Kapitel 2
JEFF BEZOS: EXPERIMENTIERFREUDIGKEIT UND PLATTFORMEN

Es gibt Begriffe, die so überstrapaziert wurden, dass sie nerven. Jedes Unternehmen sollte beispielsweise »kundenzentriert« sein. Das ist alles andere als eine neue Betrachtungsweise, es gibt sie bereits seit Jahrzehnten. Schon in den 80er Jahren erklärte der CEO von Auchan, einer der führenden europäischen Warenhausketten, dass er »die Kunden in den Mittelpunkt« aller Strategien stellen wollte, die er für seine Unternehmensgruppe entwickelte. Ein weiteres abgedroschenes Management-Klischee ist »das Recht, Fehler zu machen«. Wie viele Artikel oder Bücher weisen mit erhobenem Zeigefinger auf die Bedeutung hin, Mut zu beweisen und Risiken einzugehen? Als wenn die Akteure der Wirtschaftswelt das nicht längst wüssten! Diese beiden totgesagten Phrasen bildeten das Fundament von Büchern und Artikeln zum Thema Unternehmensführung, doch mit der Ankunft des Internets wurden sie plötzlich mit neuem Leben erfüllt.

In der digitalen Revolution beginnt alles bei den Konsumenten; das Internet hat sie zum Dreh- und Angelpunkt gemacht. Dazu kommt, dass Unternehmen, gleich ob es ihnen gefällt oder nicht, zu einem beherzten, offenen Umgang mit Risiken verdammt sind. Das Internet ist ein Katalysator von Turbulenzen, der Unternehmen keine andere Wahl lässt, als sich selbst permanent in Frage zu stellen, zu experimentieren und Neuerungen im beschleunigten Tempo einzuführen. Andernfalls laufen sie Gefahr, von der Konkurrenz abgehängt zu werden - und schließlich von der Bildfläche zu verschwinden.

Jeff Bezos ist ein Unternehmer, der die Wiederauferstehung dieser beiden Konzepte - Kundenzentrierung und Risikofreudigkeit - in der heutigen Welt am besten repräsentiert. Er hat sie auf eine neue Bedeutungsebene erhoben, was am Beispiel Amazon sichtbar wird. Bezos ist bestrebt, die Nähe zum Kunden ständig zu verbessern und jederzeit bereit, Risiken einzugehen.

Infolgedessen wurde Amazon 2017 in puncto Kundenzufriedenheit als Nummer Eins im American Customer Satisfaction Index1 und im LinkedIn-Ranking geführt. Bezos hat das größte und insgesamt beste Dienstleistungsunternehmen aller Zeiten aus dem Boden gestampft; er bezeichnet Amazon als »das kundenzentrierteste Unternehmen der Welt«.2

Experimentierfreudigkeit als Strategie

Jeff Bezos' Denkweise beruht auf der Grundlage, dass Kunden nie zufrieden sind. Sie halten stets nach besseren Optionen Ausschau, wenngleich ohne klare Vorstellung, wie diese aussehen könnten. Deshalb war Jeff Bezos immer skeptisch, was die Marktforschung betrifft. Er erklärte einmal: »Eine erinnerungswürdige Kundenerfahrung beginnt mit Herz, Intuition, Neugierde, Spiel, Bauchgefühl und Geschmack. In einer Umfrage findet man nichts dergleichen.«3 Jeff Bezos teilt mit Steve Jobs die Überzeugung, dass es nichts bringt, Kunden nach ihren Wünschen zu befragen. Das widerspricht vielen Unternehmensphilosophien. Der Leiter des Mobiltelefonbereichs beim chinesischen Elektronik-Hersteller Xiaomi stützt die Verbesserung seiner Produkte fortwährend auf die Rückmeldungen, die er täglich bei seiner Nutzer-Community einsammelt. Im Gegensatz dazu glauben die Visionäre von Apple und Amazon, dass es zu nichts führt, ihre Aktivitäten am Feedback ihrer Klientel auszurichten. Bezos sieht sein Ziel darin, Bedürfnisse zu befriedigen, die den Betreffenden noch nicht als solche bekannt sind.

Um etwas zu erfinden, muss man ganz offensichtlich forschen, experimentieren - den Sprung in unbekannte Gewässer wagen. Erfolg ist oft das Ergebnis von hunderten gescheiterten Versuchen. Bei Entdeckungen spielt fast immer ein glücklicher Zufall eine Rolle. Es gilt also, Misserfolge willkommen zu heißen, zu begrüßen. In Silicon Valley, dem Mekka der Technologieunternehmen, scheint das völlig natürlich zu sein. Die Architekten der Innovation haben einen Begriff für das Scheitern geprägt, das einen radikalen Kurswechsel zur Folge hat: Pivoting.

»Ich habe dank der Flops von Amazon Milliarden verdient«4, erklärte Jeff Bezos. Dazu gehören Fire Phone, Amazon Auction (Online-Versteigerungen) und Amazon Destination (Online-Hotelbuchungen). Dutzende Ideen erlitten Schiffbruch, wurden aber durch einige wenige Megaerfolge kompensiert. Wie bereits gesagt, hängt Amazons Erfolg von der Anzahl der Experimente ab, auf die sich das Unternehmen jährlich, monatlich, wöchentlich oder täglich einlässt. Für Bezos ist das kein Weg zur Entwicklung einer Strategie; es ist die Strategie.

