Businessplan + Businessplan-Mappe
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1.1 - Vorwort [Seite Vorwort]
- 9 [Seite 9]
1.2 - Kapitel 1: Basiswissen zur Förderung [Seite Kapitel 1: Basiswissen zur Förderung ]
- 11 [Seite 11]
1.2.1 - Gründungszuschuss und Einstiegsgeld [Seite 11]
1.2.2 - Wer hat Anspruch auf Förderung? [Seite 13]
1.2.3 - Fachkundige Stellungnahme [Seite 15]
1.2.4 - Fallstricke [Seite 15]
1.2.5 - Ausgaben für Renten-, Kranken- und Pflegeversicherung [Seite Ausgaben für Renten-, Kranken- und Pflegeversicherung]
- 17 [Seite 17]
1.2.6 - Das richtige Timing [Seite 19]
1.2.7 - Vor der Gründung aktiv werden [Seite 21]
1.3 - Kapitel 2: Finden Sie die passende Geschäftsidee [Seite Kapitel 2: Finden Sie die passende Geschäftsidee]
- 25 [Seite 25]
1.3.1 - Was macht eine gute Geschäftsidee aus? [Seite 27]
1.3.2 - Wann sollten Sie einen Neuanfang wagen? [Seite 27]
1.3.3 - Gute Geschäftsideen übernehmen [Seite 31]
1.3.4 - Über den richtigen Umgang mit Ideen [Seite 35]
1.4 - Kapitel 3: Vom Geschäftsmodell über Preis und Akquisitionsstrategie zur Umsatzplanung [Seite Kapitel 3: Vom Geschäftsmodell über Preis und Akquisitionsstrategie zur Umsatzplanung]
- 37 [Seite 37]
1.4.1 - Welches Geschäftsmodell liegt Ihrer Ideezugrunde? [Seite 39]
1.4.2 - So bestimmen Sie Ihren Marktpreis [Seite 43]
1.4.3 - Akquisitionsstrategie: So erreichen Sie Ihr Mengenziel [Seite Akquisitionsstrategie: So erreichen Sie Ihr Mengenziel]
- 47 [Seite 47]
1.4.4 - So gelangen Sie zur Umsatzplanung [Seite 53]
1.5 - Kapitel 4: Stellen Sie Ihr Geschäftsmodell auf die Probe [Seite Kapitel 4: Stellen Sie Ihr Geschäftsmodell auf die Probe]
- 57 [Seite 57]
1.5.1 - Der Elevator Pitch - Ihr Schlüssel zum Verkaufserfolg [Seite Der Elevator Pitch - Ihr Schlüssel zum Verkaufserfolg]
- 59 [Seite 59]
1.5.2 - Befragen Sie Ihre Kunden, um Ihre Erfolgschancen zu verbessern [Seite Befragen Sie Ihre Kunden, um Ihre Erfolgschancen zu verbessern]
- 61 [Seite 61]
1.5.3 - Bauen Sie einen Prototypen - und setzen Sie ihn der Realität aus [Seite Bauen Sie einen Prototypen - und setzen Sie ihn der Realität aus]
- 67 [Seite 67]
1.5.4 - So stellen Sie Ihre Akquisemaßnahmen auf den Prüfstand [Seite So stellen Sie Ihre Akquisemaßnahmen auf den Prüfstand]
- 69 [Seite 69]
1.6 - Kapitel 5: Der direkte Weg zum Businessplan [Seite Kapitel 5: Der direkte Weg zum Businessplan]
- 71 [Seite 71]
1.6.1 - Welche formalen Aspekte sind zu beachten? [Seite 73]
1.6.2 - Schnell zum ersten Wurf [Seite 75]
1.6.3 - Recherche und Überarbeitung [Seite 79]
1.6.4 - Zeitplan: vom ersten Wurf zum fertigen Businessplan [Seite Zeitplan: vom ersten Wurf zum fertigen Businessplan]
- 85 [Seite 85]
1.6.5 - Schreiben und schreiben lassen [Seite 87]
1.7 - Kapitel 6: Der Textteil: Diese Fragen muss Ihr Businessplan beantworten [Seite Kapitel 6: Der Textteil: Diese Fragen muss Ihr Businessplan beantworten]
- 89 [Seite 89]
1.7.1 - Aufbau des Textteils [Seite 91]
1.7.2 - Das Deckblatt [Seite 91]
1.7.3 - Inhaltsverzeichnis [Seite 93]
1.7.4 - Executive Summary [Seite 93]
