Hilfeplanung und Controlling in der Heilpädagogik
1st Edition
Published in February 2002
306 pages
978-3-7841-1385-2 (ISBN)
Description
Die Entwicklung der heilpädagogischen Professionalität sowie die Diskussionen um den Qualitätsbegriff in der Heilpädagogik waren und sind häufig geprägt von unreflektierten Übernahmen betriebswirtschaftlicher Prinzipien und Inhalte. Die methodischen Ausprägungen der Hilfeplanung und des Controlling standen und stehen hierbei immer wieder im Mittelpunkt des (manchmal abwartenden, manchmal zu rasch übertragenden und pragmatischen) Interesses - ohne dass hierbei immer deutlich zu sein scheint, um was es sich bei diesen Ansätzen eigentlich handelt. Sie stellen in den aktuellen heilpädagogischen Themen und Konzeptionen mögliche Eckpunkte heilpädagogischen Handelns dar: das Controlling gegebenenfalls als sachlich-fachlich prüfender Überbau, die Hilfeplanung als die Verortung subjektbezogener pädagogischer Tätigkeiten mit und an den heilpädagogisch bedürftigen Menschen mit Behinderungen.
Dr. Heinrich Greving ist Professor für "Allgemeine und Spezielle Heilpädagogik" an der Katholischen Fachhochschule NW, Abteilung Münster.
Dr. Heinrich Greving ist Professor für "Allgemeine und Spezielle Heilpädagogik" an der Katholischen Fachhochschule NW, Abteilung Münster.
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Heinrich Greving
Hilfeplanung und Controlling in der Heilpädagogik
Book
02/2002
1st Edition
Lambertus
€24.50
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Editor
Katholische Fachhoschule NW Abteilung Münster
Author/originator
Landeswohlfahrtsverband Hessen
Fachhochschule Fulda Fachbereich Soziale Arbeit
Universität Hannover Institut für Behindertenpädagogik
FIB. E.V.
Universität Dortmund FB 13
Paulus-Netzwerk Unternehmensberatung und Soziale Dienste
Katholische Fachhochschule NW
Universität-Gesamthochschule-Essen FB 1
Berufsförderungserk
Univeristät Siegen Zentrum für Planung und Evaluation Sozialer Dienste
Content
1 - Inhalt [Seite 6]
2 - Vorwort [Seite 9]
3 - Einleitung [Seite 10]
4 - Grundlagen [Seite 14]
4.1 - Grundlagen - Einleitung [Seite 15]
4.2 - Zur Qualität (heil)pädagogischer Arbeit [Seite 17]
4.2.1 - QUALITÄT - EIN FORMALER BEGRIFF [Seite 17]
4.2.2 - VERSCHIEDENE HERKÜNFTE UND INHALTE VON QUALITÄT [Seite 19]
4.2.3 - HEILPÄDAGOGISCHE QUALITÄT [Seite 22]
4.3 - Bedürfnisse, Bedarf, Hilfebedarf und -planung: Aspekte der Differenzierung und fachlichen Begründung [Seite 33]
4.3.1 - EINLEITUNG [Seite 33]
4.3.2 - 1. WAS MAN WILL UND WAS MAN BRAUCHT ... ODER: WARUM DIE KATEGORIE DES BEDÜRFNISSES ZUR BEGRÜNDUNG VON HILFEPLANUNG UNABDINGBAR, ABER WENIG ZWECKMÄSSIG IST [Seite 35]
