
Decision Intelligence
Description
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Die Autoren behandeln die wichtigsten Themen auf diesem Gebiet, unter anderem:
- Einführung in die Entscheidungsintelligenz: warum traditionelle Ansätze zur Entscheidungsfindung geändert werden müssen und warum dies jetzt geschehen muss;
- Vergleich zwischen komplexen und dynamischen Umgebungen und Entwicklung von linearen Analysen zu Process Mining und RPA (voll-automatisierte Prozesse) hin zu smarten, dynamischen Entscheidungsfindungen;
- drei Stufen der Entscheidungsintelligenz: unterstützen, erweitern, automatisieren (Support, Augment, Automate);
- Entscheidungsintelligenz in Organisationen, einschließlich: agile Transformation, transparente Organisationskultur und neue Wege der Entscheidungsfindung auf Unternehmensebene;
- Entscheidungsintelligenz in Teams und bei Einzelpersonen: grundlegende psychologische Veränderungen, Führung und psychologische Sicherheit als Anker für eine gelungene Transformation hin zu einem stark daten-orientierten Team und Unternehmen.
Reviews / Votes
Stimmen zum Buch:"In 'Decision Intelligence' liefern Thorsten Heilig und Ilhan Scheer ein überzeugendes Argument für die Welt der Entscheidungsfindung von morgen."
Martin Lindstrom, New York Times-Bestsellerautor
"Decision Intelligence wird eines der großen Themen dieses Jahrzehnts sein und die Art und Weise, wie Unternehmen managen, planen und arbeiten, völlig verändern. Dieses Buch bietet einen umfassenden Leitfaden von den Grundlagen bis zu den Anwendungen."
Niklas Jansen, Unternehmer und Tech-Investor, Gründungspartner Interface Capital und Mitgründer Blinkist
"Das Buch zeigt eindrucksvoll das Potenzial und die Einstiegspunkte in die Welt der KI-gestützten Entscheidungsfindung. Eine sehr wertvolle Lektüre für Manager und ihre Organisationen."
Michael Kleinemeier, Mitglied des Gesellschafterrats der Merck KG, ehemaliges Mitglied des Vorstands der SAP SE
"Der KI-Hype perfekt eingefangen, leicht verständlich, entmystifiziert und auf klare Anwendungsfälle abgebildet - ein Muss für Manager von heute."
Dr. Daniela Gerd tom Markotten, Vorstand für Digitalisierung und Technik, Deutsche Bahn AG
"Künstliche Intelligenz kann Führungskräften helfen, bessere Entscheidungen zu treffen, und ist somit entscheidend für den Erhalt von Wettbewerbsvorteilen. Die Autoren (Thorsten & Ilhan) beschreiben anschaulich die Grundlagen der Entscheidungsintelligenz und wie man sie praktisch auf das eigene Unternehmen anwendet und wie man ein gesundes Gleichgewicht zwischen Mensch und Maschine herstellt. Eine unverzichtbare Lektüre!"
Florian Reuter, ehemaliger CEO von Volocopter, World Economic Forum Technology Pioneer
"Intelligente Entscheidungen sind im Poker und in Organisationen gleichermaßen wichtig! Die in diesem Buch diskutierten Konzepte sind der spannende Ansatz, menschliche Intuition und modernste KI und Machine Learning zusammenzubringen, um bessere Entscheidungen in Unternehmen und Teams zu treffen."
Fedor Holz, Unternehmer und zweifacher Poker-Weltmeister
"Zum ersten Mal hat eine beispiellose Ära der künstlichen Intelligenz die Domäne der Rechtschreibprüfung, des Schachspiels und der Gesichtserkennung hinter sich gelassen und übermenschliche Fähigkeiten bei der Lösung komplizierter realer Herausforderungen erlangt. Dieses Buch fängt perfekt eine wichtige Perspektive auf die bisher schnellste industrielle Revolution ein, die sowohl Chancen als auch tiefgreifende Verantwortung mit sich bringt, und zwar nicht nur für Technologen, sondern auch für Unternehmer, Führungskräfte und Experten aus allen Disziplinen."
