Excellence in Change

Kapitel 1 Das 3W-Modell: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement (S. 22-25)

Wilfried Krüger

Leitgedanken zu Kapitel 1

Strategische Erneuerung, welchen Typs und welchen Inhalts auch immer, braucht ein Rahmenkonzept, das wie eine Blaupause bzw. ein Architekturmodell die Problemfelder des Wandels strukturiert und zueinander in Beziehung setzt. Ein solches Rahmenkonzept wird hier mit dem sog. 3W-Modell vorgestellt. Diese Bezeichnung rührt von den Koordinaten des Wandels her, von deren Spannungsfeld jeder Wandlungsprozess geprägt wird und die alle Kapitel des Buches durchziehen: Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft, Wandlungsfähigkeit. Die neun Komponenten des 3W-Modells, die sich sozusagen im Fadenkreuz der genannten '3W' befinden, werden in den Kapiteln 2 - 10 behandelt. Sie sind eingeteilt in erfolgsbestimmende Komponenten (Teil B) und unterstützende Komponenten (Teil C). Das 3WModell ist beides: ein Beschreibungs- und Erklärungsmuster für die Theorie des Wandels und ein Bezugsrahmen für das Management des Wandels. Die Lektüre von Kapitel 1 hat damit eine doppelte Funktion: Sie gibt dem Leser ein Orientierungsmodell an die Hand und bietet ihm zugleich eine Zusammenfassung der markantesten Punkte des Buches.

1.1 Charakteristik des Unternehmungswandels

1.1.1 Wandel als Daueraufgabe

Dieses Buch behandelt die Probleme und Lösungsansätze tief grei fenden und weit reichenden Unternehmungswandels, bei dem eine umfassende strategische Erneuerung, eine Transformation der Unternehmung, ein radikaler Wandel, angestrebt wird. Sei es, dass eine Unternehmung ihr Selbstverständnis ändert und neue Geschäf te oder Kernkompetenzen aufbaut (oder zu angestammten zurück kehrt), sei es, dass sie vorhandene Geschäfte durch neue Geschäfts modelle oder Technologien revolutioniert. Solche Vorhaben einer radikalen Veränderung berühren sämtliche Bereiche und Funktio nen einer Unternehmung, und sie reichen häufig über die her kömmlichen Unternehmungsgrenzen hinweg.

Wandel findet dann gemeinsam mit externen Partnern statt (sog. Koevolution). Eine erfolgreiche strategische Erneuerung mündet zukünftig nicht mehr - wie in der Vergangenheit - in einen Zustand der 'Organisa tionsruhe'. Externe wie interne Impulse erzeugen immer wieder neue Wandlungsnotwendigkeiten. Wandel wird dadurch von einem einmaligen Projekt zu einer ständigen Herausforderung. Wandel ist eine Daueraufgabe. Dies gilt nicht nur für Führungskräfte oder gar nur für die Unternehmungsspitze. Vielmehr sind die einzelnen Mit arbeiter auf breiter Basis und in starkem Maße vom Unterneh mungswandel betroffen bzw. aktiv an ihm beteiligt. Insofern gehört 'Wandel' heute zu den Aufgaben jeder Stelle einer Unternehmung.

1.1.2 Wandel als Management von Gegensätzen

Problemstellung

Bei intensiver Beschäftigung mit Theorie und Praxis des Unterneh mungswandels stößt man immer wieder darauf, dass sich erfolgrei cher Wandel aus ganz gegensätzlichen Quellen speist. Es gibt den strikt geplanten und konsequent durchgesetzten Turnaround Prozess, aber auch den sich spontan entwickelnden, unvorhergese henen Wandel, der zu innovativen Produkten führt. Die erfolgreiche Pionierunternehmung, die mit einer bahnbrechenden Geschäftsidee neue Spielregeln eines Marktes schafft, taucht ebenso auf wie die Traditionsunternehmung, die durch Übernahmen und Zusammen schlüsse einen reifen Basismarkt konsolidiert.

Die Lehre, die sich aus diesen wie anderen Gegensätzen ziehen lässt, lautet: Management (des Wandels) kann nicht gelingen als 'Entweder oder' Management. Gefragt ist eine Handhabung des 'Sowohl als auch'. Wandlungsverantwortliche müssen Gegensätze beherrschen, sollten sich klarmachen, dass ihr Führungsalltag das Balancieren dieser Gegensätze verlangt. In ähnlichem Zusammen hang spricht Knut Bleicher von Management von Paradoxien (2004), Dieter Gebert von Dilemma Management (2004). Es scheint, dass gerade solche Unternehmungen, die sich als "Musterbrecher" er folgreich gegen einen allgemeinen Trend behaupten oder durchset zen, Paradoxien beherrschen (vgl. Wüthrich et al. 2006).