1.7.5 - Unternehmen und Produkte [Seite 95]
1.7.6 - Persönliche Eignung [Seite 97]
1.7.7 - Ihre Zielgruppen [Seite 99]
1.7.8 - Der Markt [Seite 101]
1.7.9 - Der Wettbewerb [Seite 101]
1.7.10 - Kundennutzen und Positionierung [Seite 103]
1.7.11 - Vertrieb und Kommunikation [Seite 105]
1.7.12 - Abläufe und Organisation [Seite 107]
1.7.13 - Zukunftsperspektiven [Seite 109]
1.7.14 - Anhang/Anlagen [Seite 109]
1.8 - Kapitel 7: Der Zahlenteil: Kosten, Umsatz und Gewinn [Seite Kapitel 7: Der Zahlenteil: Kosten, Umsatz und Gewinn]
- 113 [Seite 113]
1.8.1 - Die Teilpläne [Seite 113]
1.8.2 - Ihre Messlatte: der kalkulatorische Unternehmerlohn [Seite Ihre Messlatte: der kalkulatorische Unternehmerlohn]
- 113 [Seite 113]
1.8.3 - Die Planung der Kosten [Seite 121]
1.8.4 - Von der Kostenplanung zur Gewinnermittlung [Seite 139]
1.8.5 - Liquiditätsplan und nötige Finanzierungsmittel [Seite 141]
1.9 - Kapitel 8: Ihr Businessplan auf dem Prüfstand [Seite Kapitel 8: Ihr Businessplan auf dem Prüfstand]
- 149 [Seite 149]
1.9.1 - Ablehnungsgrund Vermittelbarkeit [Seite 149]
1.9.2 - Ablehnungsgrund Eigenmittel [Seite 149]
1.9.3 - Ablehnungsgrund mangelnder Förderbedarf [Seite 151]
1.9.4 - Ablehnungsgrund mangelnde Tragfähigkeit [Seite 151]
1.9.5 - Die gravierendsten Fehler im Textteil des Businessplans [Seite Die gravierendsten Fehler im Textteil des Businessplans]
- 153 [Seite 153]
1.9.6 - Die häufigsten Fehler im Zahlenteil des Businessplans [Seite Die häufigsten Fehler im Zahlenteil des Businessplans]
- 153 [Seite 153]
1.9.7 - Andere Ablehnungsgründe bei der Prüfung durch die Arbeitsagentur [Seite Andere Ablehnungsgründe bei der Prüfung durch die Arbeitsagentur]
- 157 [Seite 157]
1.9.8 - Reichen Sie Ihren Businessplan bei der Arbeitsagentur ein [Seite Reichen Sie Ihren Businessplan bei der Arbeitsagentur ein]
- 157 [Seite 157]
1.10 - Mehr als ein Buch: weitere Serviceleistungen [Seite 159]
1.11 - Stichwortverzeichnis [Seite Stichwortverzeichnis]
- 161 [Seite 161]
2 - Andreas Lutz/Christian Bussler: Die Businessplan-Mappe [Seite Andreas Lutz/Christian Bussler: Die Businessplan-Mappe]
- 165 [Seite 165]
2.1 - Vorwort [Seite 171]
2.2 - I. Der Textteil Ihres Businessplans [Seite I. Der Textteil Ihres Businessplans]
- 172 [Seite 172]
2.2.1 - 1. Grundregeln: Darauf kommt es beim Schreiben an [Seite 1. Grundregeln: Darauf kommt es beim Schreiben an]
- 173 [Seite 173]
2.2.2 - 2. Ihre Visitenkarte: das Deckblatt [Seite 176]
2.2.2.1 - Beispiel: Kfz-Werkstatt mit Smart-Repair [Seite 177]
2.2.2.2 - Auf den Punkt gebracht: Basics, Tipps und Tricks [Seite 178]
2.2.2.3 - Beispiel: Interkulturelles Spanischtraining für Unternehmen [Seite 179]
2.2.3 - 3. Auf einen Blick: das Inhaltsverzeichnis [Seite 180]
2.2.3.1 - Beispiel: Schmuckgeschäft mit eigener Werkstatt [Seite 181]
2.2.4 - 4. Für Eilige: die Executive Summary [Seite 182]
2.2.4.1 - Beispiel: Software-Entwicklung und Beratung [Seite 183]
2.2.4.2 - Beispiel: Onlineshop für Umstandsmode [Seite 187]
