New Normal

Vorwort des Herausgebers

Zurück auf Anfang oder New Normal?

New Normal - die neue Normalität - meint einen Zustand, in dem sich Wirtschaft und Gesellschaft nach einer Krise befinden, wenn sich dieser Zustand von der Situation vor der Krise unterscheidet. Dies trifft auf unsere augenblickliche Situation in Deutschland, in der Politik, im öffentlichen Leben, im Gesundheitswesen, im Privaten, aber auch in den Unternehmen, in besonderer Weise zu.

Denn die Corona-Krise hat nicht nur vorübergehende Einschränkungen in Alltag und Arbeitsleben mit sich gebracht, sondern auch Entwicklungen im betrieblichen Umfeld beschleunigt, die bisher ein Nischendasein führten oder sich wegen verschiedenster Widerstände noch nicht durchsetzen konnten. Dazu zählen organisatorische Veränderungen ebenso wie technologische, dazu zählen veränderte Prioritäten, Einstellungen und Wertesysteme ebenso wie individuelle Erfahrungen.

Viele dieser Veränderungen und Entwicklungen könnten rückgängig gemacht werden, wenn die Pandemie-Abwehr entsprechende Regelungen nicht mehr erfordert - aber sollten sie es auch? Ob Arbeit im Homeoffice oder in Zeitautonomie, ob die Relevanz der individuellen Gesundheit oder des Gesundheitssystems, ob Digitalisierung und Automatisierung, ob Workplace Design oder Kommunikation: Aus den Corona-Erfahrungen können auch Trends abgeleitet werden, die weit in die Zukunft weisen. Sie bieten eine gesellschaftliche und unternehmerische Chance, den Quantensprung in eine digitalisierte und demokratisierte Arbeitswelt zu wagen.

Zumindest gegenwärtig sieht es so aus, als hätten die Unternehmen Geschmack gefunden am »New Normal« Laut der Randstad-ifo-Personalleiterbefragung im zweiten Quartal 2020 wollen knapp zwei Drittel der befragten Unternehmen dauerhaft häufiger virtuelle Konferenzen ansetzen, rund 60 Prozent wollen Meetings im Büro und Dienstreisen dauerhaft reduzieren. Die vermehrte Nutzung von digitalen Werkzeugen ist über alle Sektoren und Unternehmensgrößen hinweg sichtbar, bei großen Unternehmen jedoch am stärksten ausgeprägt (ifo-Institut, 2020). Ähnlich sieht es bei der Entkopplung von Arbeitsort und Arbeitszeit (Telearbeit) aus. Nach einer Umfrage des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) im Juni 2020 zum Thema »Arbeiten in der Corona-Pandemie - Auf dem Weg zum New Normal« wollen 42 Prozent der befragten Unternehmen das unternehmensseitige Angebot, im Homeoffice zu arbeiten, künftig ausweiten, 44 Prozent sind noch unentschieden. Nur ein Prozent möchte in jedem Fall zurück zum alten Status (DGFP, 2020). Gleiches gilt für zentrale Personalprozesse, die bisher fast ausschließlich in physischer Präsenz abgewickelt wurden, wie zum Beispiel Bewerber- und Einstellungsgespräche. 57 Prozent gaben an, die Gespräche erstmalig virtuell durchzuführen. Bei Mitarbeitergesprächen lag der Anteil bei 62 Prozent und beim Kundendialog bei 72 Prozent.

Für viele Beschäftigte stellt sich gleichwohl die Frage, wohin sie zurückkehren, ob in das alte oder ein verändertes Unternehmen. Weiterzumachen wie zuvor wird in vielen Fällen gar nicht so einfach möglich sein - und ist vielleicht auch aus Sicht der Beschäftigten gar nicht wünschenswert. Die Rückkehr zur Normalität muss keine Rückkehr in einen »Status quo ante« werden. Stattdessen sollte, wenn Unternehmen jetzt zum Normalbetrieb zurückkehren, in jeglicher Hinsicht überlegt werden, wie die Erfahrungen aus der Krise für einen qualitativen Sprung genutzt werden können.

Neues Führungsverständnis

Die digitalisierte Arbeitswelt erfordert, dass sich die Führungskräfte umstellen. Nicht mehr Kontrolle, sondern Kooperation ist angesagt, nicht mehr befehlen, sondern beraten. Das erfordert neue Kompetenzen von den Führungskräften. Damit die Zusammenarbeit in der täglichen Praxis auch wirklich funktioniert, müssen sie Erwartungen und Prioritäten klar und unmissverständlich formulieren: Rollen, Aufgaben und Verantwortungsbereiche klar definieren; Arbeitsabläufe und Termine eindeutig festlegen; Pünktlichkeit einfordern und Verhaltensregeln definieren; Erreichbarkeit sicherstellen; informelle persönliche Kontakte unter den Mitarbeitern fördern und alle gleich behandeln; Gruppendynamik erkennen und steuern sowie Konflikte schnell und gemeinsam lösen.