Jonas Andrulis, Gründer & CEO Aleph Alpha
"Mit seinen tiefgreifenden Einblicken in die Entscheidungsintelligenz bietet dieses Buch eine Fülle von Vorteilen für Führungskräfte, Entscheidungsträger und Studenten gleichermaßen. Es ist eine echte Inspirationsquelle und beleuchtet den Weg in eine Zukunft, in der Daten und KI-basierte Prognosen ineinandergreifen und eine Vielzahl von Möglichkeiten eröffnen."
Prof. Dr. Frauke Schleer-van Gellecom, Partner PwC
"'Decision Intelligence' gibt Zukunftsgestaltern einen guten Einblick in künstliche Intelligenz und Daten. Das Buch zeigt, wie moderne Predictive Analytics und menschliche Intuition die Grundlage für Entscheidungen in einer komplexeren Welt bilden und nimmt die Menschen im Unternehmen mit auf diese Reise."
Kay Schiebur, Group Executive Vice President Services bei der Otto Group
"Durch die rasante Entwicklung von IoT, 5G SA und Hardware ergeben sich völlig neue Möglichkeiten für KI-getriebene Innovationen in Unternehmen, wie sie in diesem Buch beschrieben werden. Es wird eine neue Generation und ein neues Niveau von unschlagbar automatisierter Industrialisierung und intelligenten und vernetzten Produktionszyklen entstehen."
Hannes Ametsreiter, ehemaliger CEO Deutschland und Mitglied des Group Executive Committee, Vodafone
"Decision Intelligence ist derzeit eines der zentralen Themen in Organisationen weltweit, um für die Zukunft gerüstet zu sein. Endlich wird dieser Megatrend au
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Ilhan Scheer ist Global Lead for AEH Product bei Accenture und verbindet technische Innovationen mit menschenzentrierten Erkenntnissen. Er gründete fable+ und ist ein international führender Experte für digitale Transformation und psychologische Sicherheit in Organisationen. Er ist außerdem C-Level-Coach und hält Vorträge über Agilität, psychologische Sicherheit und Wandel.
Content
Vorwort 9
Einführung 15
1 Entscheidungsfindung verstehen: Von guten und schlechten Entscheidungen 19
Wie man die Qualität einer Entscheidung misst 22
Die Geschichte der Entscheidungsfindung 27
Die Auswirkungen der Technologie auf die unternehmerische Entscheidungsfindung im 21 Jahrhundert 31
Das Comeback der menschlichen Aspekte 34
2 Warum traditionelle Entscheidungsfindung nicht mehr funktioniert 37
Der neue (unternehmerische) Alltag: Eine zunehmend unsichere, dynamische und komplexe Realität 37
Warum Data Analytics und Business Intelligence mit der neuen Realität nicht Schritt halten können 46
Die Illusion menschlicher Kontrolle: Werden wir jemals in der Lage sein, die bestmögliche Entscheidung zu treffen? 50
3 Decision Intelligence: Relevante Informationen sichtbar und umsetzbar machen 55
Wie du deine Entscheidungsperspektive veränderst 57
Die ultimative Partnerschaft zwischen Mensch und Maschine 62
4 Der Geschäftswert von Decision Intelligence 71
di als Strategie für ein DecisionOS 71
Das operative Spiel verbessern - wiederkehrende Use Cases für Unternehmen 76
5 Decision Intelligence in der Praxis: Branchenbeispiele angewandter DI 83
DI in der Logistik 83
DI im Einzelhandel 92
DI im Pricing und im Marketing 98
6 Der Technologie- Stack: Anwendung von KI- Systemen zur Entscheidungsfindung 107
Daten, das Rückgrat zur Erschließung des Geschäftswertes 109
Künstliche Intelligenz - die Muster dahinter verstehen 117
Optimierung als Schlüssel zu besseren Geschäftsergebnissen 132
7 Die Decision- Intelligence- Organisation: Der Schlüssel zur Entfaltung des wahren Potenzials datengesteuerter Entscheidungsfindung 143
