Praxishandbuch Agile Transformation

Name: Praxishandbuch Agile Transformation | Expertenwissen und Best Practices für nachhaltigen Wandel
Brand: Schäffer-Poeschel
Price: 49.99 EUR
Availability: OnlineOnly

Expertenwissen und Best Practices für nachhaltigen Wandel

Stephan Lang Andreas Slogar(Editor)

Schäffer-Poeschel (Publisher)

1st Edition

Published on 3. July 2025

300 pages

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978-3-7910-6620-2 (ISBN)

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Urheberrecht
Vorwort
Inhaltsverzeichnis
1 Agile Transformation - Bedeutung, Herausforderungen und Lösungsansätze
1.1 Was bedeutet »agile Transformation«?
1.2 Herausforderungen im Kontext der agilen Transformation
1.3 Lösungswege
2 Die Rolle von Führungskräften in agilen Transformationen
2.1 Einführung
2.2 Typische Herausforderungen
2.3 Konsequenzen
2.4 Lösungsansätze
2.5 Zusammenfassung
3 Selbstorganisation braucht Organisation. Wie sich Teams ohne Manager managen
3.1 Kurze Einführung
3.2 Herausforderungen traditioneller Managementmodelle
3.3 Management als kollektive Team-Kompetenz
3.3.1 Klarheit durch Rollenverteilung und Verantwortung
3.3.2 Transparente Kommunikation durch IT-Lösungen und Feedback-Schleifen
3.3.3 Entscheidungsprozesse: Vom Konsens zum Konsent
3.3.4 Führungskräfte als Orientierungskraft und Mentoren
3.4 Selbstorganisierte Teams im Unternehmensalltag
3.5 Referenzbeispiel Gothaer Versicherung
3.6 Fazit
4 Psychologische Sicherheit in der Transformation: Ein Schlüssel zu erfolgreichem Wandel
4.1 Erläuterung und Herkunft des Begriffs der psychologischen Sicherheit
4.2 Problemstellung: Psychologische Belastung in Transformationsprozessen
4.3 Auswirkungen fehlender psychologischer Sicherheit
4.4 Psychologische Sicherheit erfassen und sichtbar machen
4.5 Maßnahmen zur Förderung der psychologischen Sicherheit
4.5.1 Offene Kommunikation fördern
4.5.2 Fehler als Lernmöglichkeiten begreifen
4.5.3 Verantwortung verteilen
4.5.4 Emotionale Intelligenz und Empathie zeigen
4.5.5 Mentoring und Coaching anbieten
4.6 Antipattern - Verhaltensweisen, die Führungskräfte vermeiden sollten
4.6.1 Kritik an Ideen oder Fehlern in der Öffentlichkeit
4.6.2 Mangelnde Transparenz
4.6.3 Ignorieren von Feedback
4.6.4 Unvorhersehbare Reaktionen
4.6.5 Verniedlichung von Ängsten und Bedenken
4.6.6 Unrealistische Erwartungen und Druck
4.6.7 Unzureichende Anerkennung und Wertschätzung
4.6.8 Zweierlei Maß - Double-Standards
4.7 Fazit
5 Transformationsdynamik - Steuerungshilfen durch die Höhen und Tiefen umfassender Transformationen
5.1 Agile Transformationen als Langzeitinvestition
5.2 Transformationsdynamiken verstehen
5.3 Transformationsdynamiken steuern
5.4 Fazit
6 Betroffene zu Beteiligten machen
6.1 Schöne neue Welt
6.2 Ankunft in der Realität
6.3 Beteiligung herstellen
6.3.1 Vorsorge
6.3.2 Begleitung
6.3.3 Korrektur in einer laufenden Transformation
6.4 Zusammenfassung
7 Change Fatigue: Warum uns stetige Veränderung ermüdet und was Führungskräfte beachten sollten, um Change Fatigue in agilen Projekten zu vermeiden
