - 6.5.2 Gewinnvergleichsrechnung [Seite 208]
8.5.3 - 6.5.3 Amortisationsrechnung [Seite 210]
8.5.4 - 6.5.4 Kapitalwertmethode [Seite 211]
8.5.5 - 6.5.5 Interner Zinsfuß [Seite 213]
8.5.6 - 6.5.6 Qualitative Investitionsbewertung [Seite 214]
8.5.7 - 6.5.7 Investitionsantrag [Seite 217]
8.6 - 6.6 Beispiel zur Budgetierung [Seite 219]
8.7 - 6.7 Beyond Budgeting [Seite 222]
9 - 7 Kennzahlen und Balanced Scorecard [Seite 230]
9.1 - 7.1 Arten und Aufgaben von Kennzahlen [Seite 230]
9.2 - 7.2 Probleme des Kennzahleneinsatzes [Seite 232]
9.3 - 7.3 Kennzahlensysteme [Seite 233]
9.4 - 7.4 Kennzahlen in den Funktionsbereichen [Seite 240]
9.5 - 7.5 Balanced Scorecard [Seite 245]
10 - 8 Erfolgsrechnung [Seite 256]
10.1 - 8.1 Überblick über die Erfolgsrechnung [Seite 256]
10.2 - 8.2 Kostenrechnerische Erfolgsrechnungen [Seite 261]
10.2.1 - 8.2.1 Objekte der Erfolgsrechnung [Seite 261]
10.2.2 - 8.2.2 Spartenerfolgsrechnung [Seite 266]
10.2.3 - 8.2.3 Produkt- und Sortimentserfolgsrechnung [Seite 269]
10.2.4 - 8.2.4 Regionenerfolgsrechnung [Seite 273]
10.2.5 - 8.2.5 Kundenerfolgsrechnung [Seite 275]
10.2.6 - 8.2.6 Erfolgsrechnung nach Kostenstellen [Seite 280]
10.3 - 8.3 Finanzwirtschaftliche Erfolgsrechnungen [Seite 281]
10.3.1 - 8.3.1 Segmentberichterstattung [Seite 282]
10.3.2 - 8.3.2 Cashflow-basierte Erfolgsrechnungen [Seite 284]
10.3.3 - 8.3.3 GuV-orientierte Erfolgsrechnungen [Seite 286]
10.4 - 8.4 Aktionserfolgsrechnung [Seite 287]
11 - 9 Abweichungs- und Strukturanalysen [Seite 290]
11.1 - 9.1 Umsatz- und Kostenanalyse [Seite 290]
11.2 - 9.2 Kostenstrukturanalyse [Seite 298]
11.3 - 9.3 Kostenabweichungsanalyse [Seite 302]
11.4 - 9.4 Statistische Abweichungsanalyse [Seite 306]
11.5 - 9.5 Strukturanalysen [Seite 308]
11.5.1 - 9.5.1 Umsatzstrukturanalyse [Seite 308]
11.5.2 - 9.5.2 Deckungsbeitragsstrukturanalyse [Seite 310]
12 - 10 Kostenmanagement [Seite 314]
12.1 - 10.1 Grundlagen des Kostenmanagements [Seite 314]
12.2 - 10.2 Target Costing [Seite 318]
12.3 - 10.3 Wertanalyse [Seite 323]
12.4 - 10.4 Gemeinkosten-Wertanalyse [Seite 330]
12.5 - 10.5 Zero-Base-Budgeting [Seite 336]
12.6 - 10.6 Life Cycle Costing [Seite 341]
12.7 - 10.7 Komplexitätsmanagement [Seite 345]
12.8 - 10.8 Benchmarking [Seite 350]
13 - 11 Finanzcontrolling [Seite 354]
13.1 - 11.1 Finanzplanung und Liquiditätscontrolling [Seite 355]
13.1.1 - 11.1.1 Finanzplan [Seite 355]
13.1.2 - 11.1.2 Cash-to-Cash-Cycle [Seite 357]
13.1.3 - 11.1.3 Leasing vs. Kreditfinanzierung [Seite 358]
13.1.4 - 11.1.4 Forderungsmanagement [Seite 359]
13.2 - 11.2 Jahresabschlussanalyse [Seite 360]
13.2.1 - 11.2.1 Rechenwerke des Jahresabschlusses [Seite 360]
13.2.2 - 11.2.2 Beurteilung der Liquiditätssituation [Seite 367]
13.2.3 - 11.2.3 Beurteilung der Ertragsstärke und Rentabilität [Seite 368]
13.2.4 - 11.2.4 Beurteilung der Kapitalstruktur [Seite 372]
13.2.5 - 11.2.5 Beurteilung der Innenfinanzierungsfähigkeit [Seite 374]
13.3 - 11.3 Wertorientierte Unternehmenssteuerung [Seite 383]
13.3.1 - 11.3.1 Shareholder Value [Seite 383]
13.3.2 - 11.3.2 Economic Value Added [Seite 392]