4.3.3 - 2. ASPEKTE DER KONZEPTIONELLEN BEGRÜNDUNG UND VERANKERUNG VON HILFEPLANUNG [Seite 47]
4.4 - Interaktionale Bedingungen der Hilfeplanung [Seite 63]
4.4.1 - 1. EINLEITUNG [Seite 63]
4.4.2 - 2. INTERAKTIONEN: INTERDISZIPLINÄRE PERSPEKTIVEN [Seite 63]
4.4.3 - 3. FOLGERUNGEN: REPRÄSENTATIONSBILDUNGEN ALS INTERAKTIONALE BEGRÜNDUNGEN UND BEDINGUNGEN DER HILFEPLANUNG [Seite 75]
4.5 - Von der Versorgung zur Lebensführung Wandel der Hilfeplanung in (fremd-)gestalteten Wohnumgebungen [Seite 78]
4.5.1 - 1. DER LEBENSORT ALS LEBENSENTSCHEIDUNG [Seite 80]
4.5.2 - 2. VON DER VERSORGUNG ZUR INDIVIDUELLEN LEBENSFÜHRUNG [Seite 93]
4.5.3 - 3. AUSBLICK [Seite 103]
5 - Hilfeplanung [Seite 108]
5.1 - Hilfeplanung - Einleitung [Seite 109]
5.2 - Der Gesamtplan nach § 46 BSHG - Warum Hilfeplanung und wie geht sie? [Seite 112]
5.2.1 - EINFÜHRUNG [Seite 112]
5.2.2 - WARUM HILFEPLANUNG? [Seite 115]
5.2.3 - WAS IST EIN GESAMTPLAN? [Seite 117]
5.3 - Vom § 3 zum § 39 und zum § 93 BSHG oder der schwierige Weg vom Hilfeanspruch zum Preis [Seite 128]
5.3.1 - I. DIE GESELLSCHAFTLICHE FUNKTION DER BEHINDERTENHILFE [Seite 128]
5.3.2 - II. DER HILFEBEDARF UND DAS MENSCHENBILD [Seite 129]
5.3.3 - III. DER WEG VOM HILFEBEDARF ZUM PREIS [Seite 131]
5.3.4 - IV. DER INDIVIDUELLE HILFEPLAN [Seite 135]
5.3.5 - V. RECHTS- UND VERTRAGSVERHÄLTNISSE NACH DEN BSHG RAHMENVERTRÄGEN UND GESETZESGRUNDLAGEN [Seite 136]
5.4 - Einflussmöglichkeiten von Nutzer/innen auf die Hilfeplanung [Seite 138]
5.4.1 - DIE RECHTSPOSITION BEHINDERTER MENSCHEN [Seite 141]
5.4.2 - INSTITUTIONELLE VORAUSSETZUNGEN FÜR EINEN ANGEMESSENEN UMGANG MIT HILFEBEDARFEN [Seite 145]
5.4.3 - KRITISCHE BEMERKUNGEN ZUM ENTWICKLUNGSSTAND VON HILFEPLAN-INSTRUMENTEN [Seite 147]
5.4.4 - ERFAHRUNGEN AUS DER AMBULANTEN HILFE - ANREGUNGEN UND ANFORDERUNGEN FÜR DEN PROZESS DER UMORIENTERUNG AUF DIE INTERESSEN DER NUTZER/INNEN [Seite 151]
5.5 - Funktion und Möglichkeiten des Befragens von Nutzerinnen und Nutzern [Seite 156]
5.5.1 - I. VORREDE [Seite 156]
5.5.2 - II. BEFRAGUNGEN VON NUTZERINNEN UND NUTZERN [Seite 158]
5.5.3 - III. SCHLUSSWORT [Seite 170]
5.6 - Individuelle Hilfeplanung - Schlüssel zur Modernisierung der Behindertenhilfe [Seite 172]
5.6.1 - 1. EINFÜHRUNG [Seite 172]
5.6.2 - 2. DREI ENTWICKLUNGSSTRÄNGE ZUR MODERNISIERUNG DER BEHINDERTENHILFE [Seite 172]
5.6.3 - 3. EINORDNUNG UND BEWERTUNG DER VORLIEGENDEN PLANUNGSKONZEPTE [Seite 177]
5.6.4 - 4. ÜBERLEGUNGEN ZUR INDIVIDUELLEN HILFEPLANUNG FÜR MENSCHEN MIT BEHINDERUNGEN IM RAHMEN DES NETOH-KONZEPTS [Seite 180]
5.6.5 - 5. AUFGABEN DES SOZIALLEISTUNGSTRÄGER BEI DER INDIVIDUELLEN HILFEPLANUNG IM NETOH-KONZEPT [Seite 188]