Culture Eats Intelligent Decision- Making for Breakfast 145
Arbeitsweisen in DI- Organisationen 149
Die vier Rs der DI- Organisation 154
Eine DI- Organisation kultivieren: Eine Sinfonie der Fähigkeiten 159
Verzerrungen im Entscheidungsprozess erkennen 165
8 Eine Decision- Intelligence- Organisation führen 175
Vertrauen und Mut 176
Transparenz und Experimentieren 181
Psychologische Sicherheit: Die geheime Zutat für eine Decision- Intelligence- Organisation 186
Misserfolge akzeptieren und weiter vorankommen 195
Epilog 199
Danksagungen 201
Abbildungen 203
Quellen 205
Stichwortverzeichnis 219
Stimmen zum Buch 223
1
Entscheidungsfindung verstehen: Von guten und schlechten Entscheidungen
»Jede Entscheidung, die du triffst, wirkt sich auf jeden Aspekt deines Lebens aus.«
Michael Jordan
Stell dir vor, du sitzt mit uns in diesem belebten Café in Heidelberg.1 Du nippst an deiner warmen Tasse Flat White und schaust dem Treiben der Menschen zu. Dein Blick fällt auf jemanden, der gedankenverloren am Fenster sitzt, mit gerunzelter Stirn, als würde er eine Entscheidung abwägen. Wir alle hatten schon solche Momente - die Komplexität und Schwierigkeit einer Entscheidungsfindung lasten schwer auf uns. Es fühlt sich an, als müssten wir durch ein Labyrinth an Möglichkeiten navigieren und versuchen, die richtige Abzweigung zu finden.
In diesem Kapitel begeben wir uns auf eine gedankliche Reise und erkunden die Nuancen guter und schlechter Entscheidungen und warum die Unterscheidung in richtig und falsch nicht zielführend ist. Wir erforschen die Feinheiten menschlicher Entscheidungsfindung, lernen von den größten Denkern der Geschichte und entdecken, wie die Vergangenheit unsere heutigen Entscheidungen beeinflussen kann.
Beginnen wir mit einer einfachen, aber bedeutsamen Frage: Was macht eine Entscheidung gut oder schlecht? Wie sich herausstellt, ist die Antwort genauso komplex wie die Entscheidung selbst. Die Qualität einer Entscheidung wird nicht durch die simple Unterscheidung in richtig oder falsch bestimmt, sondern vielmehr durch die feine Balance zwischen den Werten, um die es geht, dem Kontext und den möglichen Konsequenzen. Wenn wir diese Komplexität erst einmal erkannt haben, können wir uns von den Fesseln des Absoluten befreien und durch anspruchsvolle Entscheidungsfindungen navigieren.
Um diesen Punkt zu verdeutlichen, stell dir zwei Führungskräfte vor, die eine drohende Krise bewältigen müssen. Einer der beiden konzentriert sich auf Sofortmaßnahmen und stellt Ressourcen bereit, die kurzfristige Konsequenzen abfedern. Gleichzeitig verfolgt der andere einen langfristigen Ansatz und investiert in präventive Maßnahmen, um ähnliche Krisen in der Zukunft zu vermeiden. Welche Entscheidung ist »richtig«? Nun, die Antwort auf diese Frage hängt von den vorhandenen Werten und Prioritäten und den speziellen Umständen des Szenarios ab. Dennoch müssen Entscheidungen immer in der speziellen Situation und aufgrund der zu dem Zeitpunkt verfügbaren Informationen evaluiert werden (siehe auch Kahneman & Tversky, 1979). Du siehst also, dass es bei der Entscheidungsfindung häufig mit Arbeit verbunden ist, zu bestimmen, ob Entscheidungen gut oder schlecht sind. Manchmal erkennen wir die Konsequenzen unserer Entscheidungen erst nach einiger Zeit, denn hinterher ist man bekanntlich immer schlauer. Mit anderen Worten, wir erkennen die beste Handlungsmöglichkeit erst deutlich, nachdem sich der Staub gelegt hat.