Im Technologiesektor kann die Investitionsrendite sehr lange auf sich warten lassen, weil das Internet den Erfolg einer Idee exponentiell erhöht. Darauf stützte Jeff Bezos seine Empfehlung: »Angesichts einer 10-prozentigen Chance auf einen Gewinn, der sich auf das 100-fache des Einsatzes beläuft, sollte man diese Wette jedes Mal eingehen. Trotzdem kann man sich 9 von 10 Malen verspekulieren.«5

Experimentierfreudigkeit bedeutet, dass Entscheidungen nicht länger das Ergebnis ausufernder, vorausgehender Diskussionen sind. Sie werden getroffen, nachdem Ideen einem Life-Test unterzogen wurden. Damit vermeidet man endlose Debatten, die sich oft als kontraproduktiv erweisen. Wenn ein Projekt nicht hält, was es verspricht, gilt das nicht als Fehler oder Versagen. Ganz im Gegenteil: Man ist der Ansicht, dass dadurch das kollektive Denken des gesamten Unternehmens vorangebracht wird. Warum? Weil mehr Fehlversuche in Wirklichkeit zu mehr Erfolgen führen. Und »mit dem Wachstum des Unternehmens wächst auch die Fehlerquote«6, lautete Bezos' Kommentar.

Amazon experimentiert ständig, um die Kundenerfahrungen mit jedem Tag ein wenig zu optimieren. Das Ziel ist die vollständige Zufriedenheit. Die Experimentierfreude wird durch den Wunsch befeuert, die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu perfektionieren. Selbst den geringfügigsten Details schenkt man Aufmerksamkeit. Doch das hat nichts mit Mikromanagement zu tun. Genau wie Steve Jobs ist auch Jeff Bezos von dem Gedanken besessen, die Qualität der Kundenerfahrung stetig zu steigern. Deshalb nimmt er persönlich sämtliche Pixel auf der Landingpage in Augenschein. Bei Mitarbeiterbesprechungen verbringt er die meiste Zeit damit, E-Mails seiner Kunden zu lesen. Er hat erklärt, dass Amazon-Kunden nur so lange loyal sind, bis ein Wettbewerber einen besseren Service bietet.

Jeff Bezos ist überzeugt, dass sich sein Verhalten positiv von der überwiegenden Mehrheit anderer Firmenlenker abhebt. Er behauptet, sich nicht den Kopf über die Konkurrenz zu zerbrechen, denn das würde ihn vom Wesentlichen ablenken: dem Kunden. Statt konventionell zu denken, beispielsweise an Strategien, um Marktanteile zu gewinnen und zu halten, verfolgt er die Strategie, neue Märkte zu erschaffen. »Andere Firmen haben eher die Mentalität von Eroberern. Wir betrachten uns als Entdecker.«7

Die Plattform-Ökonomie

Heute ist Amazon vielleicht das einflussreichste Unternehmen der Welt, eine Position, die seiner unbestrittenen Rolle als Speerspitze der Plattform-Ökonomie geschuldet ist. Heute sind alle Unternehmen gezwungen, Plattform-Ökonomien zu errichten und Systeme zu entwickeln, die problemlose Interaktionen mit anderen Systemen ermöglichen.

Was haben Facebook, Twitter, Uber, Airbnb, Apple, Salesforce und Amazon gemein? Ihre Geschäftsmodelle mögen sich erheblich voneinander unterscheiden, doch jedes Unternehmen verdankt seine Stärke einer Online-Plattform, die Menschen und Ökosysteme miteinander verbindet. Natürlich machen diese Unternehmen ihre Plattformen auf unterschiedliche Weise zu Geld. Facebook und Twitter leben von den Werbeeinnahmen. Uber und Airbnb verlangen Gebühren. Apple verkauft Produkte und betreibt zusätzlich eine Plattform für App-Entwickler, die ihrerseits die Erzeugnisse der Marke noch begehrenswerter machen.

Diese Plattformen stellen ausgeklügelte Netzwerke dar. Der Aufbau ist komplex, denn die Unternehmen müssen abertausende Kundendaten sammeln, die für sie relevant sind. Dank der mobilen Apps können die Nutzer mit jedem Unternehmen zu jeder Zeit und an jedem Ort in Verbindung treten. Die wertvollsten Unternehmen der New Economy sind ausnahmslos Plattformen, die sich als Quasi-Monopolisten positionieren.

Als Jeff Bezos Amazon als virtuelle Buchhandlung einführte, entwickelte er eine Infrastruktur, die brandaktuelle IT mit bahnbrechender Logistik paarte. Diese Kombination wurde zur Kernkompetenz seines Unternehmens. Amazon hat sein Imperium über die ursprünglichen Aktivposten hinaus erweitert. »Mach eine Bestandsaufnahme von dem, was du gut kannst, und bau diese Fähigkeiten aus«8, empfiehlt Bezos. Wir haben alle Amazons schrittweise Entwicklung von einem wirkungsmächtigen Onlineversandhändler zu einem Unternehmen miterlebt, das sich als Marktplatz für andere Online-Anbieter versteht. Amazon Web Services stellt seine Daten- und Cloud Computing-Expertise tausenden anderer Unternehmen zur Verfügung, einschließlich Netflix, die damit ihre eigenen Anwendungen entwickeln möchten. Niemand investiert mehr Energie als Amazon, wenn es gilt, Unternehmensstrukturen zu verbessern, zu bündeln und...