Projektmanagement mit System
Organisation, Methoden, Steuerung
4th Edition
Published on 30. May 2010
234 pages
978-3-8349-8748-8 (ISBN)
Description
Die Aufgaben für Projektleiter werden zunehmend komplexer. "Projektmanagement mit System" bietet hier gezielte Unterstützung durch umfassendes Know-how und konkrete Instrumente für effizientes Projektmanagement. Dieser bewährte Praxisleitfaden enthält nützliche Checklisten und ein Beispielprojekt.
Reviews / Votes
"Das Buch hat sich mit der neu bearbeiteten Auflage zu einem Standardwerk entwickelt." Wirtschaft und Erziehung (Bundesverband der Lehrerinnen und Lehrer an Wirtschaftsschulen), 9-2011More details
Series
Edition
4. Aufl. 2010
Language
German
Place of publication
Wiesbaden
Germany
Publishing group
Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Target group
Professional and scholarly
Illustrations
234 S. 70 Abb.
File size
1,63 MB
ISBN-13
978-3-8349-8748-8 (9783834987488)
DOI
10.1007/978-3-8349-8748-8
Schweitzer Classification
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Persons
Dr. Georg Kraus, Wirtschaftsingenieur, ist seit vielen Jahren Trainer und Berater für Projektmanagement.
Reinhold Westermann ist ein erfahrener Projekt- und Organisationsberater und leitete jahrelang eine Abteilung Management- und Prozessberatung.
Reinhold Westermann ist ein erfahrener Projekt- und Organisationsberater und leitete jahrelang eine Abteilung Management- und Prozessberatung.
Content
Projektmanagement.- Projektorganisation.- Methoden des Projektmanagements.- Projektcontrolling.- Abwicklung und Steuerung.- Der Mensch im Projekt.- Praxisprobleme bei der Projektarbeit.- Multiprojektmanagement.- Projekte ohne Projektmanagement.- Was kann Projektarbeit hemmen?.- Checklisten für den Projektleiter und ein Beispielprojekt.
8 Multiprojektmanagement (S. 191-192)
Die Nachfrage nach Multiprojektmanagement (MPM), manchmal auch als Programmmanagement oder Projektportfoliomanagement bezeichnet, hat in den letzten Jahren mit wachsender Zahl an gleichzeitig laufenden Projekten stark zugenommen. Unter MPM versteht man die übergreifende Steuerung und Überwachung mehrerer Projekte. Doch für viele Topmanager scheint die ,,Projektinflation" nicht mehr steuerbar. Ein Ausweg aus diesem Dilemma kann die Unterstützung mit entsprechenden Managementtools des MPM sein.
Diese Funktion kann sowohl das Topmanagement wie auch eine extra geschaffene Organisationseinheit wahrnehmen. Die Abhängigkeiten der Projekte untereinander und somit die Herausforderungen an das Management können sehr unterschiedlich sein. Hierzu einige Beispiele:
Beispiel 1
In einem Großkonzern betrifft die Einführung eines Produkts unterschiedliche Standorte und Länder. Auf Grund der Komplexität und Dimension der Aufgaben lässt sich dies nicht in einem Projekt organisieren. Somit werden gleichzeitig mehrere Projekte in Auftrag gegeben, die alle auf ein Gesamtziel hinarbeiten. Ressourcen- und Machtfragen sind hier vorprogrammiert. In diesen Fällen müssen Inhalte (Ziele), Kapazitäten und Ressourcen Projekt übergreifend gemanagt werden.
Da das Topmanagement den zeitlichen Aufwand nicht alleinleisten kann, wird dafür oft ein Multiprojektmanager eingesetzt, der direkt an die Geschäftsleitung berichtet.
Beispiel 2
In großen Unternehmen werden regelmäßig und somit auch gleichzeitig mehrere Innovationsprojekte durchgeführt. Diese haben in der Regel die ständige Verbesserung und somit auch mehr Wirtschaftlichkeit zum Ziel. Bei diesen Projektarten bewegt sich MPM im Spannungsfeld zwischen strategischen und operativen Entscheidungen. Strategisch gilt es, die richtigen Schwerpunkte zu setzen und somit das Projektportfolio richtig zusammenzustellen.
Die Projekte sollen die strategischen Ziele unterstützen und sich in ihren Effekten ergänzen und nicht behindern. Operativ geht es darum, die Projekte wirtschaftlich abzuwickeln. Dabei sind die Schnittstellen zu beachten, Doppelarbeiten zu vermeiden und die Ressourcen ,,richtig" einzusetzen. Ressourcenkonflikte sind zu lösen und bei Engpässen entsprechende Entscheidungen zu treffen. Auch bei diesem Beispiel wird MPM oft als Unterstützung für das Management eingerichtet.
Die Nachfrage nach Multiprojektmanagement (MPM), manchmal auch als Programmmanagement oder Projektportfoliomanagement bezeichnet, hat in den letzten Jahren mit wachsender Zahl an gleichzeitig laufenden Projekten stark zugenommen. Unter MPM versteht man die übergreifende Steuerung und Überwachung mehrerer Projekte. Doch für viele Topmanager scheint die ,,Projektinflation" nicht mehr steuerbar. Ein Ausweg aus diesem Dilemma kann die Unterstützung mit entsprechenden Managementtools des MPM sein.
Diese Funktion kann sowohl das Topmanagement wie auch eine extra geschaffene Organisationseinheit wahrnehmen. Die Abhängigkeiten der Projekte untereinander und somit die Herausforderungen an das Management können sehr unterschiedlich sein. Hierzu einige Beispiele:
Beispiel 1
In einem Großkonzern betrifft die Einführung eines Produkts unterschiedliche Standorte und Länder. Auf Grund der Komplexität und Dimension der Aufgaben lässt sich dies nicht in einem Projekt organisieren. Somit werden gleichzeitig mehrere Projekte in Auftrag gegeben, die alle auf ein Gesamtziel hinarbeiten. Ressourcen- und Machtfragen sind hier vorprogrammiert. In diesen Fällen müssen Inhalte (Ziele), Kapazitäten und Ressourcen Projekt übergreifend gemanagt werden.
Da das Topmanagement den zeitlichen Aufwand nicht alleinleisten kann, wird dafür oft ein Multiprojektmanager eingesetzt, der direkt an die Geschäftsleitung berichtet.
Beispiel 2
In großen Unternehmen werden regelmäßig und somit auch gleichzeitig mehrere Innovationsprojekte durchgeführt. Diese haben in der Regel die ständige Verbesserung und somit auch mehr Wirtschaftlichkeit zum Ziel. Bei diesen Projektarten bewegt sich MPM im Spannungsfeld zwischen strategischen und operativen Entscheidungen. Strategisch gilt es, die richtigen Schwerpunkte zu setzen und somit das Projektportfolio richtig zusammenzustellen.
Die Projekte sollen die strategischen Ziele unterstützen und sich in ihren Effekten ergänzen und nicht behindern. Operativ geht es darum, die Projekte wirtschaftlich abzuwickeln. Dabei sind die Schnittstellen zu beachten, Doppelarbeiten zu vermeiden und die Ressourcen ,,richtig" einzusetzen. Ressourcenkonflikte sind zu lösen und bei Engpässen entsprechende Entscheidungen zu treffen. Auch bei diesem Beispiel wird MPM oft als Unterstützung für das Management eingerichtet.