5.6.6 - 6. DER ANSATZ DES PERSÖNLICHEN BUDGET IM RAHMEN DER INDIVIDUELLE HILFEPLANUNG [Seite 189]
5.6.7 - 7. DIE AUFGABEN DER ANBIETER SOZIALER DIENSTE IN DER INDIVIDUELLEN HILFEPLANUNG [Seite 190]
5.6.8 - 8. UNTERSTÜTZUNG VON NUTZER/INNEN BEI DER INANSPRUCHNAHME UND EVALUATION VON SOZIALEN HILFEN [Seite 191]
5.6.9 - 9. IN WELCHEN FÄLLEN SOLL DAS HILFEPLANUNGSVERFAHREN DURCHGEFÜHRT WERDEN? [Seite 192]
5.7 - Hilfeplanung als Instrument von Qualitätsmanagement [Seite 194]
5.7.1 - 1. EINLEITUNG [Seite 194]
5.7.2 - 2. ANLÄSSE FÜR DIE EINFÜHRUNG VON QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEMEN IN SOZIALEN INSTITUTIONEN [Seite 194]
5.7.3 - 3. DIE EINFÜHRUNG EINES QUALITÄTSMANAGEMENT-SYSTEMS (QM-SYSTEMS) [Seite 198]
5.7.4 - 4. HILFEPLANUNG ALS SYSTEMÜBERGREIFENDE FORDERUNG [Seite 204]
5.7.5 - 5. HILFEPLANUNG ALS INSTRUMENT VON QUALITÄTSMANAGEMENT [Seite 204]
6 - Controlling [Seite 210]
6.1 - Controlling - Einleitung [Seite 211]
6.2 - Grundlagen des Controlling - Eine kurze Einführung [Seite 213]
6.2.1 - 1. EINLEITUNG [Seite 213]
6.2.2 - 2. DER CONTROLLING-BEGRIFF [Seite 214]
6.2.3 - 3. FUNKTIONEN DES CONTROLLING [Seite 215]
6.2.4 - 4. DIE INSTITUTIONELLE EINORDNUNG DES CONTROLLING [Seite 217]
6.2.5 - 5. DAS ANFORDERUNGSPROFIL DES CONTROLLERS [Seite 218]
6.2.6 - 6. PLANUNG UND KONTROLLE ALS INSTRUMENTE DER FÜHRUNGSEBENE [Seite 219]
6.2.7 - 7. INFORMATIONSVERSORGUNG [Seite 222]
6.2.8 - 8. STEUERUNG DER PROZESSE [Seite 223]
6.2.9 - 9. FAZIT [Seite 224]
6.3 - Macht - Geld - Sinn Qualitätssteuerung durch Wert- und Wissensmanagement [Seite 225]
6.3.1 - NEUE PRAXIS IM DRITTEN SEKTOR: KRITISCHE SOLIDARITÄT UND SELBSTORGANISIERTES ENGAGEMENT [Seite 228]
6.3.2 - WISSENSMANAGEMENT: REVISION - VISION - SUPERVISION [Seite 229]
6.3.3 - WERTMANAGEMENT: MOTIVATION UND EVALUATION VON QUALITÄT [Seite 231]
6.3.4 - REFLEKTIONSPROZESSE: SELBST-EVALUATION UND SELBST-STEUERUNG ALS STRATEGISCHES LERNEN [Seite 236]
6.4 - Soziale Arbeit ist weder Kostgänger noch Cash-Cow! Controlling und Qualifizierung pädagogischer Praxis [Seite 239]
6.4.1 - SOZIALSTAATSENTWICKLUNG [Seite 239]
6.4.2 - EXPANSION SOZIALER ARBEIT [Seite 243]
6.4.3 - CONTROLLING [Seite 245]
6.4.4 - QUALIFIZIERUNGSBEDARFE [Seite 248]
6.4.5 - SCHLUSSBETRACHTUNG [Seite 251]
6.5 - Hilfeplanung und Controlling [Seite 256]
6.5.1 - 1. EINLEITUNG [Seite 256]
6.5.2 - 2. BEGRIFFSBESTIMMUNG VON "CONTROLLING" [Seite 257]
6.5.3 - 3. STRATEGISCHES CONTROLLING: ZIELE UND INSTRUMENTE [Seite 258]
6.5.4 - 4. STRATEGISCHES CONTROLLING BEI SOZIALLEISTUNGSTRÄGERN [Seite 263]
6.5.5 - 5. STRATEGISCHES CONTROLLING BEI LEISTUNGSERBRINGERN [Seite 264]
6.5.6 - 6. OPERATIVES CONTROLLING: ZIELE UND INSTRUMENTE [Seite 264]
