Integriertes Kompetenzmanagement im Spannungsfeld von Innovation und Routine
1st Edition
Published on 1. January 2010
177 pages
978-3-8309-7357-7 (ISBN)
Description
Trotz der in der Finanzkrise (wieder) deutlich gewordenen Erkenntnis, dass auch Innovationen nicht automatisch mit Erfolg verknüpft sind, ist die Bedeutung von Innovationen für den Industrie- und Dienstleistungsstandard ungebrochen. Kompetenzen und ein effektives Kompetenzmanagement sind dabei unabdingbare Voraussetzungen für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen.
Mit dem Tagungsband "Integriertes Kompetenzmanagement im Spannungsfeld von Innovation und Routine" wird eine für Innovationsfähigkeit notwendige Brücke zwischen den Kompetenzebenen Individuum, Team und Organisation geschlagen. Besondere Beachtung finden die für das Kompetenzmanagement relevanten Aspekte Diversity Management und Dynamic Capabilities. Im Spannungsfeld von Innovation und Routine werden sowohl Probleme wie auch mögliche Lösungsansätze in Bezug auf die Entwicklung von Innovationsfähigkeit in Unternehmen aufgezeigt.
Mit dem Tagungsband "Integriertes Kompetenzmanagement im Spannungsfeld von Innovation und Routine" wird eine für Innovationsfähigkeit notwendige Brücke zwischen den Kompetenzebenen Individuum, Team und Organisation geschlagen. Besondere Beachtung finden die für das Kompetenzmanagement relevanten Aspekte Diversity Management und Dynamic Capabilities. Im Spannungsfeld von Innovation und Routine werden sowohl Probleme wie auch mögliche Lösungsansätze in Bezug auf die Entwicklung von Innovationsfähigkeit in Unternehmen aufgezeigt.
More details
Other editions
Additional editions
Erich Barthel | Anke Hanft | Joachim Hasebrook
Integriertes Kompetenzmanagement im Spannungsfeld von Innovation und Routine
Book
07/2010
1st Edition
Waxmann
€29.90
Article exhausted; check different version
Content
1 - Inhalt [Seite 4]
2 - Integriertes Kompetenzmanagement im Spannungsfeld von Innovation und Routine - eine Hinführung zum Thema [Seite 5]
2.1 - Teil 1 Dynamic Capabilities im Spannungsfeld von Innovation und Routine [Seite 6]
2.2 - Teil 2 Vielfalt als Herausforderung und Chance [Seite 7]
2.3 - Teil 3 Lösungsansätze im Spannungsfeld von Innovation und Routine [Seite 8]
2.4 - Dank der Herausgeber [Seite 8]
3 - Dynamic Capabilities: Das Dilemma von Stabilität und Dynamik aus organisationspolitischer Perspektive [Seite 12]
3.1 - 1 Einleitung [Seite 13]
3.2 - 2 Dynamische Fähigkeiten [Seite 14]
3.3 - 3 Das Duale Prozessmodell dynamischer Fähigkeiten [Seite 20]
3.4 - 4 Kritik an Konzeptionen dynamischer Fähigkeiten [Seite 22]
3.5 - 5 Organisationspolitische Perspektiven der Dynamisierung von Fähigkeiten [Seite 26]
3.6 - 6 Fazit [Seite 35]
4 - Das Spannungsfeld von Routinen und Veränderungsfähigkeit im Kontext von Mergers & Acquisitions [Seite 41]
4.1 - 1 Einleitung [Seite 42]
4.2 - 2 Mergers & Acquisitions als Anlass organisationalen Wandels [Seite 43]
4.3 - 3 Dynamic Capability als potenzieller Erfolgsfaktor für M&A-Transaktionen [Seite 45]
4.4 - 4 Fazit [Seite 51]
5 - "Wachstumskompetenz" als dynamische Fähigkeit innovativer Klein- und Mittelunternehmen [Seite 57]
5.1 - 1 Unterstützung innovativer Klein- und Mittelunternehmen [Seite 58]
5.2 - 2 Wachstumsbeitrag kompetenzorientiertes Management [Seite 60]
5.3 - 3 Wachstumshebel als Ansatzpunkte einer Wachstumsberatung [Seite 65]
5.4 - 4 Projektlernen zur Bewegung von Wachstumshebeln [Seite 71]
