Change Management
7 Methoden für die Gestaltung von Veränderungsprozessen
3rd Edition
Published on 1. January 2005
128 pages
978-3-446-40542-4 (ISBN)
Description
Veränderungsprozesse erfolgreich durchzuführen heißt, die damit verbundene Komplexität in den Griff zu bekommen und sich schnell den wechselnden Umständen anzupassen. Wie dies geht, zeigt dieser Band, der die Grundlagen des Change Managements sowie unterstützende Konzepte und Methoden darstellt.
Umschlagtext
Veränderungsprozesse erfolgreich durchzuführen heißt, die damit verbundene Komplexität in den Griff zu bekommen und sich schnell den wechselnden Umständen anzupassen. Wie dies geht, erfahren Sie mit diesem Werk, das die Grundlagen des Change Managements sowie unterstützende Konzepte und Methoden darstellt.
- Gezielt Veränderungen gestalten und steuern
- Alles zum Thema: kompakt und anschaulich
- Direkt in Ihre Praxis umsetzbar; viele Beispiele und Tipps
Über den Autor
Der Herausgeber
Prof. Dr.-Ing. Gerd F. Kamiske, ehemals Leiter der Qualitätssicherung im Volkswagenwerk Wolfsburg und Universitätsprofessor für Qualitätswissenschaft an der TU Berlin, verbindet Praxis und Wissenschaft in idealer Weise. Seine umfangreichen Erfahrungen in verantwortlicher Linien- und Projektarbeit im In- und Ausland einerseits und in Lehre und Forschung andererseits garantieren einen praxisnahen Wissenstransfer in Form dieser Pocket Power-Reihe zum Nutzen jeden Lesers.
Die Autorinnen
Dr.-Ing. Claudia Kostka ist freie Beraterin, Trainerin und Autorin. Am Institut für Werkzeugmaschinen und Fabrikbetrieb der TU Berlin lehrte sie viele Jahre das Fach Change Management.
Annette Mönch ist internationale Beraterin und Coach mit Schwerpunkt Integration von Veränderungen in das operative Geschäft auf Prozess-, Organisations- und Mitarbeiterebene.
Umschlagtext
Veränderungsprozesse erfolgreich durchzuführen heißt, die damit verbundene Komplexität in den Griff zu bekommen und sich schnell den wechselnden Umständen anzupassen. Wie dies geht, erfahren Sie mit diesem Werk, das die Grundlagen des Change Managements sowie unterstützende Konzepte und Methoden darstellt.
- Gezielt Veränderungen gestalten und steuern
- Alles zum Thema: kompakt und anschaulich
- Direkt in Ihre Praxis umsetzbar; viele Beispiele und Tipps
Über den Autor
Der Herausgeber
Prof. Dr.-Ing. Gerd F. Kamiske, ehemals Leiter der Qualitätssicherung im Volkswagenwerk Wolfsburg und Universitätsprofessor für Qualitätswissenschaft an der TU Berlin, verbindet Praxis und Wissenschaft in idealer Weise. Seine umfangreichen Erfahrungen in verantwortlicher Linien- und Projektarbeit im In- und Ausland einerseits und in Lehre und Forschung andererseits garantieren einen praxisnahen Wissenstransfer in Form dieser Pocket Power-Reihe zum Nutzen jeden Lesers.
Die Autorinnen
Dr.-Ing. Claudia Kostka ist freie Beraterin, Trainerin und Autorin. Am Institut für Werkzeugmaschinen und Fabrikbetrieb der TU Berlin lehrte sie viele Jahre das Fach Change Management.
Annette Mönch ist internationale Beraterin und Coach mit Schwerpunkt Integration von Veränderungen in das operative Geschäft auf Prozess-, Organisations- und Mitarbeiterebene.