7.1 Was ist Change Fatigue?
7.2 Symptome von Change Fatigue
7.3 Ursachen von Change Fatigue
7.4 Maßnahmen zur Prävention und Adressierung von Change Fatigue
7.5 Fazit
8 Deep Work vs. Team Work - Warum nicht jede Aufgabe gemeinsam gelöst werden sollte
8.1 Die Notwendigkeit der Balance
8.1.1 Deep Work als Grundlage für Qualität und Innovation
8.1.2 Team Work als Motor für Kreativität und Innovation
8.1.3 Die Herausforderung der richtigen Dosierung
8.2 Folgen permanenter Teamarbeit: Ineffizienz und Burnout
8.2.1 Kognitive Überlastung und Produktivitätsverlust
8.2.2 Psychische Belastung und soziale Ermüdung
8.2.3 Auswirkungen auf die Teamdynamik
8.3 Maßnahmen zur Balance von Deep Work und Team Work
8.3.1 Strukturelle Rahmenbedingungen
8.3.2 Räumliche und technische Voraussetzungen
8.3.3 Organisatorische Aspekte
8.3.4 Gesundheitliche Aspekte
8.4 Implementierung und Kulturwandel
8.4.1 Rolle der Führungskräfte
8.4.2 Entwicklung einer nachhaltigen Arbeitskultur
8.4.3 Kontinuierliche Evaluation und Anpassung
8.4.4 Praxisbeispiel: Wie Amazon Deep Work und Team Work organisiert
8.5 Fazit
9 Erfolgreiche Implementierung von Scrum: Wie man Widerstände löst und das Vertrauen des Teams gewinnt
9.1 Vertrauen schaffen
9.2 Retrospektive
9.3 Sprint Planning
9.4 Review
9.5 Daily Stand-ups
9.6 Backlog Refinement
9.7 Fazit
10 Skalierung für Organisationen mit Framework-Aversion
10.1 Wie agile Strukturen in der Praxis gewachsen sind
10.2 Der steinige Weg vom agilen Arbeiten zur agilen Organisation
10.3 Zum Missverständnis, ein Framework sei eine Gebrauchsanleitung
10.4 Antworten auf gängige Vorbehalte gegen skaliert-agile Frameworks
10.4.1 »Die Umstellung ist zu groß und destabilisiert die Organisation.«
10.4.2 »Wenn nicht alle mitmachen, können wir es gleich lassen.«
10.4.3 »Wenn Entscheidungen dezentralisiert sind, verliert die Führung die Kontrolle.«
10.4.4 »Frameworks sind Schablonen, in die wir nicht passen - wir entwickeln unsere eigene Lösung.«
10.5 Fazit
11 Lean-Portfolio-Management: Mehr als eine Brücke zwischen Strategie- und Umsetzungsebene
11.1 Ein Blick in die Praxis
11.2 Die Grenzen von Portfoliomanagement als Brücke zwischen Strategie und Umsetzung
11.3 Ein unternehmensweites Lean-Portfolio-Management (LPM) als Weg in die Zukunft
11.3.1 Eine kurze Einführung
11.3.2 Zugrunde liegende Werte und Kernelemente des Lean-Portfolio-Management
11.3.3 Vorgehen und Erfolgsfaktoren bei der Einführung eines effektiven LPM
11.4 Fazit
12 Das Transformation Management Office (TMO): Erfolgsfaktor für nachhaltige Veränderung - Der Weg zu einem starken und effektiven TMO
12.1 Disruptionen und Megatrends - unternehmerische Agilität ist mehr denn je gefordert
12.1.1 Disruptionen unterziehen Unternehmen einem permanenten Stresstest
12.1.2 Die Megatrends im Blick halten
12.1.3 Megatrends beeinflussen unternehmerische Entscheidungen
12.1.4 Ambidextrie erfordert unternehmerische Agilität
12.1.5 Den Spagat schaffen
12.2 Was ist ein Transformation Management Office (TMO)?