5.5 - 5 Ein neues Konzept der "Wachstumsberatung" [Seite 73]
6 - Kompetenzentwicklung und Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel [Seite 77]
6.1 - 1 Einleitung [Seite 78]
6.2 - 2 Innovation, Innovationsfähigkeit und Innovationsprozesse [Seite 79]
6.3 - 3 Die Rolle des Alters im Innovationsgeschehen [Seite 83]
6.4 - 4 Handlungsempfehlungen [Seite 93]
6.5 - 5 Fazit [Seite 97]
7 - Diversity und Innovation [Seite 102]
7.1 - 1 Einleitung [Seite 103]
7.2 - 2 Einflussfaktoren [Seite 105]
7.3 - 3 Perspektiven von Diversity-Management-Ansätzen [Seite 108]
7.4 - 4 Organisationskompetenzen in den Phasen eines Innovationsprozesses [Seite 113]
7.5 - 5 Schlussfolgerung und Ausblick [Seite 120]
8 - Die Nutzung unternehmensexterner Kompetenzen zwischen Innovation und Routine: Eine empirische Analyse in wissensintensiven Arbeitskontexten [Seite 125]
8.1 - 1 Hinführung und Zielsetzung des Beitrags [Seite 126]
8.2 - 2 Theoretische und begriffliche Grundlegungen [Seite 127]
8.3 - 3 Methodik [Seite 129]
8.4 - 4 Ein theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen zur Nutzung externer Kompetenzen [Seite 131]
8.5 - 5 Diskussion [Seite 137]
9 - Die Realisierung von Kompetenzinnovationen als Legitimations-Problem: Konflikte als Ansatzpunkt für ein informationsbasiertes Kompetenzmanagement [Seite 143]
9.1 - 1 Einführende Überlegungen zum organisationalen Kompetenzverständnis [Seite 144]
9.2 - 2 Die "Crowding-out"-Problematik [Seite 149]
9.3 - 3 Die aktive Beobachtung von Konfliktprozessen als Ansatzpunkt [Seite 152]
9.4 - 4 Minimalregeln zur Unterstützung eines innovationsorientierten Kompetenzmanagements? [Seite 160]
9.5 - 5 Fazit [Seite 161]
2 - Integriertes Kompetenzmanagement im Spannungsfeld von Innovation und Routine - eine Hinführung zum Thema [Seite 5]
2.1 - Teil 1 Dynamic Capabilities im Spannungsfeld von Innovation und Routine [Seite 6]
2.2 - Teil 2 Vielfalt als Herausforderung und Chance [Seite 7]
2.3 - Teil 3 Lösungsansätze im Spannungsfeld von Innovation und Routine [Seite 8]
2.4 - Dank der Herausgeber [Seite 8]
3 - Dynamic Capabilities: Das Dilemma von Stabilität und Dynamik aus organisationspolitischer Perspektive [Seite 12]
3.1 - 1 Einleitung [Seite 13]
3.2 - 2 Dynamische Fähigkeiten [Seite 14]
3.3 - 3 Das Duale Prozessmodell dynamischer Fähigkeiten [Seite 20]
3.4 - 4 Kritik an Konzeptionen dynamischer Fähigkeiten [Seite 22]
3.5 - 5 Organisationspolitische Perspektiven der Dynamisierung von Fähigkeiten [Seite 26]
3.6 - 6 Fazit [Seite 35]
4 - Das Spannungsfeld von Routinen und Veränderungsfähigkeit im Kontext von Mergers & Acquisitions [Seite 41]
4.1 - 1 Einleitung [Seite 42]
4.2 - 2 Mergers & Acquisitions als Anlass organisationalen Wandels [Seite 43]
4.3 - 3 Dynamic Capability als potenzieller Erfolgsfaktor für M&A-Transaktionen [Seite 45]
4.4 - 4 Fazit [Seite 51]
5 - "Wachstumskompetenz" als dynamische Fähigkeit innovativer Klein- und Mittelunternehmen [Seite 57]
5.1 - 1 Unterstützung innovativer Klein- und Mittelunternehmen [Seite 58]
5.2 - 2 Wachstumsbeitrag kompetenzorientiertes Management [Seite 60]
5.3 - 3 Wachstumshebel als Ansatzpunkte einer Wachstumsberatung [Seite 65]
5.4 - 4 Projektlernen zur Bewegung von Wachstumshebeln [Seite 71]
5.5 - 5 Ein neues Konzept der "Wachstumsberatung" [Seite 73]
6 - Kompetenzentwicklung und Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel [Seite 77]
6.1 - 1 Einleitung [Seite 78]
6.2 - 2 Innovation, Innovationsfähigkeit und Innovationsprozesse [Seite 79]