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Claudia Kostka | Annette Mönch
Change Management
7 Methoden für die Gestaltung von Veränderungsprozessen
Book
10/2005
3rd Edition
Hanser
€9.90
Article exhausted; check for reprint
Content
1 - Inhalt [Seite 4]
2 - 1 Einleitung [Seite 6]
3 - 2 Grundlagen zum Change Management [Seite 7]
3.1 - 2.1 Historie [Seite 7]
3.2 - 2.2 Begriffsklärung: Change Management [Seite 8]
3.3 - 2.3 Veränderungszyklen nach Kondratieff [Seite 9]
3.4 - 2.4 Phasen von Veränderungsprozessen [Seite 11]
4 - 3 Widerstände gegen Veränderung [Seite 14]
4.1 - 3.1 Symptome für Widerstand [Seite 14]
4.2 - 3.2 Widerstandsmuster [Seite 15]
5 - 4 Vorgehen beim Change Management [Seite 17]
5.1 - 4.1 Typische Fehler bei Veränderungen [Seite 17]
5.2 - 4.2 Veränderungsverfahren [Seite 20]
5.3 - 4.3 Management von Veränderungsprozessen [Seite 22]
6 - 5 Methoden für Change Management [Seite 30]
6.1 - 5.1 Stufe 1: Selbstbewertung nach dem EFQM Excellence-Modell [Seite 31]
6.2 - 5.2 Stufe 2: Balanced Scorecard [Seite 42]
6.3 - 5.3 Stufe 3: Integrative Kommunikation [Seite 59]
6.4 - 5.4.Stufe 4: Projektmanagement [Seite 71]
6.5 - 5.5 Stufe 5: Prozessmanagement [Seite 87]
6.6 - 5.6 Stufe 6: Hochleistungs-Teams [Seite 101]
6.7 - 5.7 Stufe 7: Effektive Selbstführung [Seite 114]
7 - Abschluss [Seite 126]
8 - Literatur [Seite 128]
9 - Mehr eBooks bei www.ciando.com [Seite 0]
2 - 1 Einleitung [Seite 6]
3 - 2 Grundlagen zum Change Management [Seite 7]
3.1 - 2.1 Historie [Seite 7]
3.2 - 2.2 Begriffsklärung: Change Management [Seite 8]
3.3 - 2.3 Veränderungszyklen nach Kondratieff [Seite 9]
3.4 - 2.4 Phasen von Veränderungsprozessen [Seite 11]
4 - 3 Widerstände gegen Veränderung [Seite 14]
4.1 - 3.1 Symptome für Widerstand [Seite 14]
4.2 - 3.2 Widerstandsmuster [Seite 15]
5 - 4 Vorgehen beim Change Management [Seite 17]
5.1 - 4.1 Typische Fehler bei Veränderungen [Seite 17]
5.2 - 4.2 Veränderungsverfahren [Seite 20]
5.3 - 4.3 Management von Veränderungsprozessen [Seite 22]
6 - 5 Methoden für Change Management [Seite 30]
6.1 - 5.1 Stufe 1: Selbstbewertung nach dem EFQM Excellence-Modell [Seite 31]
6.2 - 5.2 Stufe 2: Balanced Scorecard [Seite 42]
6.3 - 5.3 Stufe 3: Integrative Kommunikation [Seite 59]
6.4 - 5.4.Stufe 4: Projektmanagement [Seite 71]
6.5 - 5.5 Stufe 5: Prozessmanagement [Seite 87]
6.6 - 5.6 Stufe 6: Hochleistungs-Teams [Seite 101]
6.7 - 5.7 Stufe 7: Effektive Selbstführung [Seite 114]
7 - Abschluss [Seite 126]
8 - Literatur [Seite 128]
9 - Mehr eBooks bei www.ciando.com [Seite 0]
4 Vorgehen beim Change Management (S. 16-17)
4.1 Typische Fehler bei Veränderungen
Kotter analysierte zahlreiche Veränderungsinitiativen von Unternehmen. Er stellte fest, dass im Wesentlichen acht Fehler für das Scheitern von Veränderungen verantwortlich sind. Diese werden im Folgenden beschrieben.
4.1.1 Duldung von zu viel Selbstherrlichkeit
Das Management signalisiert den Beschäftigten zu Beginn einer Unternehmenstransformation nicht die notwendige Dringlichkeit des Vorhabens."Zu viele Erfolge in der Vergangenheit, das Fehlen sichtbarer Krisen, niedrige Leistungsstandards, ungenügendes Feedback von externen Auftraggebern sowie Kunden . . ." ermöglichen eine Verharmlosung der Realität. Dies äußert sich durch Phrasen wie: "Das haben wir schon immer so gemacht, warum sollen wir es diesmal anders machen?" oder "Ja, die Situation ist mal wieder schwierig, aber das wird schon wieder!" Zu lange und zu selbstherrlich wird am Status quo festgehalten oder es wird versucht, die Veränderungen ohne die Beteiligung der Mitarbeiter und Kollegen voranzutreiben.
4.1.2 Keine Führungskoalition
Fehlt eine starke Führungskoalition aus den ersten Reihen des Unternehmens, so scheitern Veränderungsvorhaben. Denn ohne die erforderliche Autorität kann das massive Trägheitspotenzial nicht überwunden werden.
