Agiles Projektmanagement für Dummies
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"... Wer sich in die agile Projektplanung einarbeiten will, kann bedenkenlos zu diesem didaktisch gut aufbereiteten und umfassenden Lehrbuch greifen."Managment-Journal Mai 2018
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Content
Über die Autoren 13
Widmung 14
Danksagungen 14
Einleitung 25
Über dieses Buch 25
Törichte Annahmen über den Leser 25
Symbole, die in diesem Buch verwendet werden 25
Über dieses Buch hinaus 26
Wie es weitergeht 26
Teil I: Agilität verstehen 27
Kapitel 1 Projektmanagement modernisieren 29
Projektmanagement braucht eine gründliche Veränderung 29
Die Ursprünge modernen Projektmanagements 30
Das Problem mit dem Status quo 31
Einführung in agiles Projektmanagement 33
Wie agile Projekte funktionieren 35
Warum agile Projekte besser funktionieren 36
Kapitel 2 Das Agile Manifest und die Prinzipien anwenden 39
Das Agile Manifest verstehen 39
Die vier Werte des Agilen Manifests umreißen 42
Wert 1: Individuen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen 42
Wert 2: Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation 44
Wert 3: Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung 46
Wert 4: Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans 47
Die 12 Agilen Prinzipien definieren 48
Agile Prinzipien im Hinblick auf Kundenzufriedenheit 49
Agile Prinzipien im Hinblick auf die Qualität 51
Agile Prinzipien im Hinblick auf Teamarbeit 53
Agile Prinzipien im Hinblick auf das Projektmanagement 55
Die Platinum-Prinzipien ergänzen 58
Formalitäten widerstehen 58
Als Team denken und handeln 59
Visualisieren anstelle Schreiben 60
Veränderungen als Ergebnis agiler Werte 60
Der agile Lackmustest 63
Kapitel 3 Warum Agilität besser funktioniert 65
Agile Vorteile bewerten 65
Wie agile Ansätze historische Ansätze übertreffen 70
Größere Flexibilität und Stabilität 71
Reduzierung nicht produktiver Arbeiten 73
Bessere Qualität, schneller geliefert 75
Verbesserte Team-Performance 76
Straffere Projektsteuerung 78
Schneller und weniger kostspieligere Fehler 78
Warum Leute gern agil sind 79
Führungskräfte 79
Produktentwicklung und Kunden 80
Management 81
Entwicklungsteams 82
Teil II: Agil sein 83
Kapitel 4 Agile Ansätze 85
Gemeinsamkeiten agiler Ansätze 85
Die großen Drei im Überblick: Lean, Scrum und Extreme Programming 89
Lean im Überblick 89
Scrum im Überblick 93
Extreme Programming im Überblick 96
Die Einzelteile zusammenbringen 100
Kapitel 5 Agile Umgebungen in Aktion 101
Das Arbeitsumfeld erzeugen 102
Co-Location des Teams 102
Einen dedizierten Bereich einrichten 103
Ablenkungen entfernen 104
Mobil werden 105
Lowtech-Kommunikation 105
Hightech-Kommunikation 108
Werkzeuge auswählen 109
Der Zweck des Werkzeugs 109
Organisatorische und Kompatibilitätseinschränkungen 110
Kapitel 6 Agiles Verhalten in Aktion 111
Agile Rollen kennenlernen 111
Product Owner 112
Mitglied des Entwicklungsteams 113
Scrum Master 115
Stakeholder 117
Agiler Mentor 119
Neue Werte etablieren 119
Selbstverpflichtung (Commitment) 120
Mut 120
Fokus 121
Offenheit 122
Respekt 123
Teamphilosophie verändern 124
Dediziertes Team 124
Cross-Funktionalität 125
Selbstorganisation 127
Selbstverwaltung 128
Teams begrenzter Größe 129
Eigenverantwortung 130
Teil III: Agile Planung und Durchführung 133
Kapitel 7 Die Produktvision und Produkt-Roadmap definieren 135
Agile Planung 136
Schrittweise Ausarbeitung 137
Überprüfung und Anpassung - Inspect and adapt 138
Produktvision definieren 139
Schritt 1: Produktzielsetzung entwickeln 140
Schritt 2: Entwurf des Vision Statements erstellen 140
Schritt 3: Vision Statement überprüfen und überarbeiten 142
Schritt 4: Das Vision Statement finalisieren 143
Produkt-Roadmap erstellen 143
Schritt 1: Stakeholder ermitteln 144
Schritt 2: Produktanforderungen festlegen 145
Schritt 3: Produktfeatures organisieren 147
Schritt 4: Aufwand schätzen und Anforderungen ordnen 148
