Der CEO-Navigator

Vorwort Es ist eigentlich sehr erstaunlich, dass es noch Menschen gibt, die freiwillig den Vorsitz eines Vorstands oder einer Geschäftsführung eines börsennotierten oder privaten, marktbedeutenden Unterneh-mens anstreben, also das werden möchten, was heute auch im deutschsprachigen Raum gemeinhin als Chief Executive Officer (CEO) bezeichnet wird. Nun kann ich niemandem, der eine solche Verantwortung übernehmen will, unterstellen, er oder sie sei naiv und erkenne nicht vor Dienstantritt die Komplexität der Aufgabe, die öf-fentliche Rolle, die mit dieser Funktion verbunden ist, die Interessen-konflikte zwischen den zahlreichen Anspruchsgruppen, die es zu mo-derieren gilt, oder gar die mediale Schmach im Falle des Scheiterns. Über die Motive derjenigen Eliten, die dennoch den Mut aufbringen, diese insbesondere im vergangenen Jahrzehnt immer stärker in die Öffentlichkeit gerückte Rolle zu übernehmen, will ich nicht spekulie-ren. Im besten Fall sind es Unternehmertum, Verantwortungsbereit-schaft und Gestaltungswille. Unabhängig davon, ob der neue CEO als Retter, Innovator, Be-wahrer des Erfolgs oder gradliniger Vertreter veränderter Gesellschaf-terinteressen berufen wird - er oder sie muss heute vor allem die gesellschaftspolitischen Konsequenzen des zu führenden Unterneh-mens im Auge behalten. Der CEO ist also Stratege, Entscheider, Poli-tiker, Moderator von Partikularinteressen, öffentlicher Darsteller des Unternehmens, Motivator und noch vieles mehr. Wie sollen sich diese Qualitäten auf eine einzelne Person vereinigen? Wer ist der bessere Kandidat: der Unternehmenslenker als Zehnkämpfer, der alle Diszip-linen sehr ordentlich beherrscht, aber in keiner wirklich Weltklasse zeigt, oder eher der hoch qualifizierte Spezialist, der den Kern des Unternehmens versteht und gestaltet und andere Leistungsbereiche mithilfe vom Spezialisten abdeckt? Wie immer die Antwort lautet, abhängig vom Diversifizierungs- oder Spezialisierungsgrad des jeweiligen Unternehmens und seiner Märk-te: Es ist klar, dass der CEO seine Rolle als Kommunikator eindeutig definieren und einen Abgleich mit der Strategie des Unternehmens fahren muss. Sonst droht das frühe Scheitern. Der Strategie-Fit des CEOs sorgt für höheren Unternehmenserfolg, bessere Gesamtkapital- und Aktienrendite. Dies gelingt nur dann nachhaltig, wenn die Strate-gie nicht nur zum CEO passt (oder umgekehrt), sondern der CEO auch in der Lage ist, die Strategie gegenüber den wesentlichen An-spruchsgruppen des Unternehmens zu kommunizieren, damit Einver-ständnis über unternehmerische Ziele und Vorgehensweise erzielt wird. Womit wir beim Thema dieses Buchs sind. Es geht um die öffentli-che Wahrnehmung des CEOs, der mittlerweile nicht nur zum greif- und sichtbarsten Symbol des Unternehmens geworden ist - der CEO ist das Unternehmen! Eine Analyse der führenden Wirtschafts- und Finanzmedien in Deutschland aus den vergangenen Monaten bis einschließlich Oktober 2012 zeigt, dass der Trend zur Personalisie-rung der Medienberichterstattung über Unternehmen ungebrochen ist: Beispiel Handelsblatt: In über 60 Prozent der untersuchten Titelsei-ten stand der CEO im Mittelpunkt der nternehmensberichterstattung. Beispiel DAX 30: In den ersten 100 Tagen nach Berufung eines neuen CEOs erschienen dreimal so viele Artikel wie vor der Beru-fung. Im Fall der Erstberufung zum CEO vervierfacht sich die Be-richterstattung. Beispiel