2.2.5 - 5. Ihr Vorhaben: Unternehmen und Produkte [Seite 5. Ihr Vorhaben: Unternehmen und Produkte]
- 189 [Seite 189]
2.2.5.1 - Beispiel: Handwerksbetrieb im Bereich Elektrotechnik [Seite 190]
2.2.5.2 - Beispiel: Fundraising-Agentur für gemeinnützige Organisationen [Seite Beispiel: Fundraising-Agentur für gemeinnützige Organisationen]
- 192 [Seite 192]
2.2.5.3 - Beispiel: Turnierbüro für Pferdesportveranstaltungen [Seite 194]
2.2.5.4 - Auf den Punkt gebracht: Basics, Tipps und Tricks [Seite 197]
2.2.6 - 6. Selbstdarstellung: persönliche Eignung [Seite 200]
2.2.6.1 - Beispiel: Gussmodelle aus Kunststoff [Seite 201]
2.2.6.2 - Beispiel: Panasiatisches Schnellrestaurant [Seite 203]
2.2.6.3 - Beispiel: Physiotherapie für Kinder und psychisch Kranke [Seite 205]
2.2.6.4 - Auf den Punkt gebracht: Basics, Tipps und Tricks [Seite 209]
2.2.7 - 7. Die Kunden verstehen: Ihre Zielgruppen [Seite 212]
2.2.7.1 - Beispiel: Seniorenbetreuung [Seite 213]
2.2.7.2 - Beispiel: IT-Dienstleistungen für ältere Internetanfänger, Klein- und Kleinstunternehmen [Seite Beispiel: IT-Dienstleistungen für ältere Internetanfänger, Klein- und Kleinstunternehmen]
- 215 [Seite 215]
2.2.7.3 - Beispiel: Buchhaltungsservice für Existenzgründer, Steuerberater und kleine Unternehmen [Seite Beispiel: Buchhaltungsservice für Existenzgründer, Steuerberater und kleine Unternehmen]
- 219 [Seite 219]
2.2.7.4 - Auf den Punkt gebracht: Basics, Tipps und Tricks [Seite 222]
2.2.8 - 8. Das Spielfeld für Ihr Business: der Markt [Seite 225]
2.2.8.1 - Beispiel: Internet-Portal für Golfer [Seite 226]
2.2.8.2 - Beispiel: Italienisches Mittagsrestaurant [Seite 230]
2.2.8.3 - Beispiel: Veranstaltungstechnik [Seite 234]
2.2.8.4 - Auf den Punkt gebracht: Basics, Tipps und Tricks [Seite 237]
2.2.9 - 9. Die Konkurrenz schläft nicht: der Wettbewerb [Seite 9. Die Konkurrenz schläft nicht: der Wettbewerb]
- 239 [Seite 239]
2.2.9.1 - Beispiel: Seminare zur Flugangstbewältigung [Seite 240]
2.2.9.2 - Beispiel: Schuhgeschäft für Modebewusste [Seite 242]
2.2.9.3 - Beispiel: Brillenmanufaktur im Hochpreissegment [Seite 244]
2.2.9.4 - Auf den Punkt gebracht: Basics, Tipps und Tricks [Seite 248]
2.2.10 - 10. Der feine Unterschied: Kundennutzen und Positionierung [Seite 10. Der feine Unterschied: Kundennutzen und Positionierung]
- 249 [Seite 249]
2.2.10.1 - Beispiel: Lieferservice für Hundenahrung und Schulungen für Hundehalter [Seite Beispiel: Lieferservice für Hundenahrung und Schulungen für Hundehalter]
- 250 [Seite 250]
2.2.10.2 - Beispiel: Markenberatung für chinesische Unternehmen [Seite 252]
2.2.10.3 - Beispiel: Holzdienstleistungen für Zimmereien, Bauträger und Architekten [Seite Beispiel: Holzdienstleistungen für Zimmereien, Bauträger und Architekten]
- 256 [Seite 256]
2.2.10.4 - Auf den Punkt gebracht: Basics, Tipps und Tricks [Seite 259]
2.2.11 - 11. Los geht's: Vertrieb und Kommunikation [Seite 261]
2.2.11.1 - Beispiel: Interkulturelles Spanischtraining für Unternehmen [Seite 262]
2.2.11.2 - Beispiel: Grafikdesign mit Schwerpunkt Druckmedien [Seite 266]