Der amerikanische Autor und Humorist Mark Twain erkannte: »Gute Entscheidungen trifft man durch Erfahrung, Erfahrung erlangt man durch schlechte Entscheidungen.« Diese Weisheit verdeutlicht, dass wir häufig klüger werden und bessere Entscheidungen treffen, wenn wir aus den Konsequenzen unserer vergangenen Entscheidungen lernen. Wenn wir über vergangene Entscheidungen nachdenken, ist es wesentlich, sich darüber im Klaren zu sein, dass das, was im Moment wie eine falsche Entscheidung aussieht, doch eine wertvolle Lernerfahrung sein kann, die zukünftige Entscheidungen formt.
Eine weitere Frage für moderne Entscheider: Wem nützt diese Entscheidung? Wer erfährt durch die Entscheidung Nachteile? Entscheidungen dürfen nicht nur im Hinblick auf die beste Strategie betrachtet werden, mit der ein gewünschtes Ergebnis erzielt werden kann. Es müssen vielleicht ebenfalls verschiedene Kontexte von Stakeholdern verhandelt werden - häufig sogar mit konkurrierenden Ergebnissen. Darüber hinaus geht es bei diesem Prozess nicht einfach um effektive Kommunikation und Kompromisse. Diejenigen, die in die Entscheidung einbezogen, und diejenigen, die von ihr betroffen sind, haben eine ungleiche Verhandlungsmacht. Das muss eine fähige Führungskraft erkennen und ein psychologisch sicheres Umfeld schaffen, das alle Stimmen einfängt (siehe beispielsweise Edmondson, 1999; da wir die psychologische Sicherheit als wichtiges Thema erachten, gehen wir darauf gesondert in Kapitel 8 ein). Mit diesem Mindset können wir besser durch unsere komplexe Welt navigieren und fundiertere Entscheidungen treffen, die letztlich zu besseren Ergebnissen für alle führen.
Entscheidungsfindung ist eine wesentliche Aufgabe des Managements. Dazu gehört, zwischen verschiedenen Optionen zu wählen, basierend auf verfügbaren Informationen und Analysen. Dieser Prozess erfordert, dass ein Problem oder eine Gelegenheit identifiziert wird, um dann mögliche Lösungen zu entwickeln und zu evaluieren. Letztlich wird eine Entscheidung auf der Grundlage der besten verfügbaren Option getroffen. Dabei werden verschiedene Faktoren wie Risiken, Opportunitätskosten und mögliche Outcomes berücksichtigt. In Unternehmen richtet sich eine gute Entscheidung an dessen Zielen und Werten aus. Sie wirkt sich positiv auf die finanzielle und betriebliche Performance des Unternehmens aus, aber auch auf zukünftige wichtige Aspekte und Unternehmensziele wie Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung und Umweltfragen. Eine gute Geschäftsentscheidung ist also eine, die die Interessen aller Stakeholder berücksichtigt, darunter Kunden, Angestellte, Shareholder und die Gesellschaft insgesamt.