Vermittelbarkeit der Strategie: Die Tonalität der Berichter-stattung über CEOs ist überwiegend negativ (61 Prozent Negativ-berichte) Beispiel gesellschaftliche Relevanz: Knapp ein Drittel der CEO-Artikel beschäftigt sich mit großen gesellschaftlichen Themen; CE-Os müssen zunehmend gesellschaftspolitisch Position beziehen und über die Interessen des eigenen Unternehmens hinaus kommunikationsfähig sein. Dass auch der Kapitalmarkt enorme Ansprüche an den CEO und sei-ne Kommunikation entwickelt, versteht sich von selbst. Die öffentliche Wahrnehmung hat unmittelbaren Einfluss auf die Bewertung des Un-ternehmens: Investitionsentscheidungen werden massiv durch das Bild beeinflusst, das Investoren vom CEO haben. Sein Profil in den Medien ist dabei von entscheidender Bedeutung. Die Bewegungen der Aktienkurse und Firmenbewertungen bei Berufung eines CEOs mit vermeintlich hohem Strategie-Fit oder bei Abberufung eines ge-scheiterten CEOs sind der klare Beweis. Die zentrale Frage lautet: Gelingt es dem CEO, durch zielgruppen-gerechte Kommunikation Widerstände abzubauen, Handlungsspiel-räume zu eröffnen, die Stakeholder in ihren Interessen wahr- und ernst zu nehmen und für die Strategievermittlung die mediale Bühne zu nutzen? In der Kommunikation gibt es keine einfachen Rezepte. Dafür ist die Komplexität von Unternehmen, Märkten und politischen Rahmen-bedingungen zu hoch, das Veränderungstempo zu schnell und der Individualitätsgrad zu ausgeprägt. Das Reduzieren der Komplexität auf wenige Credo-gleiche Kernbotschaften widerspricht der Notwen-digkeit, auf die berechtigten Individualinteressen von Anspruchsgrup-pen einzugehen. Wie kann ein CEO diesen vielfältigen Anforderungen in seinem Kommunikationsverhalten also gerecht werden? Der CEO-Navigator ist eine Methodologie, die den CEO individuell auf seine neue Rolle vorbereitet, sein Rollenverständnis definiert und die Steuerung und Bewertung seiner Kommunikationsleistung über-nimmt. Er bildet das Gerüst für die erfolgreiche kommunikative Defini-tion und Vermittlung der Unternehmensstrategie und ist Orientie-rungshilfe. Er sorgt dafür, mit den Stärken und Schwächen des CEOs professionell umzugehen und zu vermeiden, dass der CEO an Freund und Feind vorbeikommuniziert und zur oft zitierten "unguided missile" wird. Unser Kollege Jan Hiesserich hat mit dem CEO-Navigator für HERING SCHUPPENER ein überzeugendes und in der täglichen Praxis bereits erprobtes Arbeitsmodell entwickelt, mit dem der CEO sicherstellt, dass seine Kommunikation im steten Abgleich mit der Unternehmensstrategie und im bewussten Zusammenspiel mit der gesamten Unternehmenskommunikation die in sich stimmige Wahr-nehmung des so bedeutsamen Strategie-Fit gewährleistet. Kurzum: Der CEO-Navigator ist ein unverzichtbares Instrument in der Multi-Channel-Medienrealität, die sich nicht zuletzt durch den ständig wachsenden Druck gesellschaftspolitischer Stakeholder auszeichnet. Wer als CEO seine Verantwortung als Leitfigur und personifizierte Unternehmensmarke ernst nimmt, muss die Kommunikationsarbeit als wesentliche Funktion akzeptieren und professionell gestalten. Der CEO-Navigator ist die Basis für Leadership - und um die geht es am Ende allen Stakeholdern. Sie wollen nur eines sehen: dass der CEO die Strategie vermittelt, umsetzt, den Unternehmenserfolg stei-gert und gleichzeitig der gesellschaftlichen Verantwortung des Unter-nehmens