2.2.11.3 - Beispiel: Unternehmensberatung für Marketing und Vertrieb [Seite 270]
2.2.11.4 - Auf den Punkt gebracht: Basics, Tipps und Tricks [Seite 276]
2.2.12 - 12. Gut aufgestellt: Abläufe und Organisation [Seite 279]
2.2.12.1 - Beispiel: Internationales Handelsunternehmen [Seite 280]
2.2.12.2 - Beispiel: Immobilienmakler für Wohn- und Gewerbeobjekte [Seite 282]
2.2.12.3 - Beispiel: Private Nachmittagsschule [Seite 284]
2.2.12.4 - Auf den Punkt gebracht: Basics, Tipps und Tricks [Seite 288]
2.2.13 - 13. So geht's weiter: Zukunftsperspektiven [Seite 290]
2.2.13.1 - Beispiel: Software-Entwicklung mit DHTML [Seite 291]
2.2.13.2 - Beispiel: Cross-Cultural-Coaching mit Schwerpunkt Osteuropa [Seite 293]
2.2.13.3 - Beispiel: Full-Service-Provider im Personalbereich [Seite 295]
2.2.13.4 - Auf den Punkt gebracht: Basics, Tipps und Tricks [Seite 297]
2.3 - II. Der Zahlenteil Ihres Businessplans [Seite II. Der Zahlenteil Ihres Businessplans]
- 299 [Seite 299]
2.3.1 - 1. Grundregeln: So kalkulieren Sie richtig [Seite 300]
2.3.2 - 2. Annahmen begründen: Erläuterungen zu den Planzahlen [Seite 2. Annahmen begründen: Erläuterungen zu den Planzahlen]
- 302 [Seite 302]
2.3.2.1 - Beispiel: Designbüro [Seite 303]
2.3.3 - 3. Für gute und schlechte Zeiten: Szenarioanalyse [Seite 3. Für gute und schlechte Zeiten: Szenarioanalyse]
- 305 [Seite 305]
2.3.3.1 - Beispiel: Großhandel mit Verpackungsmaterial [Seite 306]
2.3.4 - 4. Die Berechnungen im Einzelnen: Finanzplanung [Seite 4. Die Berechnungen im Einzelnen: Finanzplanung]
- 308 [Seite 308]
2.3.4.1 - Beispiel: Wellness-Massagepraxis [Seite 309]
2.3.5 - 5. Die Hürde, die Sie nehmen müssen: der Unternehmerlohn [Seite 5. Die Hürde, die Sie nehmen müssen: der Unternehmerlohn]
- 321 [Seite 321]
2.3.5.1 - Beispiel: Ingenieurbüro für den Anlagenbau [Seite 321]
2.3.5.2 - Auf den Punkt gebracht: Basics, Tipps und Tricks [Seite 323]
2.3.6 - 6. Wenn Sie nicht nach Stunden abrechnen: alternative Umsatzmodelle [Seite 6. Wenn Sie nicht nach Stunden abrechnen: alternative Umsatzmodelle]
- 325 [Seite 325]
2.3.6.1 - Beispiel: Schulungen für Telefonmarketing und -akquise [Seite 326]
2.3.6.2 - Beispiel: ebay-Handel mit Elektronikartikeln [Seite 328]
2.3.6.3 - Beispiel: Ayurvedisches Gäste- und Seminarhaus [Seite 330]
2.3.7 - 7. Ihre Zahlen visualisiert: die grafische Aufbereitung [Seite 7. Ihre Zahlen visualisiert: die grafische Aufbereitung]
- 332 [Seite 332]
2.3.7.1 - Beispiel: Haushaltshilfe für Singles und berufstätige Paare [Seite 332]
2.4 - III. Zubehör zum Plan: der Anhang [Seite III. Zubehör zum Plan: der Anhang]
- 336 [Seite 336]
2.4.1 - Mehr als ein Buch: weitere Serviceleistungen [Seite 338]
2.4.2 - Stichwortverzeichnis [Seite 339]
30Gute Geschäftsideen übernehmen
Häufig zerbrechen sich zukünftige Gründer lange den Kopf, um auf eine möglichst ausgefallene Idee zu kommen. Doch Sie müssen nicht unbedingt eine eigene Geschäftsidee entwickeln und das Rad neu erfinden. Es kann sehr viel aussichtsreicher sein, eine Geschäftsidee zu übernehmen, die bereits erfolgreich erprobt wurde.