Schritt 5: Allgemeinen Zeitrahmen festlegen 152
Sichern Sie Ihre Arbeit 152
Das Produkt-Backlog fertigstellen 152
Kapitel 8 Releases und Sprints planen 155
Anforderungen und Schätzungen präzisieren 155
Was ist eine User Story? 156
Schritte für das Erstellen einer User Story 157
Anforderungen aufteilen 161
Schätz-Poker 163
Affinitätsschätzung 165
Release-Planung 167
Sprint-Planung 171
Das Sprint-Backlog 172
Das Sprint Planning Meeting 173
Kapitel 9 Arbeit im Laufe eines Tages 179
Planen Sie Ihren Tag: Daily Scrum 179
Fortschritt verfolgen 182
Das Sprint-Backlog 182
Das Taskboard 186
Agile Rollen im Sprint 188
Auslieferfähige Funktionalität erstellen 189
Ausarbeitung 190
Entwicklung 191
Überprüfung 192
Hindernisse identifizieren 193
Das Ende des Tages 194
Kapitel 10 Arbeit präsentieren, Prozesse überprüfen und anpassen 197
Das Sprint-Review 197
Vorbereitungen für die Demonstration 198
Das Sprint-Review-Meeting 199
Im Sprint-Review-Meeting Feedback sammeln 201
Die Sprint-Retrospektive 202
Die Sprint-Retrospektive planen 204
Das Sprint-Retrospektive-Meeting 204
Überprüfen und anpassen 206
Kapitel 11 Das Release vorbereiten 209
Das Produkt für die Bereitstellung präparieren: Der Release-Sprint 209
Vorbereitungen für operativen Support 212
Die Organisation für die Bereitstellung des Produkts vorbereiten 215
Den Markt auf das Produkt vorbereiten 216
Teil IV: Agiles Management 217
Kapitel 12 Umfang und Beschaffung managen 219
Was ist anders an agilem Umfangsmanagement? 220
Agilen Umfang managen 222
Umfang im Projektverlauf verstehen 222
Umfangsänderungen einführen 224
Umfangsänderungen managen 225
Agile Artefakte für das Umfangsmanagement verwenden 226
Was ist anders an agilem Beschaffungsmanagement? 227
Agile Beschaffung managen 228
Erfordernisse ermitteln und Lieferanten auswählen 229
Kosten und Verträge für Dienstleistungen verstehen 231
Organisatorische Überlegungen für die Beschaffung 234
Mit einem Lieferanten arbeiten 236
Einen Vertrag beenden 237
Kapitel 13 Zeit und Kosten managen 239
Was ist anders an agilem Zeitmanagement? 239
Agile Zeitpläne managen 241
Einführung in Velocity 242
Velocity überwachen und anpassen 242
Umfang aus der Zeitperspektive managen 248
Zeit beim Einsatz mehrerer Teams verwalten 249
Agile Artefakte für das Zeitmanagement verwenden 249
Was ist anders an agilem Kostenmanagement? 250
Agile Budgets managen 251
Ein anfängliches Budget erstellen 252
Ein sich selbst finanzierendes Projekt erstellen 253
Velocity verwenden, um langfristige Kosten zu ermitteln 254
Agile Artefakte für das Kostenmanagement verwenden 256
Kapitel 14 Teamdynamik und Kommunikation managen 257
Was ist anders an agiler Teamdynamik? 257
Agile Teamdynamik managen 259
Selbstverwaltet und selbstorganisiert werden 259
Das Team unterstützen: Der Servant Leader 260
Mit einem dedizierten Team arbeiten 265
Mit einem cross-funktionalen Team arbeiten 267
Offenheit intensivieren 268
Größe des Entwicklungsteams beschränken 270
Projekte mit verteilten Teams managen 270
Was ist anders an agiler Kommunikation? 273
Agile Kommunikation managen 274
Agile Kommunikationsmethoden verstehen 274
Status- und Fortschrittsberichterstattung 277
Kapitel 15 Qualität und Risiko managen 281
Was ist anders an agilem Qualitätsmanagement? 281
Agile Qualität managen 284
Qualität und der Sprint 285
Proaktive Qualität 287
Qualität durch regelmäßige Überprüfung und Anpassung 292
Automatisiertes Testen 293
Was ist anders an agilem Risikomanagement? 295
Agile Risiken managen 298
Inhärent Risiko vermindern 298
Risiken früh erkennen, priorisieren und darauf reagieren 302
Teil V: Agilen Erfolg Sicherstellen 305
Kapitel 16 Die Grundlagen schaffen 307
Verpflichtung der Organisation und der Individuen 307
Engagement der Organisation 308
Engagement des Einzelnen 309
Das Engagement bekommen 309
Können Sie die Transition durchführen? 310
Zeitpunkt für die Transformation 312
Die richtigen Teammitglieder für das Pilotprojekt auswählen 312
Der agile Champion 312