6.5.7 - 7. OPERATIVES CONTROLLING BEI SOZIALLEISTUNGSTRÄGERN [Seite 269]
6.5.8 - 8. OPERATIVES CONTROLLING BEI LEISTUNGSERBRINGERN [Seite 269]
6.5.9 - 9. RESÜMEE [Seite 270]
7 - Weiterführende Schlussbetrachtungen [Seite 274]
7.1 - Weiterführende Schlussbetrachtungen - Einleitung [Seite 275]
7.2 - Wege zur individuellen Hilfeplanung [Seite 276]
7.2.1 - 1. EIN ZUKUNFTSSZENARIO [Seite 277]
7.2.2 - 2. KONZEPTIONELLE ZUKUNFTSORIENTIERUNGEN [Seite 281]
7.2.3 - 3 "PERSÖNLICHES BUDGET" UND INDIVIDUELLE HILFEPLANUNG [Seite 288]
7.2.4 - 4. AUSBLICK [Seite 296]
7.3 - Ein möglicher Ausblick: Heilpädagogische Professionalität ist (mehr als?!) Pädagogik [Seite 299]
8 - Sachwortregister [Seite 303]
9 - Die Autorinnen und Autoren [Seite 306]
2 - Vorwort [Seite 9]
3 - Einleitung [Seite 10]
4 - Grundlagen [Seite 14]
4.1 - Grundlagen - Einleitung [Seite 15]
4.2 - Zur Qualität (heil)pädagogischer Arbeit [Seite 17]
4.2.1 - QUALITÄT - EIN FORMALER BEGRIFF [Seite 17]
4.2.2 - VERSCHIEDENE HERKÜNFTE UND INHALTE VON QUALITÄT [Seite 19]
4.2.3 - HEILPÄDAGOGISCHE QUALITÄT [Seite 22]
4.3 - Bedürfnisse, Bedarf, Hilfebedarf und -planung: Aspekte der Differenzierung und fachlichen Begründung [Seite 33]
4.3.1 - EINLEITUNG [Seite 33]
4.3.2 - 1. WAS MAN WILL UND WAS MAN BRAUCHT ... ODER: WARUM DIE KATEGORIE DES BEDÜRFNISSES ZUR BEGRÜNDUNG VON HILFEPLANUNG UNABDINGBAR, ABER WENIG ZWECKMÄSSIG IST [Seite 35]
4.3.3 - 2. ASPEKTE DER KONZEPTIONELLEN BEGRÜNDUNG UND VERANKERUNG VON HILFEPLANUNG [Seite 47]
4.4 - Interaktionale Bedingungen der Hilfeplanung [Seite 63]
4.4.1 - 1. EINLEITUNG [Seite 63]
4.4.2 - 2. INTERAKTIONEN: INTERDISZIPLINÄRE PERSPEKTIVEN [Seite 63]
4.4.3 - 3. FOLGERUNGEN: REPRÄSENTATIONSBILDUNGEN ALS INTERAKTIONALE BEGRÜNDUNGEN UND BEDINGUNGEN DER HILFEPLANUNG [Seite 75]
4.5 - Von der Versorgung zur Lebensführung Wandel der Hilfeplanung in (fremd-)gestalteten Wohnumgebungen [Seite 78]
4.5.1 - 1. DER LEBENSORT ALS LEBENSENTSCHEIDUNG [Seite 80]
4.5.2 - 2. VON DER VERSORGUNG ZUR INDIVIDUELLEN LEBENSFÜHRUNG [Seite 93]
4.5.3 - 3. AUSBLICK [Seite 103]
5 - Hilfeplanung [Seite 108]
5.1 - Hilfeplanung - Einleitung [Seite 109]
5.2 - Der Gesamtplan nach § 46 BSHG - Warum Hilfeplanung und wie geht sie? [Seite 112]
5.2.1 - EINFÜHRUNG [Seite 112]
5.2.2 - WARUM HILFEPLANUNG? [Seite 115]
5.2.3 - WAS IST EIN GESAMTPLAN? [Seite 117]
5.3 - Vom § 3 zum § 39 und zum § 93 BSHG oder der schwierige Weg vom Hilfeanspruch zum Preis [Seite 128]
5.3.1 - I. DIE GESELLSCHAFTLICHE FUNKTION DER BEHINDERTENHILFE [Seite 128]
5.3.2 - II. DER HILFEBEDARF UND DAS MENSCHENBILD [Seite 129]
5.3.3 - III. DER WEG VOM HILFEBEDARF ZUM PREIS [Seite 131]
5.3.4 - IV. DER INDIVIDUELLE HILFEPLAN [Seite 135]