6.3 - 3 Die Rolle des Alters im Innovationsgeschehen [Seite 83]
6.4 - 4 Handlungsempfehlungen [Seite 93]
6.5 - 5 Fazit [Seite 97]
7 - Diversity und Innovation [Seite 102]
7.1 - 1 Einleitung [Seite 103]
7.2 - 2 Einflussfaktoren [Seite 105]
7.3 - 3 Perspektiven von Diversity-Management-Ansätzen [Seite 108]
7.4 - 4 Organisationskompetenzen in den Phasen eines Innovationsprozesses [Seite 113]
7.5 - 5 Schlussfolgerung und Ausblick [Seite 120]
8 - Die Nutzung unternehmensexterner Kompetenzen zwischen Innovation und Routine: Eine empirische Analyse in wissensintensiven Arbeitskontexten [Seite 125]
8.1 - 1 Hinführung und Zielsetzung des Beitrags [Seite 126]
8.2 - 2 Theoretische und begriffliche Grundlegungen [Seite 127]
8.3 - 3 Methodik [Seite 129]
8.4 - 4 Ein theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen zur Nutzung externer Kompetenzen [Seite 131]
8.5 - 5 Diskussion [Seite 137]
9 - Die Realisierung von Kompetenzinnovationen als Legitimations-Problem: Konflikte als Ansatzpunkt für ein informationsbasiertes Kompetenzmanagement [Seite 143]
9.1 - 1 Einführende Überlegungen zum organisationalen Kompetenzverständnis [Seite 144]
9.2 - 2 Die "Crowding-out"-Problematik [Seite 149]
9.3 - 3 Die aktive Beobachtung von Konfliktprozessen als Ansatzpunkt [Seite 152]
9.4 - 4 Minimalregeln zur Unterstützung eines innovationsorientierten Kompetenzmanagements? [Seite 160]
9.5 - 5 Fazit [Seite 161]
Integriertes Kompetenzmanagement im Spannungsfeld von Innovation und Routine – eine Hinführung zum Thema (S. 7-8)
Erich Barthel, Anke Hanft, Joachim Hasebrook
Unter dem Titel Integriertes Kompetenzmanagement im Spannungsfeld von Innovation und Routine veranstalteten die Verbundpartner im Projekt „Integriertes Kompetenzmanagement“ eine Tagung an der Frankfurt School of Finance & Management, zu der Referenten aus benachbarten Verbundprojekten und Forscher aus dem weit verstandenen Bereich der Organisationsentwicklung eingeladen waren. Mit dem nun vorliegenden Tagungsband möchten die Veranstalter die Ergebnisse auch einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich machen.
Trotz der in der Finanzkrise (wieder) deutlich gewordenen Erkenntnis, dass auch Innovationen nicht automatisch mit Erfolg verknüpft sind, ist die Bedeutung von Innovationen für den Industrie- und Dienstleistungsstandard ungebrochen. Nach einer Studie der unabhängigen „Information Technology and Innovation Foundation“ (ITIF) belegt Deutschland lediglich Platz 35 einer Rangliste mit insgesamt 40 Staaten und Regionen der Erde, die danach bewertet und klassifiziert wurden, welche Anstrengungen sie in den letzten 10 Jahren unternommen haben, um die eigene Innova- tionskraft und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.
Bei der Beurteilung der aktuellen Innovationskraft kommt Deutschland – so die Studie „The Atlantic Century: Benchmarking EU and U.S. Innovation and Competitiveness“ – im internationalen Vergleich immerhin noch auf Rang 15 – allerdings noch hinter Ländern wie Belgien, Dänemark oder auch Luxemburg. Angeführt wird diese Liste von Singapur und Schweden (vgl. ITIF 2009, S. 2).
Negativ in Deutschland wirken sich laut Studie vor allem ein unterdurchschnittliches Bildungsniveau in der Altersgruppe der 25- bis 34-Jährigen sowie hohe Unternehmenssteuern aus. Hinter solchen Ranglisten und Kennzahlen stehen individuelle und organisationale Kompetenzen, die für das Gelingen unternehmerischer Innovationsprozesse von zentraler Bedeutung sind.