Erfolgreiche Vorbilder nachahmen
Oft kommen demjenigen die besten Ideen, der über den Tellerrand schaut - ins Ausland, vor allem in die USA, oder in andere Branchen, die in dem für ihn wichtigen Zusammenhang führend sind. Eine Position weit vorn hat häufig mit der Verbreitung von Basistechnologien zu tun: Die USA sind uns bei der Verbreitung vieler neuer Technologien um Jahre oder doch zumindest viele Monate voraus. Das lässt sich zum Beispiel am Prozentsatz der Bevölkerung mit Internetzugang messen. Neue Produkte und Dienstleistungen setzen häufig einen bestimmten Verbreitungsgrad einer solchen Basistechnologie voraus, weshalb sie in den USA sehr viel früher rentabel angeboten werden können als bei uns. Zudem bieten die USA einen größeren homogenen Binnenmarkt, sodass auch früher als bei uns die nötige absolute Marktgröße erreicht werden kann. Das ist einer der Gründe, warum viele Trends und neue Geschäftsmodelle, die in den USA Erfolg haben, mit ziemlich genau vorhersagbarer zeitlicher Verzögerung auch in Deutschland erfolgreich umgesetzt werden. Dies gilt natürlich ganz besonders für Computer und das Internet, aber beispielsweise auch für Bankprodukte wie Kreditkarten oder bestimmte Formen von Wertpapieren. Auch in Japan sind viele Technologien zuerst zur Marktreife gelangt: Faxgeräte, Fertigungsroboter, Digitalkameras und Flachbildfernseher etwa. Je nach Branche lohnt sich auch der Blick in andere Staaten, wie uns die Industriegeschichte zeigt: So war Skandinavien der führende Markt für Mobilfunk, Südkorea für Breitband-Internet, Frankreich für Smartcards und Dänemark für Windenergie. Oft sind diese Technologien in anderen Ländern erfunden worden, doch entscheidend ist, wo sie sich früh verbreitet haben.
Auch der Blick in andere Branchen kann hilfreich sein, zum Beispiel, weil die Kunden dort im Durchschnitt jünger sind. Hier verbreiten sich neue 31Technologien, Vertriebsmethoden, Preismodelle usw. generell früher als in Branchen mit eher konservativen Kunden. Und Trends, die Sie in einer besonders fortschrittlichen Branche entdecken, lassen sich möglicherweise ebenso auf etabliertere Geschäftsbereiche übertragen - ebenfalls mit relativ genau berechenbarer zeitlicher Verzögerung.
Auf diese Weise bieten sich Chancen für Neugründer, die Lücken mit einer eigenen Geschäftsidee zu füllen. Ein erster Schritt, um mehr über Entwicklungen in anderen Ländern oder Branchen zu erfahren, besteht darin, ausländische Zeitungen, Wirtschafts- und Fachzeitschriften sowie das Internet auf solche Tendenzen hin zu überprüfen, um entsprechende Informationen aufzuspüren.
Geschäftsideen vom laufenden Band
Zudem gibt es Verlage und Internetseiten, die es sich zur Aufgabe gemacht haben, systematisch Geschäftsideen zu sammeln und ausführliche Beschreibungen anzubieten - einzeln oder im Abonnement. Aber Vorsicht: Mit diesen Ideen verhält es sich ähnlich wie mit Erfolgsgeschichten über originelle Gründungen, die in Zeitungen und Zeitschriften zu finden sind. Um eine große Zielgruppe anzusprechen, werden sehr oft solche Unternehmen vorgestellt, die von jedermann ohne irgendeine spezifische berufliche Erfahrung realisiert werden können. Daher wird sich möglicherweise eine ganze Reihe von Nachahmern zeitgleich mit genau der gleichen Idee selbstständig machen.
Vorsicht beim Ideensammeln
Manche dieser Einfälle sind zuvor nur ein einziges Mal umgesetzt worden, wenn überhaupt. Achten Sie daher darauf, ob der zitierte Gründer bereits erfolgreich agiert oder ob er sein originelles Vorhaben deswegen in die Medien bringt, weil er selbst noch auf der Suche nach Kunden ist.