13.3.3 - 11.3.3 Cash Flow Return on Investment und Cash Value Added [Seite 396]
13.3.4 - 11.3.4 Residualgewinn [Seite 399]
13.3.5 - 11.3.5 Strategien der Wertsteigerung [Seite 400]
13.4 - 11.4 Rating [Seite 402]
14 - 12 Profit-Center-Controlling [Seite 406]
14.1 - 12.1 Grundlagen der Profit-Center-Bildung [Seite 406]
14.2 - 12.2 Organisatorische Abgrenzung der Profit Center [Seite 410]
14.3 - 12.3 Profit-Center-Rechnung [Seite 411]
14.4 - 12.4 Verrechnungspreise [Seite 415]
14.5 - 12.5 Profit Center als Motivationsinstrument [Seite 419]
15 - 13 Projektmanagement [Seite 422]
15.1 - 13.1 Projektmanagement als Controlleraufgabe [Seite 422]
15.2 - 13.2 Organisation von Projekten [Seite 423]
15.3 - 13.3 Inhaltliche Strukturierung und Vorgehensweise [Seite 426]
15.4 - 13.4 Zeitplanung [Seite 430]
15.5 - 13.5 Kapazitätsplanung [Seite 434]
15.6 - 13.6 Projektkostenrechnung [Seite 436]
15.7 - 13.7 Projektkontrolle [Seite 439]
16 - 14 Risikomanagement [Seite 442]
16.1 - 14.1 Das Erfordernis des Risikomanagements [Seite 442]
16.2 - 14.2 Risikoarten [Seite 444]
16.3 - 14.3 Prozess des Risikomanagements [Seite 447]
16.3.1 - 14.3.1 Risikoidentifikation [Seite 447]
16.3.2 - 14.3.2 Risikoanalyse [Seite 451]
16.3.3 - 14.3.3 Risikosteuerung [Seite 454]
16.3.4 - 14.3.4 Risikoüberwachung [Seite 456]
16.4 - 14.4 Organisation des Risikomanagements [Seite 456]
17 - 15 Qualitätscontrolling [Seite 460]
17.1 - 15.1 Qualität und Qualitätsmanagementsysteme [Seite 460]
17.2 - 15.2 Verfahren des Qualitätsmanagements [Seite 464]
17.2.1 - 15.2.1 Six Sigma [Seite 464]
17.2.2 - 15.2.2 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess [Seite 467]
17.2.3 - 15.2.3 Quality Function Deployment [Seite 468]
17.2.4 - 15.2.4 Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse [Seite 470]
17.3 - 15.3 Qualitätskosten [Seite 473]
18 - 16 Bereichscontrolling [Seite 478]
18.1 - 16.1 Personalcontrolling [Seite 478]
18.2 - 16.2 Marketing- und Vertriebscontrolling [Seite 481]
18.3 - 16.3 Logistikcontrolling [Seite 485]
18.4 - 16.4 Produktionscontrolling [Seite 488]
18.5 - 16.5 Beschaffungscontrolling [Seite 491]
18.6 - 16.6 Forschungs- und Entwicklungscontrolling [Seite 493]
18.7 - 16.7 IT-Controlling [Seite 495]
19 - Literatur [Seite 498]
20 - Register [Seite 506]
13 Projektmanagement (S. 409-410)
13.1 Projektmanagement als Controlleraufgabe
Vereinfacht gesagt sollen als Projekt alle Aufgaben verstanden werden, die nicht regelmäßig vorkommen, also einmalig oder zumindest selten sind, und ein definierbares Ende besitzen. Die Überwachung der Verkaufszahlen beispielsweise ist kein Projekt, weil die Aufgabe kontinuierlich durchzuführen ist. Die Erstellung eines Unternehmensplans ist ein Projekt, weil sie mit der Verabschiedung des Plans ein Ende hat und nur zu bestimmten Anlässen durchgeführt wird. Projekte sind somit hervorgehobene Tätigkeiten, die einen besonderen Aufwand nach sich ziehen und organisatorische Probleme verursachen. Es ist möglich und notwendig, Projektfortschritt und -erfolg zu kontrollieren.