4.1.3 Unterschätzen der Kraft der Vision
"Die Vision spielt eine Schlüsselrolle bei der Durchführung eines sinnvollen Wandels,weil sie hilft,Handlungen unter der Berücksichtigung vieler Beteiligter zu planen, abzugleichen und anzuregen." Fehlt eine klare, verständliche und überzeugende Vision, so fehlt dem gesamten Veränderungsvorhaben die wegweisende Richtung. Es folgen zeitintensive und häufig nutzlose Einzelprojekte, die zu versanden drohen, da die eindeutige Direktive fehlt.
4.1.4 Mangelnde Kommunikation der Vision
Wandel ist nahezu unmöglich, wenn die Mehrheit der Beschäftigten die Vision nicht verstanden und verinnerlicht hat. Die Mitarbeiter werden nur dann bereit sein, Verzicht zu üben und Engagement zu zeigen, wenn ihnen der Wandel nützlich und durchführbar erscheint. Dieses sowohl rationale als auch emotionale Verständnis kann nur zustande kommen, wenn den Mitarbeitern die Vision rechtzeitig und plausibel kommuniziert wird. Häufig wird die Vision jedoch nur unzureichend vermittelt und auf das Feedback der Beschäftigten kein Wert gelegt.
4.1.5 Visionsblockierende Hindernisse
Viele Transformationsbewegungen scheitern an entmutigten Mitarbeitern, die während ihrer Veränderungsbemühungen auf organisatorische Blockaden stoßen. Restriktive Dokumentationsanforderungen und starre Ablaufbeschreibungen verhindern die flexible Anpassung an neue Zielsetzungen.
4.1 Typische Fehler bei Veränderungen
Kotter analysierte zahlreiche Veränderungsinitiativen von Unternehmen. Er stellte fest, dass im Wesentlichen acht Fehler für das Scheitern von Veränderungen verantwortlich sind. Diese werden im Folgenden beschrieben.
4.1.1 Duldung von zu viel Selbstherrlichkeit
Das Management signalisiert den Beschäftigten zu Beginn einer Unternehmenstransformation nicht die notwendige Dringlichkeit des Vorhabens."Zu viele Erfolge in der Vergangenheit, das Fehlen sichtbarer Krisen, niedrige Leistungsstandards, ungenügendes Feedback von externen Auftraggebern sowie Kunden . . ." ermöglichen eine Verharmlosung der Realität. Dies äußert sich durch Phrasen wie: "Das haben wir schon immer so gemacht, warum sollen wir es diesmal anders machen?" oder "Ja, die Situation ist mal wieder schwierig, aber das wird schon wieder!" Zu lange und zu selbstherrlich wird am Status quo festgehalten oder es wird versucht, die Veränderungen ohne die Beteiligung der Mitarbeiter und Kollegen voranzutreiben.
4.1.2 Keine Führungskoalition
Fehlt eine starke Führungskoalition aus den ersten Reihen des Unternehmens, so scheitern Veränderungsvorhaben. Denn ohne die erforderliche Autorität kann das massive Trägheitspotenzial nicht überwunden werden.
4.1.3 Unterschätzen der Kraft der Vision
"Die Vision spielt eine Schlüsselrolle bei der Durchführung eines sinnvollen Wandels,weil sie hilft,Handlungen unter der Berücksichtigung vieler Beteiligter zu planen, abzugleichen und anzuregen." Fehlt eine klare, verständliche und überzeugende Vision, so fehlt dem gesamten Veränderungsvorhaben die wegweisende Richtung. Es folgen zeitintensive und häufig nutzlose Einzelprojekte, die zu versanden drohen, da die eindeutige Direktive fehlt.
4.1.4 Mangelnde Kommunikation der Vision
Wandel ist nahezu unmöglich, wenn die Mehrheit der Beschäftigten die Vision nicht verstanden und verinnerlicht hat. Die Mitarbeiter werden nur dann bereit sein, Verzicht zu üben und Engagement zu zeigen, wenn ihnen der Wandel nützlich und durchführbar erscheint. Dieses sowohl rationale als auch emotionale Verständnis kann nur zustande kommen, wenn den Mitarbeitern die Vision rechtzeitig und plausibel kommuniziert wird. Häufig wird die Vision jedoch nur unzureichend vermittelt und auf das Feedback der Beschäftigten kein Wert gelegt.
4.1.5 Visionsblockierende Hindernisse
Viele Transformationsbewegungen scheitern an entmutigten Mitarbeitern, die während ihrer Veränderungsbemühungen auf organisatorische Blockaden stoßen. Restriktive Dokumentationsanforderungen und starre Ablaufbeschreibungen verhindern die flexible Anpassung an neue Zielsetzungen.