Das agile Transition-Team 313
Der Product Owner 314
Das Entwicklungsteam 315
Der Scrum Master 315
Die Projekt-Stakeholder 316
Der agile Mentor 316
Ein Umfeld erzeugen, das Agilität ermöglicht 317
Unterstützen Sie Agilität anfänglich und auf Dauer 319
Kapitel 17 Agile Skalierung über mehrere Teams 321
Agile Projekte mit mehreren Teams 322
Arbeit durch vertikalen Schnitt leichter verdaulich machen 324
Scrum of Scrums 325
Scrum of Scrums der Product Owner 326
Scrum of Scrums der Entwicklungsteams 327
Scrum of Scrums der Scrum Master 327
Abstimmung durch Rollen mit Scrum at Scale 328
Den Scrum Master skalieren 328
Den Product Owner skalieren 330
Synchronisation in einer Stunde am Tag 332
Multi-Team-Koordination mit LeSS 332
LeSS, das kleinere Framework 333
LeSS Huge-Framework 334
Sprint-Review-Basar 335
Beobachter im Daily Scrum 335
Komponenten-Communities und Mentoren 336
Multi-Team-Meetings 336
Reisende 336
Abhängigkeiten mit Nexus reduzieren 337
Nexus-Rolle - Nexus-Integrationsteam 338
Nexus-Artefakte 339
Nexus-Ereignisse 339
Gemeinsame Programmplanung mit SAFe 341
Die vier SAFe-Ebenen verstehen 342
Gemeinsame Planung des Programminkrements 345
Klarheit für Manager 346
Modulare Strukturen mit Enterprise Scrum 346
Generalisierung von Scrum-Elementen in ES 346
Kernaktivitäten in Enterprise Scrum 348
Kapitel 18 Ein Change Agent sein 353
Agil zu werden, erfordert Veränderung 353
Warum Veränderung nicht von selbst geschieht 354
Strategische Ansätze zur Implementierung und zum Management von Veränderung 355
Lewin 355
ADKARs fünf Schritte zur Veränderung 356
Kotters acht Schritte, um Veränderung durchzuführen 357
Change-Roadmap von Platinum Edge 359
Schritt 1: Entwickeln Sie eine Implementierungsstrategie mit Erfolgskennzahlen 359
Schritt 2: Entwickeln Sie Bewusstsein und Begeisterung 362
Schritt 3: Stellen Sie ein Transformationsteam zusammen und identifizieren Sie ein Pilotprojekt 363
Schritt 4: Erzeugen Sie ein Umfeld für Erfolg 365
Schritt 5: Schulen Sie ausreichend und stellen Sie ein, falls nötig 365
Schritt 6: Starten Sie den Piloten mit aktivem Coaching 366
Schritt 7: Führen Sie den Wertschöpfungsplan aus 367
Schritt 8: Sammeln Sie Feedback und verbessern Sie 367
Schritt 9: Reifen und Verbesserungen stabilisieren 368
Schritt 10: Schrittweise Ausweitung in der Organisation 369
Stolperfallen vermeiden 370
Zeichen, dass Ihre Veränderungen nachlassen 373
Teil VI: Der Top-Ten-Teil 377
Kapitel 19 Zehn wesentliche Vorteile des agilen Projektmanagements 379
Bessere Produktqualität 379
Höhere Kundenzufriedenheit 380
Reduziertes Risiko 380
Bessere Zusammenarbeit und höhere Verantwortlichkeit 381
Aussagekräftigere Kennzahlen 382
Bessere Sichtbarkeit der Leistung 383
Bessere Projektkontrolle und Projektsteuerung 383
Verbesserte Projektvorhersehbarkeit 384
Maßgeschneiderte Teamstrukturen 384
Bessere Teammoral 385
Kapitel 20 Zehn entscheidende Faktoren für den Erfolg agiler Projekte 387
Dedizierte Teammitglieder 387
Co-Location 388
Automatisiertes Testen 388
Definition of Done befolgen 388
Deutliche Produktvision und Produkt-Roadmap 389
Product Owner mit Vollmachten 389
Vielseitige Entwickler 390
Scrum Master mit Einfluss 390
Managementunterstützung für Weiterbildung 390
Unterstützung beim Übergang 391
Kapitel 21 Zehn Kennzahlen für agile Organisationen 393
Return on Investment 393
Neue Anforderungen und ROI-Budgets 395
Kapitalumschichtung 397
Umfragen zur Zufriedenheit 397
Defekte in der Produktion 398
Sprintziel-Erfolgsquoten 399
Produkteinführungszeit - Time to Market 400
Durchlaufzeit und Entwicklungsdauer 400
Kostenaufwand für Änderungen 401
Fluktuation im Team 402
Vielseitigkeit der Qualifikationen 402
Verhältnis Manager-Produktersteller 403
Kapitel 22 Zehn wertvolle Ressourcen für agile Profis 405
Downloads zu »Agiles Projektmanagement für Dummies« 405
Scrum for Dummies 405
The Scrum Alliance 406
The Agile Alliance 406
Agile Community des Project Management Institute 406
