
Manager & Controlling
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Content
- Intro
- Vorwort
- Kapitel 1: Manager und Controller im Team
- Controlling und Urlaub
- Manager-Funktion und Controller-Funktion
- Management - was ist das?
- Rollenbild für das, was die Manager-Funktion ausmacht
- Wenn jetzt Mitarbeiter hinzu kommen .
- Controlling - was ist das?
- Das Controlling machen, ist Sache der Manager
- Entwicklung von Manager und Controller
- Controller - was ist das?
- Controller-Leitbild
- Die Rolle der Controller und Manager im Team
- Die drei Dimensionen der Unternehmenssteuerung und des Controlling
- Kapitel 2: Cockpit zur Ergebnis-Navigation
- Internes Rechnungswesen - Fallbeispiel zum Aufbau einer Ergebnisrechnung
- Die Ergebnisrechnung am Beispiel eines Spielzeug-Detailhandelsgeschäfts
- Ist das Rechnungswesen des Puppengeschäfts zielgeeignet?
- Zielerarbeitung im Team
- Aktionsprogramm der Spartenleitung bei den so genannten fixen Kosten/Strukturkosten
- Ist das Rechnungswesen der Puppensparte entscheidungsgeeignet?
- Wareneinsatz, nicht Wareneinkauf, sind die dazukommenden Kosten
- Darreichungsformen für Deckungsbeiträge
- Entscheidungsfälle, in denen die Zuordnung der »Vollkosten« auf den Artikel sinnvoll ist
- »Sprechblasenschema« für die stufenweise Deckungsbeitragsrechnung
- Entscheidungsfindung zwischen Manager und Controller zum Thema Preissenkung bei den Standardpuppen
- Rollen-Definition der Controller
- Break-even-Bild
- Kapitel 3: Zum System des internen Rechnungswesens - eine Darstellung für »Nicht-Controller«
- Kostenarten
- Kostenstellen- und Kostenträger-Rechnung
- Der Betriebsabrechnungsbogen
- Das Kostenstellenbudget in der flexiblen Grenzplankostenrechnung mit Maschinenstundensätzen
- Soll-Ist-Vergleich auf der Kostenstelle nach flexibler Grenzplankostenrechnung
- Auswirkung in einer Ergebnisrechnung mit Deckungsbeiträgen
- Die Kalkulation der Produkte
- Standard-Kalkulation und auftragsweise Vor- und Nachkalkulation
- Wie man proportionale Kosten (Produktkosten) definiert
- Variabel und fix
- Strukturbild zur Grenzplankosten- und Fixkostendefinition
- Tiefer verwurzelte Definition proportionaler Kosten
- Funktionsbilder als Basis der Kostendefinition
- Der Testfall mit den Kosten der Buchhaltung
- Grenzkosten / Product Costs / Coût produit Fixkosten / Structure Costs / Frais de structure
- Nicht verrechnen, sondern informieren
- Drei Beispiele zur Anwendung des Kostenwürfels
- Effizienzraten für Fixkosten / Kostentreiber
- Produktkosten (Proko)
- Strukturkosten (Struko)
- Kapitel 4: Fallstudie zum Soll-lst-Vergleich mit Erwartungsrechnung (Forecast)
- Fallbeispiel Ski-Langlauf
- Analyse der Abweichungen
- Abweichungsanalyse und Rechtfertigungsbericht
- Controlling-Berichts-Regel
- Logische und psychologische Reihenfolge im Controlling-Gespräch
- Das System der Erwartungsrechnung
- Entscheidungen hinter den Zahlen der Erwartungsrechnung
- Hochrechnung von Abweichungen statt Änderungen der Standards
- Wer ist für die Erwartungs-Rechnung zuständig?
- Wie oft soll eine Erwartungsrechnung durchgeführt werden?
- Soll-Ist-Vergleich und Beurteilung der Zielerfüllung
- Ist Psycho-Logik die weiche Welle, die das Controlling verniedlicht?
- Kapitel 5: Ganzheitliches Denken und Handeln im Unternehmen
- Leitbild, Ziele, Kennzahlen
- Leitbild
- Strategische Ziele
- Anforderungen an Strategische Ziele
- Die Begründung des Gewinnziels seiner Höhe nach
- Die Bilanz
- Kapitel 6: Das System der Unternehmensplanung
- Ist Prognose und Planung das gleiche?
- Langfristige und kurzfristige Planung
- Strategische und operative Planung
- Die Budgets als Bausteine in der operativen Planung
- Inhalt und Formularbeispiel zur strategischen Planung
- Gliederung von Analysen und Prognosen für die Planung
- Der Zusammenbau der operativen Teilpläne und der Budgetablauf
- Budget-Ablauf als rollender Prozess
- Die Verknüpfung zum System des Planungswürfels
- Produkt- und Markt-Matrix als Protokollrahmen für die strategische Planung
- Dispositive Unternehmensplanung und Erwartungsrechnung
- Checkliste zum Aufbau einer differenzierten Verkaufsplanung
- Die Budgetkette vom Erfolgsbudget ins Finanzbudget
- Woran man merkt, ob eine Planung - und damit auch ob Ziele - realistisch oder machbar sind
- Kapitel 7: Fallsstudie zum System der Management-Erfolgsrechnung als Controlling Workplace für den Manager
- Management-Erfolgsrechnung, Vertriebsorganisation und Vertriebsziele
- Analyse der Abweichungskomponenten für den Vertrieb nach Absatzmengen, Verkaufspreisen und Sales Mix
- Abweichungen und Abweichungsbericht
- Zielsetzung und Erfolgsrechnung für die Unternehmung
- Wer ist Profit Center im Vertrieb?
- Wo hat die Produktion ihre Controlling-Informationen?
- Günstige Abweichungen sind nicht immer ein gutes Zeichen
- Dispositive, operative und strategische Planung im Soll-lst-Vergleich
- Materialmengenabweichungen
- Materialpreisabweichungen
- Nochmals die Deckungsbeiträge
- Kapitel 8: Finanzmanagement
- Fall zur integrierten Finanzplanung - die Coma GmbH
- Die Aufgabenstellung
- Überleitung von der internen auf die externe Sicht : MER zur GuV
- Die Erstellung der Planbilanz
- Die Kapitalflussrechnung oder Cash Flow Rechnung
- Liquidität
- Stabilität
- Rentabilität
- Fazit zum Umgang mit Kennzahlen
- Zusammengefasst gelten bei der Ermittlung von Kennzahlen drei Grundregeln:
- Kapitel 9: Vom Cost-Controlling zum Value-Controlling
- Eine wahre Geschichte
- Kosten runter, Kosten runter - wie lange noch?
- Customer Value versus Shareholder Value?
- Controlling der Kernkompetenzen
- Strategische Preisfindung mit dem Potenzialprofil
- Kompetenzportfolio anhand von Produkteigenschaften
- Customer Process Mapping
- Sicherung der nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit
- Stichwortverzeichnis
- Impressum
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