Sowohl die Erhebung der Anforderungen an Controller als auch die Definition des modernen Controlling machen deutlich, dass Controller zu einem bedeutenden Teil auch die Funktion des Projektmanagements übernehmen. Unter anderem koordinieren sie die Planungen und Aktivitäten unterschiedlicher Abteilungen und Funktionsbereiche oder initiieren besondere Maßnahmen (z. B. Schwachstellenbeseitigung) in den Funktionsbereichen. Dies geschieht sowohl im Rahmen des Tagesgeschäfts als laufender Prozess als auch im Rahmen von Sonderaufgaben zu bestimmten Anlässen.
Die besondere Stellung der Controller als Externe (in Relation zu den betreffenden Funktionsbereichen) legt die Übernahme der Projektmanagerfunktion nahe. Sie erfüllen die Voraussetzung, nicht am operativen Geschäft der Projektmitglieder beteiligt zu sein und dadurch eine objektive Leitung des Projekts durchführen zu können. Damit verbunden ist eine zusätzliche Qualifikationsanforderung, die über betriebswirtschaftliches Wissen hinausgeht und im Wesentlichen eine managementbezogene Herausforderung darstellt.
In diesem Zusammenhang müssen Controller die Controllingziele anstatt durch Überwachung von Steuerungsgrößen durch persönliche Steuerung von Aktivitäten verfolgen. Sie müssen dazu Projekte inhaltlich strukturieren, eine geeignete Projektorganisation aufstellen, die Projektmitarbeiter führen, Kosten und Zeit planen und überwachen und das Projekt gegenüber übergeordneten Instanzen vertreten.
Projekte, die unter Controllingleitung durchgeführt werden (können), sind beispielsweise die Vorbereitung einer Unternehmensakquisition, die Rationalisierung und Neustrukturierung eines Unternehmensbereichs oder eine grundlegende Erweiterung der Unternehmenskapazitäten.
13.2 Organisation von Projekten
Zur Organisation von Projekten gehören die Auswahl einer geeigneten Organisationsform und die Auswahl der Projektmitglieder. Unabhängig von der konkreten Aufgabenstellung können drei Grundformen der Organisation unterschieden werden: die reine Projektorganisation, die Einfluss-Projektorganisation und die Matrix-Projektorganisation.
Abbildung 13.1 zeigt ein Beispiel für eine reine Projektorganisation. Das Projekt ist in der Unternehmensorganisation festen Abteilungen gleichgestellt und verfügt dauerhaft über Vollzeitprojektmitarbeiter. Der Vorteil dieser Organisationsform liegt in der Stabilität des Projekts. Die Projektarbeit steht in keiner Konkurrenzbeziehung zu anderen Tätigkeiten, so dass eine konsequente Verfolgung des Projektziels möglich ist. Dazu kommt ein hohes Niveau der Projektarbeit, weil umfangreiche Erfahrungen der Beteiligten vorliegen. Nachteilig ist aber der damit verbundene permanente Projektaufwand, insbesondere die Kosten für die Mitarbeiter. Ist ein Projekt beendet, muss ein Anschlussprojekt gefunden werden, um die vorhandenen Kapazitäten zu nutzen. Zudem muss die Verfügbarkeit des erforderlichen fachlichen Know-hows sichergestellt werden. Dies kann die Einbeziehung externer Projektmitarbeiter erforderlich machen.