International Consortium for Agile (ICAgile) 407
InfoQ 407
Lean Enterprise Institute 407
Extreme Programming 407
Platinum Edge 408
Stichwortverzeichnis 409
Agiles Projektmanagement für Dummies
Schummelseite
EIN MANIFEST FÜR AGILE SOFTWAREENTWICKLER
Das Manifest für agile Softwareentwicklung, auch als Agiles Manifest bekannt, ist eine absichtlich knapp gehaltene Beschreibung der Grundwerte des agilen Projektmanagements. Verwenden Sie dieses Manifest als Leitfaden, um agile Methoden in Ihren Projekten zu implementieren.
»Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen.
Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:
- Individuen und ihre Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen
- Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation
- Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung
- Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans
Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.
© 2001: Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Dave Thomas
This declaration may be freely copied in any form, but only in its entirety through this notice.
DIE 12 AGILEN PRINZIPIEN
Die Prinzipien hinter dem Agilen Manifest, im Allgemeine als die 12 agilen Prinzipien bezeichnet, ist ein Satz von Richtlinien, die Projektteams bei der Implementierung agiler Projekte unterstützen. Verwenden Sie diese Prinzipien als Lackmustest, um zu entscheiden, ob Sie in Ihrer Projektarbeit und in Ihrem Denken agil sind oder nicht.
- Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufriedenzustellen.
- Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
- Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.
- Fachexperten und Entwickler müssen während des Projekts täglich zusammenarbeiten.
- Baue Projekte rund um motivierte Individuen auf. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen, und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.
- Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist das persönliche Gespräch.
- Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.
- Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein konstantes Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.
- Ständiges Augenmerk auf hohe technische Qualität und gutes Design fördert Agilität.
- Einfachheit - die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren - ist essenziell.
- Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.
- In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt daraufhin sein Verhalten entsprechend an.
DER AGILE PLATINUM-EDGE-WERTSCHÖPFUNGSPLAN
Die Roadmap to Value, der Wertschöpfungsplan, ist eine allgemeine Darstellung eines agilen Projekts. Die verschiedenen Phasen der Roadmap to Value sind in der Liste beschrieben, die nach dieser Abbildung folgt.
- In Phase 1 identifiziert der Product Owner die Produktvision. Die Produktvision definiert, was Ihr Produkt ist, wie das Produkt Ihre Firmen- oder Organisationsstrategie unterstützt und wer das Produkt verwendet. Überprüfen Sie bei länger dauernden Projekten die Produktvision mindestens einmal jährlich.
- In Phase 2 erstellt der Product Owner eine Produkt-Roadmap. Bei der Produkt-Roadmap handelt es sich um eine übergeordnete Darstellung der Produktanforderungen und einen allgemeinen Zeitrahmen dafür, wann Sie diese Anforderungen entwickeln werden. Das Ermitteln der Anforderungen, deren Priorisierung und die grobe Aufwandsschätzung für diese Anforderungen sind ein großer Teil der Arbeiten bei der Erstellung der Roadmap. Überprüfen Sie bei länger dauernden Projekten die Produkt-Roadmap mindestens halbjährlich.
- In Phase 3 erstellt der Product Owner einen Release-Plan. Der Release-Plan ist ein allgemeiner Zeitplan für die Veröffentlichung nutzbarer Funktionalität. Ein agiles Projekt besitzt viele Releases, wobei die Features mit der höchsten Priorität zuerst eingeführt werden. Üblicherweise besteht ein Release aus drei bis fünf Sprints. Erstellen Sie einen Release-Plan am Anfang eines Release.