5.3.5 - V. RECHTS- UND VERTRAGSVERHÄLTNISSE NACH DEN BSHG RAHMENVERTRÄGEN UND GESETZESGRUNDLAGEN [Seite 136]
5.4 - Einflussmöglichkeiten von Nutzer/innen auf die Hilfeplanung [Seite 138]
5.4.1 - DIE RECHTSPOSITION BEHINDERTER MENSCHEN [Seite 141]
5.4.2 - INSTITUTIONELLE VORAUSSETZUNGEN FÜR EINEN ANGEMESSENEN UMGANG MIT HILFEBEDARFEN [Seite 145]
5.4.3 - KRITISCHE BEMERKUNGEN ZUM ENTWICKLUNGSSTAND VON HILFEPLAN-INSTRUMENTEN [Seite 147]
5.4.4 - ERFAHRUNGEN AUS DER AMBULANTEN HILFE - ANREGUNGEN UND ANFORDERUNGEN FÜR DEN PROZESS DER UMORIENTERUNG AUF DIE INTERESSEN DER NUTZER/INNEN [Seite 151]
5.5 - Funktion und Möglichkeiten des Befragens von Nutzerinnen und Nutzern [Seite 156]
5.5.1 - I. VORREDE [Seite 156]
5.5.2 - II. BEFRAGUNGEN VON NUTZERINNEN UND NUTZERN [Seite 158]
5.5.3 - III. SCHLUSSWORT [Seite 170]
5.6 - Individuelle Hilfeplanung - Schlüssel zur Modernisierung der Behindertenhilfe [Seite 172]
5.6.1 - 1. EINFÜHRUNG [Seite 172]
5.6.2 - 2. DREI ENTWICKLUNGSSTRÄNGE ZUR MODERNISIERUNG DER BEHINDERTENHILFE [Seite 172]
5.6.3 - 3. EINORDNUNG UND BEWERTUNG DER VORLIEGENDEN PLANUNGSKONZEPTE [Seite 177]
5.6.4 - 4. ÜBERLEGUNGEN ZUR INDIVIDUELLEN HILFEPLANUNG FÜR MENSCHEN MIT BEHINDERUNGEN IM RAHMEN DES NETOH-KONZEPTS [Seite 180]
5.6.5 - 5. AUFGABEN DES SOZIALLEISTUNGSTRÄGER BEI DER INDIVIDUELLEN HILFEPLANUNG IM NETOH-KONZEPT [Seite 188]
5.6.6 - 6. DER ANSATZ DES PERSÖNLICHEN BUDGET IM RAHMEN DER INDIVIDUELLE HILFEPLANUNG [Seite 189]
5.6.7 - 7. DIE AUFGABEN DER ANBIETER SOZIALER DIENSTE IN DER INDIVIDUELLEN HILFEPLANUNG [Seite 190]
5.6.8 - 8. UNTERSTÜTZUNG VON NUTZER/INNEN BEI DER INANSPRUCHNAHME UND EVALUATION VON SOZIALEN HILFEN [Seite 191]
5.6.9 - 9. IN WELCHEN FÄLLEN SOLL DAS HILFEPLANUNGSVERFAHREN DURCHGEFÜHRT WERDEN? [Seite 192]
5.7 - Hilfeplanung als Instrument von Qualitätsmanagement [Seite 194]
5.7.1 - 1. EINLEITUNG [Seite 194]
5.7.2 - 2. ANLÄSSE FÜR DIE EINFÜHRUNG VON QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEMEN IN SOZIALEN INSTITUTIONEN [Seite 194]
5.7.3 - 3. DIE EINFÜHRUNG EINES QUALITÄTSMANAGEMENT-SYSTEMS (QM-SYSTEMS) [Seite 198]
5.7.4 - 4. HILFEPLANUNG ALS SYSTEMÜBERGREIFENDE FORDERUNG [Seite 204]
5.7.5 - 5. HILFEPLANUNG ALS INSTRUMENT VON QUALITÄTSMANAGEMENT [Seite 204]
6 - Controlling [Seite 210]
6.1 - Controlling - Einleitung [Seite 211]
6.2 - Grundlagen des Controlling - Eine kurze Einführung [Seite 213]
6.2.1 - 1. EINLEITUNG [Seite 213]
6.2.2 - 2. DER CONTROLLING-BEGRIFF [Seite 214]
6.2.3 - 3. FUNKTIONEN DES CONTROLLING [Seite 215]
6.2.4 - 4. DIE INSTITUTIONELLE EINORDNUNG DES CONTROLLING [Seite 217]
6.2.5 - 5. DAS ANFORDERUNGSPROFIL DES CONTROLLERS [Seite 218]