Sicher spricht nichts dagegen, sich in Zeitungen, Zeitschriften oder im Internet Anregungen zu holen, solange Sie ein potenzielles Geschäftsmodell genauso kritisch hinterfragen und testen, als wäre es Ihre eigene Idee.
32Franchise
Das bekannteste Beispiel für ein Franchise-Unternehmen ist McDonalds. Der Vorteil dieser Art der Gründung: Sie bekommen einen fertigen und erprobten Plan für den Aufbau Ihres Geschäfts. Der Businessplan, die Produkte, die Marketinginstrumente - alles ist schon vorhanden und meist in einem umfangreichen Handbuch dargestellt. Viele, wenn auch keineswegs alle Franchise-Systeme sind bereits am Markt etabliert oder verfügen über eine bekannte Marke. Einkauf und Marketing erledigt häufig der Franchise-Geber, ganz so, als würden Sie lediglich die Filiale einer großen Kette leiten.
Die Kostenfalle
Was zu beachten ist: Bevor Sie das Unternehmenskonzept lesen dürfen, müssen Sie eine Art Schutzgebühr bezahlen. Weitere Einstiegsgebühren und Kosten für Trainings und Einarbeitung kommen hinzu. Außerdem verpflichten Sie sich dazu, einen gewissen Prozentsatz Ihrer Einnahmen für die Franchise-Lizenz und für Marketingmaßnahmen an den Franchise-Geber abzugeben. Mit dem Einkauf, der über den Franchise-Geber abläuft, können ebenfalls zusätzliche versteckte Kosten verbunden sein.
Wenn Sie diese Art der Selbstständigkeit ins Auge gefasst haben, sollten Sie das Franchise-Konzept sorgfältig prüfen. Achten Sie darauf, ob der Franchise-Geber Mitglied im Franchise-Verband ist. Beschäftigen Sie sich mit den folgenden Fragen: Wie viele Franchise-Betriebe hat der Franchise-Geber bereits aufgebaut? Wie viele davon werden selbst betrieben, wie viele durch Partner? Sprechen Sie mit Franchise-Nehmern an anderen Orten. Vergessen Sie nicht, dass der Franchise-Geber kein Arbeitgeber ist, sondern ein unabhängiger Geschäftspartner, der teilweise ganz andere Interessen verfolgt als Sie.
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Verschaffen Sie sich einen Überblick
Interessant und lehrreich ist ein Blick auf die Vielfalt der Geschäftsmodelle von Franchise-Gebern auf jeden Fall. Damit erhalten Sie gute Einblicke in durchdachte Geschäftskonzepte. Auf www.jeder-ist-unternehmer.de/franchise finden Sie eine Übersicht über die wichtigsten Informationsquellen zum Thema Franchise.
Strukturvertriebe und Multi-Level-Marketing (MLM)
Strukturvertriebe wenden sich insbesondere an Menschen, die einen selbstständigen Nebenverdienst suchen, sprechen aber auch gezielt Arbeitslose an, die sich selbstständig machen wollen. Viele von ihnen bezeichnen sich als Direktmarketing-, Netzwerk- oder Multilevel-Marketing-Unternehmen. Gerne vergleichen sie sich mit Franchise-Unternehmen und zitieren wissenschaftliche Untersuchungen, um ihre Seriosität zu betonen. In der Regel ist es nicht einfach, Strukturvertriebe zu erkennen. Zwar gibt es sie in allen Branchen, doch besonders häufig vertreiben sie Finanzdienstleistungen, Haushaltswaren und Nahrungsergänzungsmittel. Typisch sind hier überhöhte Preise, die durch die vermeintlich besonders hohe Qualität der Produkte gerechtfertigt werden.
Die Produkte werden über ein Netzwerk von Vertriebsmitarbeitern verkauft, wobei jeder Vertriebsmitarbeiter sich wiederum "Unter-Vertriebsmitarbeiter" suchen kann, an deren Erfolg er dann prozentual beteiligt ist. Diejenigen, die in dieser Pyramide sehr weit oben stehen, können dadurch sehr viel Geld verdienen und werden neuen Mitarbeitern als Vorbilder präsentiert. Ihr Erfolg kommt aber primär durch die Gewinnung neuer Mitarbeiter, nicht durch den Verkauf von Produkten...