gerecht wird. Ohne professionelle Kommunikationssteue-rung, ohne Führung durch Kommunikation, ist da jeder CEO chancen-los. Düsseldorf, im Februar 2013Ralf Hering Einleitung Im Januar 2012 veröffentlichte das manager magazin einen Artikel über den "Albtraum der Alphatiere".1 Nie zuvor sei das Leben auf der Chef-etage so gefährlich gewesen wie heute, schrieb das Magazin. Die "explodierende Komplexität" und das zunehmende Tempo der Verän-derung hätten die Mächtigen zu ohnmächtig Getriebenen gemacht. Die Angst vor dem Absturz werde zum ständigen Begleiter. Ähnlich argu-mentierte das Handelsblatt, das die Leitung deutscher Unternehmen wenige Wochen zuvor gar zu einem "fast unmöglichen Job" erklärte.2 Doch keineswegs nur die Medien äußern sich zunehmend skeptisch über die Grenzen der Leistungsfähigkeit im Spitzenmanagement. "Ein Unternehmen zu führen ist einfach zu brutal geworden", zitiert das manager magazin den ehemaligen McKinsey-Chef Herbert Henzler.3 Und als ob Henzler den Beweis für seine These schuldig geblieben sei, veröffentlichte die Beratungsfirma Booz & Company im Mai 2012 die ernüchternden Ergebnisse jener Studie, die jährlich den Wechsel von Chief Executive Officers (CEOs) der 2500 weltgrößten börsennotierten Firmen untersucht. Die Geduld sei gering, die einstige 100-Tage-Schonfrist gelte nicht mehr, schreiben die Autoren. Im Ergebnis stieg die Wechselhäufigkeit deutscher Vorstandsvorsitzender im Vergleich zum Vorjahr um rund 100 Prozent. Mit Ausnahme von Russland, Indien und Brasilien sei die Fluktuation nirgendwo so hoch wie im deutsch-sprachigen Raum.4 Was ist los in deutschen Chefetagen? Glaubt man der Dramatik der Berichterstattung, könnte man fast meinen, dass nicht mehr nur manch überzogene Erwartung an die Person des CEOs, sondern gleich die gesamte einstmals so ehrenvolle Aufgabe des Vorstandsvorsitzes für den Amtsinhaber zum Albtraum werde. Kein Zweifel: Es sind unruhige Zeiten, in denen die Unternehmens-lenker deutscher Großkonzerne - wenn auch meist unfreiwillig - ver-mehrt in den Blickpunkt der öffentlichen Berichterstattung rücken. Hätte man mit Verweis auf die vergleichsweise ruhigen und stabilen Zeiten der Deutschland AG noch von einem "old normal" sprechen können, so definiert sich der erstmals vom weltweiten McKinsey-Chef, Ian Davis, benannte Zustand des "new normal" stündlich neu. "Im Tagesrhythmus beinahe werden die Risiken des Big Business drama-tischer, die Märkte volatiler, die technologischen Sprünge giganti-scher, die globalen Verwicklungen komplexer. In Blitzgeschwindigkeit können sich neue Gefahren auftun", schreiben die Autoren des ma-nager magazins. Taugt einzig der Ausnahmezustand zur neuen Nor-malität, wirft die rasant zunehmende Komplexität Fragen auf, auf die die klassische Managementlehre immer seltener Antworten weiß. The End of Management? In einer solch aufgeladenen Atmosphäre schien es nur konsequent, dass der stellvertretende Chefredakteur des Wall Street Journals, Alan Murray, im August 2010 das Ende des uns bekannten Unter-nehmens ausrief. Zu schwerfällig, zu statisch sei unsere Vorstellung einer Organisation, die für die Bedürfnisse des 20. Jahrhunderts ent-worfen wurde, keinesfalls aber der Realität des 21. Jahrhunderts ge-recht werde. "The old methods won't last much longer", schrieb Mur-ray.5 Ähnlich argumentierte im Januar 2012 der Managementvorden-ker Gary Hamel, als er öffentlich forderte: "Schafft die Manager ab!"6 Hätten solche Aufrufe namhafter Experten noch vor einigen Jahren für Kopfschütteln und Unverständnis gesorgt, scheint die Krise alle - Vertreter der Wirtschaftswissenschaftler ebenso wie führende Mana-ger, Journalisten und Denker - in ihrem vormals so gefestigten Glau-ben an unser liberales Wirtschaftssystems derart erschüttert zu ha-ben, dass Gedankenspiele jeglicher Art erlaubt sind. Sei es die Ma-nagementlehre oder gar deren geistiges Fundament: der Kapitalis-mus, alles darf zur Disposition gestellt werden. Zwar sind solche Debatten angesichts der zahlreichen wirtschaftli-chen wie auch politischen Verwerfungen durchaus wichtig. Auch mag die Art und Weise eines von Superlativen geprägten Diskurses ange-sichts der Schwere und Langlebigkeit dieser Krisen verständlich sein. Es habe sich "fundamental fast alles [verändert], was Menschen tun, warum sie es tun und wie sie es tun, und auch wer sie sind und wel-ches Weltbild sie haben", schrieb zum Beispiel der Kopf der St. Gal-lener Managementschule Fredmund Malik.7 Aber während man sich in der Ablehnung alter Dogmen und Weisheiten noch einig zeigt, fällt eine differenzierte, pragmatische Betrachtung der Herausforderungen ungleich schwerer. Probleme ungeahnten und historischen Ausma-ßes erfordern scheinbar ebenso große Lösungsentwürfe. Und erkennt man erst die Einzigartigkeit der Krise an, dann verwehrt man ihr auch die Vergleichbarkeit mit früheren Krisen und Verwerfungen. Einord-nungen schlagen fehl, weil es keine Schubladen zu geben scheint; lediglich ein revolutionäres neues Denken scheint Besserung zu ver-sprechen. Angesichts dessen verwundert es kaum, dass die Suche nach eben diesen revolutionär neuen Ideen und Konzepten vorerst ergebnislos bleibt. "The thing that limits us", schreibt Gary Hamel, "is that we are extraordinarily familiar with the old model, but the new model, we haven't even seen yet." Der CEO als Wegweiser Was bleibt, sind viele unbeantwortete Fragen. Alte Dogmen und Ord-nungssysteme haben sich überlebt, ohne jedoch durch neue ersetzt worden zu sein. Nehmen in einem solchen Umfeld die von allen zu beobachtende Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit noch zu und weichen die uns bekannten traditionellen Unternehmensstruk-turen zunehmend der Notwendigkeit operativer Flexibilität, bleiben meist nur Unsicherheit und Unberechenbarkeit. Die Folgen für unser Verständnis von Unternehmensführung und insbesondere für die Füh-rungsrolle des CEOs sind gravierend. Nicht nur die Augen der Mitar-beiter richten sich zusehends auf die Person des Vorstandsvorsitzen-den. Auch Aktionäre, Investoren und eine Vielzahl weiterer An-spruchsgruppen fordern dessen unternehmerische wie auch gesell-schaftliche Verantwortung ein. Und sie erwarten, was man von Füh-rungspersönlichkeiten insbesondere in turbulenten Krisenzeiten auch erwarten darf: Orientierung. Der CEO wird zum sicheren Wegweiser in einer stürmischen Zeit, in der alles im Wandel zu sein scheint. "A leader who can provide a steady anchor is more critical than ever to the survival and success of a big organization", schreibt die Man-agementexpertin Orit Gadiesh.8 Und der ehemalige Vorstandsvorsit-zende der Strategieberatung Roland Berger, Prof. Dr. Burkhard Schwenker, ergänzt: "Wenn klare Aussagen über die Zukunft schwie-rig werden, kommt es darauf an, Sicherheit durch Persönlichkeit zu schaffen."9