6.2.6 - 6. PLANUNG UND KONTROLLE ALS INSTRUMENTE DER FÜHRUNGSEBENE [Seite 219]
6.2.7 - 7. INFORMATIONSVERSORGUNG [Seite 222]
6.2.8 - 8. STEUERUNG DER PROZESSE [Seite 223]
6.2.9 - 9. FAZIT [Seite 224]
6.3 - Macht - Geld - Sinn Qualitätssteuerung durch Wert- und Wissensmanagement [Seite 225]
6.3.1 - NEUE PRAXIS IM DRITTEN SEKTOR: KRITISCHE SOLIDARITÄT UND SELBSTORGANISIERTES ENGAGEMENT [Seite 228]
6.3.2 - WISSENSMANAGEMENT: REVISION - VISION - SUPERVISION [Seite 229]
6.3.3 - WERTMANAGEMENT: MOTIVATION UND EVALUATION VON QUALITÄT [Seite 231]
6.3.4 - REFLEKTIONSPROZESSE: SELBST-EVALUATION UND SELBST-STEUERUNG ALS STRATEGISCHES LERNEN [Seite 236]
6.4 - Soziale Arbeit ist weder Kostgänger noch Cash-Cow! Controlling und Qualifizierung pädagogischer Praxis [Seite 239]
6.4.1 - SOZIALSTAATSENTWICKLUNG [Seite 239]
6.4.2 - EXPANSION SOZIALER ARBEIT [Seite 243]
6.4.3 - CONTROLLING [Seite 245]
6.4.4 - QUALIFIZIERUNGSBEDARFE [Seite 248]
6.4.5 - SCHLUSSBETRACHTUNG [Seite 251]
6.5 - Hilfeplanung und Controlling [Seite 256]
6.5.1 - 1. EINLEITUNG [Seite 256]
6.5.2 - 2. BEGRIFFSBESTIMMUNG VON "CONTROLLING" [Seite 257]
6.5.3 - 3. STRATEGISCHES CONTROLLING: ZIELE UND INSTRUMENTE [Seite 258]
6.5.4 - 4. STRATEGISCHES CONTROLLING BEI SOZIALLEISTUNGSTRÄGERN [Seite 263]
6.5.5 - 5. STRATEGISCHES CONTROLLING BEI LEISTUNGSERBRINGERN [Seite 264]
6.5.6 - 6. OPERATIVES CONTROLLING: ZIELE UND INSTRUMENTE [Seite 264]
6.5.7 - 7. OPERATIVES CONTROLLING BEI SOZIALLEISTUNGSTRÄGERN [Seite 269]
6.5.8 - 8. OPERATIVES CONTROLLING BEI LEISTUNGSERBRINGERN [Seite 269]
6.5.9 - 9. RESÜMEE [Seite 270]
7 - Weiterführende Schlussbetrachtungen [Seite 274]
7.1 - Weiterführende Schlussbetrachtungen - Einleitung [Seite 275]
7.2 - Wege zur individuellen Hilfeplanung [Seite 276]
7.2.1 - 1. EIN ZUKUNFTSSZENARIO [Seite 277]
7.2.2 - 2. KONZEPTIONELLE ZUKUNFTSORIENTIERUNGEN [Seite 281]
7.2.3 - 3 "PERSÖNLICHES BUDGET" UND INDIVIDUELLE HILFEPLANUNG [Seite 288]
7.2.4 - 4. AUSBLICK [Seite 296]
7.3 - Ein möglicher Ausblick: Heilpädagogische Professionalität ist (mehr als?!) Pädagogik [Seite 299]
8 - Sachwortregister [Seite 303]
9 - Die Autorinnen und Autoren [Seite 306]
Macht - Geld - Sinn Qualitätssteuerung durch Wert- und Wissensmanagement (S. 224-225)
Eckart Pankoke
"Macht" - "Geld" - "Sinn": dieses grundbegriffliche Spannungsfeld markiert nicht nur - wie in der Sprachwelt systemtheoretischer Soziologen - die zentralen Medien moderner Systembildung; auch auf der Ebene der Organisationen spannen sich die Perspektiven und Strategien organisationaler Entwicklung und ihre Steuerung zwischen den Bezugspolen ökonomischer Rationalität, professioneller Qualität und der Reflexivität des bewegenden Sinns.