Um über Innovationen zu sprechen, legen wir ein Verständnis von Innovation zugrunde, das Innovation i.w.S. als Lösung neuartiger Probleme betrachtet (vgl. Johanessen/Olsen/Lumpkin 2001). Unser Verständnis von Innovation ist so weit gefasst, dass auch noch das Scheitern von Innovationen als Chance zum Verstehen von Innovationsprozessen berücksichtigt werden kann. Im Rahmen des durch das BMBF geförderten Programms „Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements“ (BMBF 2007) sollen Unternehmen und Beschäftigte besser als bisher in die Lage versetzt werden, Innovationen herbeizuführen und die dazu erforderlichen Veränderungen erfolgreich zu gestalten.
Dies soll u.a. durch eine systematische Verknüpfung von Personal-, Organisations- und Kompetenzentwicklung erreicht werden. „Es werden die Ergebnisse kompetenten Handelns betrachtet, welche sich auf individueller Ebene primär in dem konkreten Verhalten der Mitarbeiter eines Unternehmens widerspiegeln und auf organisationaler Ebene in den Routinen sowie der Fähigkeit eines Unternehmens, diese aufbrechen und anpassen zu können, niederschlagen“ (Barthel/Rieser/Wollersheim 2009, S. 507).
Erich Barthel, Anke Hanft, Joachim Hasebrook
Unter dem Titel Integriertes Kompetenzmanagement im Spannungsfeld von Innovation und Routine veranstalteten die Verbundpartner im Projekt „Integriertes Kompetenzmanagement“ eine Tagung an der Frankfurt School of Finance & Management, zu der Referenten aus benachbarten Verbundprojekten und Forscher aus dem weit verstandenen Bereich der Organisationsentwicklung eingeladen waren. Mit dem nun vorliegenden Tagungsband möchten die Veranstalter die Ergebnisse auch einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich machen.
Trotz der in der Finanzkrise (wieder) deutlich gewordenen Erkenntnis, dass auch Innovationen nicht automatisch mit Erfolg verknüpft sind, ist die Bedeutung von Innovationen für den Industrie- und Dienstleistungsstandard ungebrochen. Nach einer Studie der unabhängigen „Information Technology and Innovation Foundation“ (ITIF) belegt Deutschland lediglich Platz 35 einer Rangliste mit insgesamt 40 Staaten und Regionen der Erde, die danach bewertet und klassifiziert wurden, welche Anstrengungen sie in den letzten 10 Jahren unternommen haben, um die eigene Innova- tionskraft und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.
Bei der Beurteilung der aktuellen Innovationskraft kommt Deutschland – so die Studie „The Atlantic Century: Benchmarking EU and U.S. Innovation and Competitiveness“ – im internationalen Vergleich immerhin noch auf Rang 15 – allerdings noch hinter Ländern wie Belgien, Dänemark oder auch Luxemburg. Angeführt wird diese Liste von Singapur und Schweden (vgl. ITIF 2009, S. 2).
Negativ in Deutschland wirken sich laut Studie vor allem ein unterdurchschnittliches Bildungsniveau in der Altersgruppe der 25- bis 34-Jährigen sowie hohe Unternehmenssteuern aus. Hinter solchen Ranglisten und Kennzahlen stehen individuelle und organisationale Kompetenzen, die für das Gelingen unternehmerischer Innovationsprozesse von zentraler Bedeutung sind.
Um über Innovationen zu sprechen, legen wir ein Verständnis von Innovation zugrunde, das Innovation i.w.S. als Lösung neuartiger Probleme betrachtet (vgl. Johanessen/Olsen/Lumpkin 2001). Unser Verständnis von Innovation ist so weit gefasst, dass auch noch das Scheitern von Innovationen als Chance zum Verstehen von Innovationsprozessen berücksichtigt werden kann. Im Rahmen des durch das BMBF geförderten Programms „Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements“ (BMBF 2007) sollen Unternehmen und Beschäftigte besser als bisher in die Lage versetzt werden, Innovationen herbeizuführen und die dazu erforderlichen Veränderungen erfolgreich zu gestalten.
Dies soll u.a. durch eine systematische Verknüpfung von Personal-, Organisations- und Kompetenzentwicklung erreicht werden. „Es werden die Ergebnisse kompetenten Handelns betrachtet, welche sich auf individueller Ebene primär in dem konkreten Verhalten der Mitarbeiter eines Unternehmens widerspiegeln und auf organisationaler Ebene in den Routinen sowie der Fähigkeit eines Unternehmens, diese aufbrechen und anpassen zu können, niederschlagen“ (Barthel/Rieser/Wollersheim 2009, S. 507).