12.2.1 TMO und LACE - eine kurze Gegenüberstellung
12.2.2 Geschwindigkeit, Fokus und Transparenz - zentrale Erfolgsfaktoren eines TMO
12.3 Die Vorbereitung: Neun wichtige Schritte zur Einführung eines TMO
12.4 Die Umsetzung: Das TMO nimmt die Arbeit auf
12.5 Fazit
13 Silos auflösen, Performance steigern: Organisationen in Wertströmen denken und lenken
13.1 Wieso Wertstromorientierung für den Erfolg agiler Transformationen so wichtig ist
13.2 Traditionelle Formen der Zusammenarbeit in Unternehmen
13.2.1 Probleme und Limitationen einer klassischen Projektorganisation
13.2.2 Auswirkungen: Effizienzverlust und fehlende Kundenorientierung
13.2.3 Von Projekt- zur Produktorganisation: Wertstromorientierung als Schlüssel zu mehr Agilität
13.2.4 Herausforderungen bei der Einführung von Wertstromorientierung
13.2.5 Wertstromorientierung etablieren und eine agile Transformation zum Erfolg führen
13.2.6 Vorteile für das Unternehmen und seine Kunden
13.3 Fazit
14 Agile Release Trains: Strategien und Ansätze für den Launch
14.1 Herausforderungen
14.2 ART-Launch-Readiness-Kategorien
14.3 Fazit
15 Gekommen, um zu bleiben: ACE, LACE und Agile CoE - Wirkungsvolle Agile Transformation Agents als Taktgeber der lean-agilen Organisationsentwicklung
15.1 Agile Centre of Excellence als Taktgeber der Transformation
15.2 Leichter gesagt als getan .
15.3 Ist es wirklich so schwierig .?
15.4 Fazit
16 Skaliert-agiles Arbeiten im internationalen Set-up - typische Herausforderungen und Strategien sie zu meistern
16.1 Typische Herausforderungen
16.1.1 Erschwerte Kommunikation
16.1.2 Koordination und effektive Führung der Teams
16.1.3 Informationsversorgung dezentraler Teams
16.1.4 Mangelnder Wissensaufbau und Wissenstransfer
16.1.5 Heterogene Infrastruktur
16.2 Konsequenzen
16.3 Lösungsansätze
16.3.1 Einheitliches methodisches Vorgehen
16.3.2 Team-Set-up
16.3.3 Training und Fortbildung
16.3.4 Entwicklung von räumlich getrennten Teams
16.3.5 Effektive Nutzung verschiedener Zeitzonen
16.4 Zusammenfassung
17 Begleitung von Teams in skaliert-agilen Set-ups: Herausforderungen und Erfolgsfaktoren zur effektiven Skalierung
17.1 Was bedeutet »skaliert-agil«?
17.1.1 Szenario 1: Herausforderungen für Teams bei Skalierung im Projektverlauf
17.1.2 Szenario 1: Erfolgsfaktoren für Teams bei Skalierung im Projektverlauf
17.1.3 Szenario 2: Herausforderungen für Teams bei Projektstart in einem skaliert-agilen Set-up
17.1.4 Szenario 2: Erfolgsfaktoren für Teams bei Projektstart in einem skaliert-agilen Set-up
17.2 Allgemeine Erfolgsfaktoren zur erfolgreichen Begleitung neuer Teams
17.3 Fazit
18 Risiken agiler Offshore-Projekte erfolgreich mitigieren
18.1 Risikotreiber verstehen
18.2 Projektorganisation effizient gestalten
18.3 Beispiel: Optimierung einer Projektorganisation
18.4 Vertrauen aufbauen und erhalten
18.5 Fazit
19 Agiles Vertragsmanagement - das Management von Vertragsbeziehungen als Erfolgsfaktor agiler Transformationen
19.1 Überblick
19.2 Einführung
19.3 Agiles Vendor-Management
