Lean Management
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Content
2 - 1Historie des Lean Management [Seite 14]
3 - 2Leitfaden zur Implementierung von Lean Management [Seite 23]
3.1 - 2.1Die Lean-Philosophie verstehen [Seite 23]
3.2 - 2.2Verschwendung, Unausgeglichenheit, Überbeanspruchung [Seite 27]
3.3 - 2.3Implementierung [Seite 29]
4 - 3Kaizen (KVP) - Verbessern [Seite 34]
4.1 - 3.1Hansei - Notwendigkeit der Selbstreflexion [Seite 36]
4.2 - 3.2Hoshin Kanri - Policy Deployment [Seite 38]
4.3 - 3.3Genchi Genbutsu und Gemba [Seite 40]
4.4 - 3.4Lean-Struktur/Ziele [Seite 41]
4.5 - 3.5Individuelle Verbesserungen [Seite 42]
4.6 - 3.6Workshops/Teamwork [Seite 44]
4.7 - 3.7Internes Verbesserungsvorschlagswesen [Seite 46]
5 - 4Visual Management - Sehen lernen [Seite 49]
5.1 - 4.1Value Stream Mapping (VSM) [Seite 49]
5.2 - 4.2 KeyPerformance Indicators (KPIs) [Seite 52]
5.3 - 4.3Zoning und Andon [Seite 56]
5.4 - 4.4Jidoka/First Defect Stop [Seite 59]
5.5 - 4.5Ziel und Status aktuell [Seite 60]
6 - 5Pull-Prinzip [Seite 63]
6.1 - 5.1Milk Run [Seite 64]
6.2 - 5.2Supermarkt [Seite 65]
6.3 - 5.3Small Train [Seite 65]
6.4 - 5.4Zellen-WIP [Seite 66]
6.5 - 5.5Shop Stock [Seite 67]
6.6 - 5.6Kanban [Seite 68]
6.7 - 5.7Heijunka [Seite 69]
6.8 - 5.8Truck Preparation Area (TPA) [Seite 70]
7 - 6 TPM [Seite 72]
7.1 - 6.1Grundlagen [Seite 72]
7.2 - 6.2Einbeziehung der Mitarbeiter [Seite 74]
7.3 - 6.3Die 5-S- bzw. 5-A-Methode [Seite 76]
7.4 - 6.4Anlageneffizienz und Anlagenerhaltung [Seite 79]
8 - 7 Single Minute Exchange of Die (SMED) [Seite 82]
8.1 - 7.1Grundlagen [Seite 82]
8.2 - 7.2Reduzierung der Rüstzeiten [Seite 83]
9 - 8 Poka Yoke - Fehlervermeidung [Seite 86]
9.1 - 8.1Poka Yoke [Seite 86]
9.2 - 8.2Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) [Seite 89]
9.3 - 8.3Total Quality Management (TQM) [Seite 93]
10 - 9 PDCA - Nachhaltiges und kontinuierliches Kaizen [Seite 97]
10.1 - 9.1Plan [Seite 98]
10.2 - 9.2Do [Seite 99]
10.3 - 9.3Check [Seite 100]
10.4 - 9.4Act/Standard [Seite 100]
10.5 - 9.5PDCA und Hoshin Kanri [Seite 102]
11 - 10 Lean Development [Seite 103]
11.1 - 10.1?U-Zelle und Chaku-Chaku-Zelle [Seite 103]
11.2 - 10.2?Cardboard Workshop und Minimum Technical Solution [Seite 107]
12 - 11 Six Sigma [Seite 110]
12.1 - 11.1?Ablauf [Seite 110]
12.2 - 11.2?Team [Seite 112]
13 - 12 Werkzeuge des Lean Management [Seite 113]
13.1 - 12.1?Sieben statistische Werkzeuge [Seite 113]
13.2 - 12.2?M7 - Sieben Managementwerkzeuge [Seite 124]
13.3 - 12.3?6-W-Hinterfragetechnik [Seite 125]
14 - 13 Personal Commitment - Abschluss [Seite 127]
15 - Literatur [Seite 129]
16 - Dank [Seite 130]
7 Single Minute Exchange of Die (SMED) (S. 80-81)
7.1 Grundlagen
Worum geht es?
Single Minute Exchange of Die (SMED) gilt als Erfolgsstory im Produktionsanlagenmanagement. Die Verkürzung der Umrüstzeiten von Maschinen und damit der Durchlaufzeiten in der Produktion konnte durch diese Methodik in fast unglaublichem Ausmaß erreicht werden. Kein Konzept wurde aber auch so oft missverstanden und viele Produktionsmanager waren nach der Umsetzung der Idee von SMED in ihrem Unternehmen von den Ergebnissen maßlos enttäuscht. Woher kommt dieser Widerspruch?
Zunächst ist festzustellen, dass die Verkürzung der Durchlaufzeiten im Allgemeinen und der Umrüstzeiten von Maschinen im Besonderen in fast allen Unternehmen ein Hauptziel im Produktionsmanagement ist, da Produktionsgeschwindigkeit als Wert bzw. Ziel an sich gesehen wird.
Im Lean Management wird folgende Kausalkette in den Vordergrund gestellt: Das Pull-Prinzip erfordert eine Anpassung der Produktionsgeschwindigkeit bzw. Durchlaufzeit an die Anforderungen des Kunden. Der Kunde fordert auch in fast allen Branchen Produktvarianten, die teils Umrüstvorgänge von Anlagen benötigen. Große Losgrößen und damit Lagerbestände sind nach Lean-Verständnis jedoch Verschwendung (Muda). Also wird die Verkürzung der Umrüstzeit im Lean Management zur Reduzierung der Losgröße und damit der Lagerbestände (von Halbfabrikaten) genutzt.
Nutzt man reduzierte Rüstzeiten jedoch ausschließlich zur Erhöhung der produzierten Output-Stückzahl von Anlagen, steigt zwar die Verfügbarkeit, jedoch auch der Lagerbestand und damit die Verschwendung. Dies zeigt sehr deutlich die Notwendigkeit der Einbettung von SMED in ein Lean-Gesamtkonzept und die Interdependenz der Methoden und Werkzeuge.
Was bringt es?
Rüstzeitreduzierung ist deshalb nicht ein Ziel an sich, sondern sie muss in ein Gesamtkonzept zur Gestaltung des Produktionsablaufes im Sinne von „Strom des Wertes ohne Unterbrechung“ eingebettet werden. Wird die Rüstzeitreduzierung genutzt, um häufiger verschiedene Varianten mit kleinen Losgrößen zu produzieren und damit den Wertstrom zu glätten, reduziert sich die Gesamtdurchlaufzeit, ohne hierfür „Punktbeschleunigungen“ (Einsatz schneller Maschinen zur Reduzierung der Gesamtdurchlaufzeit) in Kauf zu nehmen.