Diese Spannungen von Macht, Geld, Sinn lassen sich genauer untersuchen im Blick auf empirische Felder der Qualitätssteuerung eines "sozialen Managements". In den Organisationen personenbezogener Sozialdienste bedeutet das Etikett des "Sozialen" nicht nur das "Was" der aufgegebenen sozialen Probleme, sondern auch das "Wie" der bei ihrer Bearbeitung wirksamen "sozialen Potentiale": also Ehre und Engagement, Elan und Emotion. Bei der Beobachtung und der Bearbeitung eines in diesem Sinne "sozialen" Managements verbinden sich unterschiedliche zueinander inkongruente Perspektiven der Organisationsforschung und ihrer praktischen Umsetzung:
"Macht"-Fragen in Organisationen verweisen auf die bewusst akteurszentrierten "mikropolitischen" Analysen der Spannungsfelder innerund inter-organisatorischer Machtverhältnisse.
"Geld"-Fragen kommen in den Blick im Zuge der immer schärfer quantitativ rechnenden Rationalitäts- und Qualitätskontrollen.
"Sinn-Fragen" richten sich in Prozessen der Selbst-Evaluation auf die praktische Relevanz der Konstruktion und Kommunikation strategischer Perspektiven.
Diese Beachtung und Bewertung der sozialen Dimension sozialen Managements ist gerade in den sozial-aktiven Feldern der Heim- und Heilpädagogik gefordert, wo nicht nur die professionellen Mitarbeiter, sondern alle im gemeinsamen Lern- und Lebensfeld der helfenden und Beziehung und Erziehung aktiv beteiligten oder auch leidend betroffenen Akteure in interaktive Lernpartnerschaften einzubeziehen sind. In diesem Sinne zählen zur Dienstgemeinschaft nicht nur die Akteure sozialer Arbeit und Pädagogik oder ihre Manager, sondern auch alle anderen im Hilfe- und Erziehungsfeld Mitwirkenden, vor allem aber auch die Kinder selbst und ihre Eltern. Dies gilt nicht nur für die partizipativen Konstruktionen von Erziehungsplänen und Lernkontrakten, sondern auch für eine reflexive Qualitätssteuerung durch Prozesse der Revision, der Supervision und der Evaluation (vgl. Flosdorf 1988). Gewiss bleibt die interaktive Einbeziehung aller Mitarbeiter und betroffenen Zielgruppen in die Qualitätssteuerung durch Lernprozesse, Supervision und Evaluation nicht problemlos: "Wenn die Affen den Zoo regieren" umschrieb der Organisationsberater Stefan Kuehl die "Tücken flacher Hierarchien". Das ist hier gewiss nicht gemeint, eher geht es darum, dass die Qualität einer Organisation nur in einer dienstgemeinschaftlichen kommunikativen Kultur mit allen Beteiligten gemeinsam zu bewerten und dann auch qualitativ zu steigern ist.
Durch die Veränderung von sozialrechtlichen und subventionspolitischen Rahmenbedingungen kommen die Organisationen sozialer Dienste - gerade in ihren Relationen zu den Systemen sozialer Politik wie zu den Feldern sozialer Probleme - heute unter Rationalisierungsdruck. Möglicherweise werden dann auch bewährte dienstgemeinschaftliche und solidarpartnerschaftliche Muster der Rationalisierung geopfert.
Darauf antworten neue Konzepte und Strategien der Qualitätsentwicklung. Empirische Studien zur Implementation und Evaluation der Steuerung von Prozessen der Organisations- und Relationsentwicklung machen allerdings deutlich, wie es im mikropolitischen Feld der Umsetzung und der Übersetzung in soziale Praxis zu störenden Irritationen und Friktionen kommt, welche die Lernprozesse der Innovation in "inkongruenten Perspektiven" durchkreuzen und blockieren können. Zu beobachten sind aber auch "nichtintendierte Effekte", die gleichwohl im Sinne des organisationalen und relationalen Wandels institutioneller Netzwerke destruktiv - oder aber auch produktiv - wirken können, etwa die Umwertungen von professioneller Kompetenz oder auch konfessionellen Engagements.