- In Phase 4 planen der Product Owner, das Entwicklungsteam und der Scrum Master die Sprints, auch Iterationen genannt, und beginnen in diesen Sprints mit dem Erstellen der Produktfunktionalität. Zu Beginn jedes Sprints finden Sprint-Planungs-Meetings statt. Sprint-Planungs-Meetings finden zu Beginn jedes Sprints statt; dort legt das Scrum-Team fest, welche Anforderungen in der nächsten Iteration enthalten sein werden.
- In Phase 5 trifft sich das Entwicklungsteam während jedes Sprints zu den Daily Scrum Meetings. Im Daily Scrum treffen Sie sich für maximal 15 Minuten und diskutieren, was Sie gestern erledigt haben, woran Sie heute arbeiten werden und auf welche Hindernisse Sie gestoßen sind.
- In Phase 6 führt das Team ein Sprint Review Meeting durch. Im Sprint Review, das am Ende jedes Sprints stattfindet, demonstrieren Sie den Produkt-Stakeholdern die einsatzfähige Produktfunktionalität
- In Phase 7 hält das Team eine Sprint-Retrospektive ab. Die Sprint-Retrospektive ist ein Meeting, in dem das Team den beendeten Sprint im Hinblick auf die Prozesse und die Arbeitsumgebung diskutiert und Pläne für Verbesserungen im nächsten Sprint macht. Wie das Sprint-Review-Meeting, in dem das Produkt überprüft und angepasst wird, findet die Sprint-Retroperspektive am Ende jedes Sprints statt.
ROLLEN IM AGILEN PROJEKTMANAGEMENT
Man braucht ein partnerschaftliches Team, um ein Projekt erfolgreich abzuschließen. Agile Projektteams bestehen aus vielen Personen mit den folgenden fünf Rollen:
- Product Owner: Die Person, die dafür verantwortlich ist, Brücken zwischen dem Kunden, den Business-Stakeholdern und dem Entwicklungsteam zu schlagen. Der Product Owner ist ein Experte für das Produkt und für die Bedürfnisse und Prioritäten des Kunden. Der Product Owner arbeitet täglich mit dem Entwicklungsteam, um Anforderungen zu verdeutlichen. Er schützt es vor Störungen seitens der Organisation. Manchmal wird der Product Owner auch Kundenvertreter genannt. Vor allem muss der Product Owner bevollmächtigt sein, Entscheidungen zu treffen.
- Entwicklungsteam: Die Leute, die das Produkt erstellen. Bei der Softwareentwicklung sind Programmierer, Tester, Designer, Autoren, Dateningenieure und alle anderen, die bei der Produktentwicklung eine praktische Rolle innehaben, Mitglieder des Entwicklungsteams. Bei anderen Produktarten besitzen die Mitglieder des Entwicklungsteams möglicherweise andere Fähigkeiten. Am allerwichtigsten ist, dass die Mitglieder des Entwicklungsteam vielseitig qualifiziert und so in der Lage sind, auf vielfältige Weise zum Erreichen der Projektziele beizutragen.
- Scrum Master: Die Person, die für die Unterstützung des Entwicklungsteams verantwortlich ist. Der Scrum Master beseitigt organisatorische Hindernisse und sorgt dafür, dass die Prozesse die agilen Prinzipien befolgen. Ein Scrum Master wird manchmal auch Projektbetreuer genannt. Scrum Master sind gleichberechtigte Servant Leader. Sie sind dann besonders effektiv, wenn sie organisatorisches Gewicht haben, sie also ohne formale Autorität Veränderungen in der Organisation bewirken können.
- Stakeholder: All diejenigen, die ein Interesse an dem Projekt haben. Sie sind letztendlich nicht für die Durchführung des Projekts verantwortlich, jedoch liefern sie Input und sind vom Ergebnis des Projekts betroffen. Die Gruppe der Stakeholder ist divers und kann Personen verschiedener Abteilungen und sogar verschiedener Firmen umfassen. Damit agile Projekte erfolgreich sind, müssen die Stakeholder beteiligt werden, regelmäßig Feedback geben und das Entwicklungsteam sowie den Product Owner unterstützen.
- Agiler Mentor: Jemand, der beträchtliche Erfahrungen bei der Implementierung agiler Projekte besitzt und der diese Erfahrung mit einem Projektteam teilen kann. Der agile Mentor kann neuen Projektteams und Projektteams, die auf einem höheren Niveau arbeiten wollen, wertvolles Feedback und Ratschläge geben.
ARTEFAKTE IM AGILEN PROJEKTMANAGEMENT
Der Projektfortschritt muss transparent und messbar sein. Agile Projektteams verwenden oft sechs unterschiedliche Hauptartefakte und Liefergegenstände, um Produkte zu entwickeln und um den...