Bei selbstgeführten, agilen Teams spielt das Thema Selbstbestimmung eine große Rolle. Während bei klassischen Teams alle Aufgaben von der Führungskraft zugewiesen werden, erteilt die Führungskraft einem selbstgeführten Team lediglich den Projektauftrag. Die Teammitglieder stimmen sich dann untereinander ab, wer wann welche Aufgaben bearbeitet. Auch treffen selbstgeführte Teams eigenverantwortlich Entscheidungen. Die Führungskraft muss eine neue Rolle übernehmen. Anstatt Aufgaben zu verteilen, Anweisungen zu geben und die Arbeit der Mitarbeiter zu kontrollieren, ist sie in selbstgeführten Teams eher beratend tätig und wirkt als Coach.

Virtualisierte Organisation

Corona hat die Arbeitswelt auf den Kopf gestellt und viele Unternehmen erstmalig dazu gezwungen, New Work zu leben. Agiles Arbeiten, flache oder keine Hierarchien, Selbstverwaltung, weitreichende Vernetzung - all das könnte nun einen deutlichen Push bekommen. Rund die Hälfte von über 2.000 befragten Führungskräften war beispielsweise nach eigener Einschätzung im Homeoffice effizienter, hat die Personalberatung Odgers-Berndtson mit ihrem »Manager-Barometer« im Juni 2020 herausgefunden - ein Indiz dafür, dass die Arbeit im Homeoffice nicht mehr mit Urlaub vom Office gleichgesetzt wird.

89 Prozent der Führungskräfte rechnen in Zukunft mit einem deutlichen Anstieg der Homeoffice-Regelungen in ihren Unternehmen. Die neue Wertschätzung sollten Arbeitnehmer nutzen. Denn Arbeit im Homeoffice bedeutete ja nicht nur räumliche Trennung, sondern auch mehr Zeitautonomie. Darum sollte jetzt gemeinsam mit dem Mitarbeiter geprüft werden, in welchem Umfang mehr Flexibilität zum Beispiel bei Homeoffice- und Arbeitszeit-Lösungen beibehalten werden kann.

Auch wenn sich die Arbeit im Homeoffice nach der Pandemie wieder reduzieren wird, die Rolle des Büros als hauptsächlicher Arbeitsort wird sich verändern, weil sich die Arbeitswelt verändert hat. Wenn die Situation keine Über-Nacht-Lösungen mehr verlangt, können die Unternehmen mit einem Mehrstufenplan auf die Raumsituation und die individuellen Verhältnisse des Arbeitnehmers reagieren, der auch die Angst vor der allzu schnellen Veränderung nimmt. Das neue Bürokonzept muss das Büro zu einem Ort des Zusammenkommens, der Begegnungen, des Zusammenarbeitens, des Kreativseins machen, aber auch zu einem Ort, an dem man in Ruhe arbeiten und sich konzentrieren kann - mit der passenden Infrastruktur.

Digitalisierung der Arbeitsprozesse

Im Zuge der Corona-Krise sind in den Unternehmen und in der Verwaltung viele Arbeitsprozesse erfolgreich digitalisiert worden. Vieles, das bisher als schwer umsetzbar galt, wurde über Nacht in Gang gebracht. Diese Erfahrungen in Wirtschaft und Behörden kann Deutschland auch langfristig nutzen, wenn die getroffenen Regelungen Bestand haben: Es wird mit Tools wie beispielsweise Videokonferenzen gearbeitet, gegen die sich viele Unternehmen lange gewehrt haben. Der Gesetzgeber erließ neue Regelungen. Aktiengesellschaften können nun ihre Hauptversammlungen virtuell abhalten. Krankenhäuser wurden verpflichtet, ihre freien Intensivbetten für eine zentrale Online-Erfassung zu melden. Kurzarbeitergeld und anderes Fördergeld werden im Internet beantragt. Auch das Betriebsverfassungsgesetz wurde geändert, so dass Betriebsräte online tagen können.

Viele dieser organisatorischen und technologischen Änderungen wurden dabei krisenbedingt schnell und spontan umgesetzt. Für viele Unternehmen war Arbeit im Homeoffice zudem weitgehendes Neuland, oftmals war sie nicht oder nur unzureichend geregelt. Hier sind nun Betriebsvereinbarungen notwendig, die Arbeits- und Datenschutzbelange der Beschäftigten sicherstellen. Für virtuelle Meetings und Konferenzen wurde Software schnell angeschafft und implementiert. Die Prüfung, ob auch sicher ist, was nun genutzt wurde, war dabei zeitbedingt oftmals nachrangig. Darum muss jetzt dringend nachgearbeitet werden, damit die neugewonnene digitale Kompetenz des Unternehmens nicht zu Lasten der Sicherheit geht, indem zum Beispiel individuelle oder arbeitsplatzbezogene Daten des Mitarbeiters »gehackt« und missbraucht werden.

Kulturwandel

Von der neuen Marktstrategie über den internen Werteprozess bis hin zum »dicken Brett« der digitalen Transformation - die meisten Unternehmen und...