Eckart Pankoke
"Macht" - "Geld" - "Sinn": dieses grundbegriffliche Spannungsfeld markiert nicht nur - wie in der Sprachwelt systemtheoretischer Soziologen - die zentralen Medien moderner Systembildung; auch auf der Ebene der Organisationen spannen sich die Perspektiven und Strategien organisationaler Entwicklung und ihre Steuerung zwischen den Bezugspolen ökonomischer Rationalität, professioneller Qualität und der Reflexivität des bewegenden Sinns.
Diese Spannungen von Macht, Geld, Sinn lassen sich genauer untersuchen im Blick auf empirische Felder der Qualitätssteuerung eines "sozialen Managements". In den Organisationen personenbezogener Sozialdienste bedeutet das Etikett des "Sozialen" nicht nur das "Was" der aufgegebenen sozialen Probleme, sondern auch das "Wie" der bei ihrer Bearbeitung wirksamen "sozialen Potentiale": also Ehre und Engagement, Elan und Emotion. Bei der Beobachtung und der Bearbeitung eines in diesem Sinne "sozialen" Managements verbinden sich unterschiedliche zueinander inkongruente Perspektiven der Organisationsforschung und ihrer praktischen Umsetzung:
"Macht"-Fragen in Organisationen verweisen auf die bewusst akteurszentrierten "mikropolitischen" Analysen der Spannungsfelder innerund inter-organisatorischer Machtverhältnisse.
"Geld"-Fragen kommen in den Blick im Zuge der immer schärfer quantitativ rechnenden Rationalitäts- und Qualitätskontrollen.
"Sinn-Fragen" richten sich in Prozessen der Selbst-Evaluation auf die praktische Relevanz der Konstruktion und Kommunikation strategischer Perspektiven.
Diese Beachtung und Bewertung der sozialen Dimension sozialen Managements ist gerade in den sozial-aktiven Feldern der Heim- und Heilpädagogik gefordert, wo nicht nur die professionellen Mitarbeiter, sondern alle im gemeinsamen Lern- und Lebensfeld der helfenden und Beziehung und Erziehung aktiv beteiligten oder auch leidend betroffenen Akteure in interaktive Lernpartnerschaften einzubeziehen sind. In diesem Sinne zählen zur Dienstgemeinschaft nicht nur die Akteure sozialer Arbeit und Pädagogik oder ihre Manager, sondern auch alle anderen im Hilfe- und Erziehungsfeld Mitwirkenden, vor allem aber auch die Kinder selbst und ihre Eltern. Dies gilt nicht nur für die partizipativen Konstruktionen von Erziehungsplänen und Lernkontrakten, sondern auch für eine reflexive Qualitätssteuerung durch Prozesse der Revision, der Supervision und der Evaluation (vgl. Flosdorf 1988). Gewiss bleibt die interaktive Einbeziehung aller Mitarbeiter und betroffenen Zielgruppen in die Qualitätssteuerung durch Lernprozesse, Supervision und Evaluation nicht problemlos: "Wenn die Affen den Zoo regieren" umschrieb der Organisationsberater Stefan Kuehl die "Tücken flacher Hierarchien". Das ist hier gewiss nicht gemeint, eher geht es darum, dass die Qualität einer Organisation nur in einer dienstgemeinschaftlichen kommunikativen Kultur mit allen Beteiligten gemeinsam zu bewerten und dann auch qualitativ zu steigern ist.
Durch die Veränderung von sozialrechtlichen und subventionspolitischen Rahmenbedingungen kommen die Organisationen sozialer Dienste - gerade in ihren Relationen zu den Systemen sozialer Politik wie zu den Feldern sozialer Probleme - heute unter Rationalisierungsdruck. Möglicherweise werden dann auch bewährte dienstgemeinschaftliche und solidarpartnerschaftliche Muster der Rationalisierung geopfert.
Darauf antworten neue Konzepte und Strategien der Qualitätsentwicklung. Empirische Studien zur Implementation und Evaluation der Steuerung von Prozessen der Organisations- und Relationsentwicklung machen allerdings deutlich, wie es im mikropolitischen Feld der Umsetzung und der Übersetzung in soziale Praxis zu störenden Irritationen und Friktionen kommt, welche die Lernprozesse der Innovation in "inkongruenten Perspektiven" durchkreuzen und blockieren können. Zu beobachten sind aber auch "nichtintendierte Effekte", die gleichwohl im Sinne des organisationalen und relationalen Wandels institutioneller Netzwerke destruktiv - oder aber auch produktiv - wirken können, etwa die Umwertungen von professioneller Kompetenz oder auch konfessionellen Engagements.