19.4 Klassisches vs. agiles Vertragsmanagement
19.5 Die Gestaltung agiler Verträge
19.6 Agiles Contracting mit mehreren Partnern
19.7 Agile Budgetierung im agilen Vertrag
19.8 Fazit
20 QE-Lead - Wer sorgt für Struktur in der Qualitätssicherung - Lean Quality Engineering der hidden Champion für Business Agility
20.1 Herausforderung konstant hoher Qualität nach der agilen Transformation
20.2 Aktuelle Entwicklungen und Lösungsansätze
20.2.1 Entwicklungen der letzten Jahre
20.2.2 QE-Leadership als Lösungsansatz
20.3 House of agile Quality
21 Kollaboratives agiles Budgeting: gemeinsam zu besseren Entscheidungen
21.1 Konsequenzen einer verzögerten Anpassung der Budgetierung
21.1.1 Wie sich traditionelles und agiles Budgetieren unterscheiden
21.1.2 Negative Folgen einer verzögerten Umstellung des Budgetierungsansatzes
21.2 Empfehlungen für eine erfolgreiche Umstellung der Budgetierung
21.2.1 Bewährte Praktiken für agile Budgetierung in der agilen Transformation
21.2.2 Schnellstart: Eine frühe Pilotierung eines agilen Budgetierungsforums
21.3 Fazit
22 Fortschritt messen: Effektive Nutzung von KPIs und OKRs im Unternehmen
22.1 Die klassische Lösung: Key Performance Indicators (KPIs)
22.2 Risiken ineffizienter KPI-Konstrukte
22.3 Strategien zur Optimierung von KPIs
22.4 Die agile Antwort: Objective & Key Results (OKRs)
22.5 Risiken ineffizienter OKR-Implementierungen
22.6 Strategien zur Optimierung von OKRs
22.7 KPIs und OKRs in der Unternehmensführung kombiniert
23 Die Transformative Wirkung von GenAI auf agile Teams: Agile und Artificial Intelligence (AI) - eine perfekte Symbiose?
23.1 Gegenwärtige Lage - Was die Arbeitswelt in Bezug auf den Fachkräftemangel bewegt
23.2 Herausforderungen bei der Einführung von GenAI in agilen Teams
23.3 Strategische Einführung und Nutzung von GenAI-Tools zur Unterstützung agiler Teams: Ein Überblick über Anwendungsfälle und Branchenpraxis
23.3.1 GenAI-Tooling-Landschaft & Anwendungsfälle in agilen Teams
23.3.2 GenAI-Pulse-Check in agilen Teams - eine Umfrage unter agilen Experten
23.3.3 Leitfaden mit Überlegungen zur Strategischen Einführung von GenAI zur Unterstützung agiler Teams
23.3.4 Ausblick und Diskussion
23.4 Zusammenfassung
24 Skalierte Agilität im öffentlichen Sektor
24.1 Situation
24.2 Bewertung
24.3 Agile Ansätze
24.4 Skalierte Agilität
24.5 Zusammenfassung und Ausblick
25 Business-Agilität neu gedacht: Das Flight-Levels-Denkmodell
25.1 Einführung agiler Arbeitsweisen
25.2 Fehlende Skalierung
25.3 Das Flight-Levels-Denkmodell als Lösung
25.3.1 Grundlagen des Modells
25.3.2 Einführung von Flight Levels
25.3.3 Heutige Grenzen des Flight Level Denkmodells
25.4 Fazit
26 Datenbasierte Steuerung von agilen IT-Transformationen - die Entwicklung eines Steuerungstools
26.1 Ausgangssituation
26.2 Funktionale Beschreibung der Lösung
26.3 Datenverständnis
26.4 Datenvorbereitung
26.5 Modellierung
26.6 Bewertung
26.7 Deployment
26.8 Fazit
Autorenverzeichnis
Literaturverzeichnis

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