Kooperatives Customer Relationship Management
Fallstudien und Informationssystemarchitektur in Finanzdienstleistungsnetzwerken
Published on 15. December 2007
XX, 227 pages
978-3-8350-9107-8 (ISBN)
Description
Dr. Malte Geib promovierte bei Prof. Dr. Walter Brenner am Lehrstuhl für Informationsmanagement der Universität St. Gallen. Er ist als Unternehmensberater bei McKinsey & Company tätig.
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Malte Geib
Kooperatives Customer Relationship Management
Fallstudien und Informationssystemarchitektur in Finanzdienstleistungsnetzwerken
Book
04/2006
Deutscher Universitätsverlag
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Dr. Malte Geib promovierte bei Prof. Dr. Walter Brenner am Lehrstuhl für Informationsmanagement der Universität St. Gallen. Er ist als Unternehmensberater bei McKinsey & Company tätig.
Content
Grundlagen.- Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis.- Prozessarchitektur für Unternehmensnetzwerke.- IS-Architektur für Unternehmensnetzwerke.- Zusammenfassung und Ausblick.
1 Einleitung (S. 1)
1.1 Ausgangslage
"Many CRM systems used by financial conglomerates cannot even tell whether a banking customer also has, say, a mortgage or a stock broking account with its various subsidiaries. " (The Economist, 4. September 2003)
Die Finanzdienstleistungsbranche befindet sich mitten in einem tief greifenden Strukturwandel. Globalisierung, Deregulierung der Finanzmärkte, Disintermediation, technologischer Fortschritt und neue Wettbewerbsstrukturen führen zu einem wachsenden Wettbewerbsdruck [s. Moormann 2001, 4ff, Schierenbeck 2003, 3]. Gleichzeitig ist für viele Finanzprodukte eine weitgehende Vereinheitlichung zu beobachten. Klassische Bankprodukte wie Konten oder Konsumentenkredite unterscheiden sich von Bank zu Bank nur noch marginal. Insgesamt können sich Finanzdienstleistungsunternehmen immer schwieriger von ihrer Konkurrenz differenzieren.
Aus dieser Situation resultieren zwei Entwicklungen, die die Evolution der Finanzdienstleistungsbranche bestimmen: Die steigende Bedeutung der Kundenorientierung und die Entstehung von Unternehmensnetzwerken (s. Moormann 2001, 6ff). Durch den steigenden Wettbewerb und den Mangel an Differenzierungspotenzial sinkt einerseits die Loyalität der Kunden. Für Finanzdienstleistungsunternehmen wird es deswegen immer wichtiger - aber auch schwieriger - ihre Kunden durch eine konsequente Kundenorientierung an sich zu binden.
Dafür können sie Konzepte des Customer Relationship Management (CRM) einsetzen [s. Peppard 2000, 312, Ryals/Payne 2001, 3]. CRM ist ein kundenorientierter Managementansatz, der die Kundengewinnung und Kundenbindung verbessem soll und damit zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit sowie zur Verbesserung der Interaktionsmöglichkeiten mit den Kunden beitragen soll. Dies geschieht auf der Grundlage einer Unterstützung durch kundenorientierte Informationssysteme (CRM-Systeme) [s. Link 2001b, 3].
Andererseits müssen die Finanzdienstleistungsunternehmen dem steigenden Wettbewerbsdruck mit der konsequenten Implementierung eines zukunftsfähigen Geschaftsmodells begegnen. Daför gibt es zwei Ansatzpunkte, die Einfluss auf die Kosten- und Ertragsstruktur haben (s. Schierenbeck 2003, 3ffl, die vollständige Abdeckung der finanziellen Kundenbedürfnisse und die Fokussierung auf Ketnkompetenzen). Einzelne Anbieter können aus Kundensicht einen klaren komparativen Vorteil bieten, wenn sie die finanziellen Kundenbedürfnisse vollständig adressieren ("one-stop finance").
Dies führte in der Vergangenheit zu Untemehmenszusammenschlüssen von grossen Universalbanken und Versicherungsunternehmen, beispielsweise Dresdner Bank und Allianz Versicherung oder Credit Suisse und Winterthur Versicherung. Nur wirklich grosse Banken können sich allerdings über die gesamte Wertschöpfungskette und über alle Kundensegmente aufstellen. Kleine Anbieter müssen sich durch eine Fokussierung auf Vertriebsweg, Produkte oder Zielkunden klar auf ihre Kernkompetenzen fokussieren. Auch in grossen Finanzdienstleistungsunternehmen findet durch eine Aufspaltung des Geschäftes auf einzelne, stark autonom agierende Geschäftsbereiche eine Fokussierung auf Kernkompetenzen und eine interne Implementierung von Marktstrukturen statt.
Als Konsequenz bilden sich Netzwerke aus Finanzdienstleistungsunternehmen [s. Hagel/Singer 1999, 135, Lehmann 2000, 26, Heinrich/Leist 2003, 336ff|. Jedes Einzelunternehmen eines solchen Netzwerkes fokussiert auf seine spezifischen Kernkompetenzen, während das gesamte Netzwerk die finanziellen Kundenbedürfnisse vollständig abdeckt. Dabei bilden sich drei unterschiedliche Rollen für Unternehmen innerhalb eines Netzwerkes aus (vgl. Lehmann 2000, 27, Winter 2002, 36fl):
Produktlieferanten sind für die Entwicklung und Bereitstellung von spezifischen Finanzprodukten zuständig. Ein Beispiel ist die Bausparkasse Schwabisch-Hall, die Bausparkredite anbietet, oder die Union Investment, die Investmentfonds anbietet.