Besonders herausfordernd ist die Entscheidungsfindung in der heutigen schnelllebigen und hoch kompetitiven Geschäftswelt. Einerseits ist es wichtig, anzuerkennen, dass Fehler ein charakteristischer Teil menschlichen Verhaltens sind. Andererseits können sie zu größeren Risiken, Sanktionen und Misserfolgen führen. Vor diesem Hintergrund ist es für Unternehmen, einzelne Führungspersonen und jeden Angestellten elementar, die Fähigkeiten zur Entscheidungsfindung zu kultivieren, um effektiv durch die sich ständig verändernde Geschäftswelt zu navigieren. Während du dieses Buch weiter erkundest, wirst du merken, wie Decision Intelligence dir helfen kann, bessere Entscheidungen zu treffen, indem du die Nutzung von Informationen und hochmoderner Predictive beziehungsweise Prescriptive Analytics (Kapitel 6) optimierst. Außerdem erfährst du etwas über die Bedeutung einer reifen Daten- und Entscheidungskultur (Kapitel 7).
Der Übergang zu einer Decision-Intelligence-Organisation fördert eine Kultur des Lernens und der Verbesserung innerhalb der gesamten Organisation. Sie ermutigt Einzelne und Gruppen zur Zusammenarbeit, zu Experimenten und bietet Feedback (siehe auch Kapitel 8). Eine derartige Kultur ermöglicht es Organisationen, Fehler und Misserfolge in Wachstums- und Entwicklungschancen zu transformieren. Um Decision Intelligence in einer Organisation effektiv zu implementieren, sind einige Voraussetzungen erforderlich, wie notwendige Tools, Prozesse und Kultur. Organisationen müssen eine Kultur schaffen, die Einzelne motiviert, sich einzubringen und zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Sie sollten Experimentieren, Zusammenarbeit und das Aussprechen von Ideen und Bedenken unterstützen (Edmondson, 2004).
Wie man die Qualität einer Entscheidung misst
Eine Entscheidung, besonders eine, die auf viele Menschen Auswirkungen hat, muss sorgfältig überlegt werden, um ihre Qualität zu optimieren (Gigerenzer & Selten, 2002). Stell dir beispielsweise vor, du bist in einer Position, in der deine Entscheidungen die Zukunft einer großen Organisation formen könnten. In solchen Situationen ist es äußerst wichtig, mindestens sechs wichtige Inputs, die zu einer fundierten Entscheidung beitragen, eingehender zu untersuchen. Da diese Inputs die Grundlage für eine komplexe Entscheidung bilden, ist es außerdem entscheidend, sie so effektiv wie möglich auszuführen. Diese sechs Input-Parameter sind:
1. Engagement der Führung für Qualität und Tempo der Entscheidungen
Um Entscheidungen von höchster Qualität und Schnelligkeit zu treffen, müssen Führungskräfte genau diese Aspekte priorisieren. Hierfür sollten effektive Instrumente implementiert werden, wie sie Kathleen M. Eisenhardt in einer Studie der Hochgeschwindigkeits-Mikrocomputerindustrie vorstellt. Um logische Parameter einzuführen, sollte das Führungsteam beispielsweise einen Prozess etablieren, der menschliche Erkenntnisse, Daten, Analytics, Machine Learning und KI kombiniert (Davenport & Harris, 2007). Dieser Ansatz erfordert einen demokratisierten Entscheidungsprozess, der sich von historischen Vorläufern unterscheidet. Bei der Entscheidungsfindung sollten sich Führungskräfte auf den Beitrag wichtiger Berater und ihre durch jahrelange Erfahrung erworbenen professionellen Instinkte verlassen (Hamel & Prahalad, 1994).
2. Prozesse und Tools
Anschließend sollten sich Führungskräfte auf die Prozesse und Tools der Entscheidung konzentrieren. Sie müssen sicherstellen, dass die Entscheidungsprozesse zu den...
System requirements
File format: ePUB
Copy protection: Adobe-DRM (Digital Rights Management)
System requirements:
- Computer (Windows; MacOS X; Linux): Install the free reader Adobe Digital Editions prior to download (see eBook Help).
- Tablet/smartphone (Android; iOS): Install the free app Adobe Digital Editions or the app PocketBook before downloading (see eBook Help).
- E-reader: Bookeen, Kobo, Pocketbook, Sony, Tolino and many more (not Kindle).
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