Beziehungsmanager haben als Absatzmittler der Produktlieferanten direkten Kundenkontakt und sind für Kundenberatung, Produktverkauf und Service zuständig. Beispiele für Beziehungsmanager sind die Volks- und Raiffeisenbanken sowie Finanzberatungen wie MLP oder A WD.
1.1 Ausgangslage
"Many CRM systems used by financial conglomerates cannot even tell whether a banking customer also has, say, a mortgage or a stock broking account with its various subsidiaries. " (The Economist, 4. September 2003)
Die Finanzdienstleistungsbranche befindet sich mitten in einem tief greifenden Strukturwandel. Globalisierung, Deregulierung der Finanzmärkte, Disintermediation, technologischer Fortschritt und neue Wettbewerbsstrukturen führen zu einem wachsenden Wettbewerbsdruck [s. Moormann 2001, 4ff, Schierenbeck 2003, 3]. Gleichzeitig ist für viele Finanzprodukte eine weitgehende Vereinheitlichung zu beobachten. Klassische Bankprodukte wie Konten oder Konsumentenkredite unterscheiden sich von Bank zu Bank nur noch marginal. Insgesamt können sich Finanzdienstleistungsunternehmen immer schwieriger von ihrer Konkurrenz differenzieren.
Aus dieser Situation resultieren zwei Entwicklungen, die die Evolution der Finanzdienstleistungsbranche bestimmen: Die steigende Bedeutung der Kundenorientierung und die Entstehung von Unternehmensnetzwerken (s. Moormann 2001, 6ff). Durch den steigenden Wettbewerb und den Mangel an Differenzierungspotenzial sinkt einerseits die Loyalität der Kunden. Für Finanzdienstleistungsunternehmen wird es deswegen immer wichtiger - aber auch schwieriger - ihre Kunden durch eine konsequente Kundenorientierung an sich zu binden.
Dafür können sie Konzepte des Customer Relationship Management (CRM) einsetzen [s. Peppard 2000, 312, Ryals/Payne 2001, 3]. CRM ist ein kundenorientierter Managementansatz, der die Kundengewinnung und Kundenbindung verbessem soll und damit zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit sowie zur Verbesserung der Interaktionsmöglichkeiten mit den Kunden beitragen soll. Dies geschieht auf der Grundlage einer Unterstützung durch kundenorientierte Informationssysteme (CRM-Systeme) [s. Link 2001b, 3].
Andererseits müssen die Finanzdienstleistungsunternehmen dem steigenden Wettbewerbsdruck mit der konsequenten Implementierung eines zukunftsfähigen Geschaftsmodells begegnen. Daför gibt es zwei Ansatzpunkte, die Einfluss auf die Kosten- und Ertragsstruktur haben (s. Schierenbeck 2003, 3ffl, die vollständige Abdeckung der finanziellen Kundenbedürfnisse und die Fokussierung auf Ketnkompetenzen). Einzelne Anbieter können aus Kundensicht einen klaren komparativen Vorteil bieten, wenn sie die finanziellen Kundenbedürfnisse vollständig adressieren ("one-stop finance").
Dies führte in der Vergangenheit zu Untemehmenszusammenschlüssen von grossen Universalbanken und Versicherungsunternehmen, beispielsweise Dresdner Bank und Allianz Versicherung oder Credit Suisse und Winterthur Versicherung. Nur wirklich grosse Banken können sich allerdings über die gesamte Wertschöpfungskette und über alle Kundensegmente aufstellen. Kleine Anbieter müssen sich durch eine Fokussierung auf Vertriebsweg, Produkte oder Zielkunden klar auf ihre Kernkompetenzen fokussieren. Auch in grossen Finanzdienstleistungsunternehmen findet durch eine Aufspaltung des Geschäftes auf einzelne, stark autonom agierende Geschäftsbereiche eine Fokussierung auf Kernkompetenzen und eine interne Implementierung von Marktstrukturen statt.
Als Konsequenz bilden sich Netzwerke aus Finanzdienstleistungsunternehmen [s. Hagel/Singer 1999, 135, Lehmann 2000, 26, Heinrich/Leist 2003, 336ff|. Jedes Einzelunternehmen eines solchen Netzwerkes fokussiert auf seine spezifischen Kernkompetenzen, während das gesamte Netzwerk die finanziellen Kundenbedürfnisse vollständig abdeckt. Dabei bilden sich drei unterschiedliche Rollen für Unternehmen innerhalb eines Netzwerkes aus (vgl. Lehmann 2000, 27, Winter 2002, 36fl):
Produktlieferanten sind für die Entwicklung und Bereitstellung von spezifischen Finanzprodukten zuständig. Ein Beispiel ist die Bausparkasse Schwabisch-Hall, die Bausparkredite anbietet, oder die Union Investment, die Investmentfonds anbietet.
Beziehungsmanager haben als Absatzmittler der Produktlieferanten direkten Kundenkontakt und sind für Kundenberatung, Produktverkauf und Service zuständig. Beispiele für Beziehungsmanager sind die Volks- und Raiffeisenbanken sowie Finanzberatungen wie MLP oder A WD.
