Moving Organizations

Name: Moving Organizations | Wie Sie sich durch agile Transformation krisenfest aufstellen
Brand: Schäffer-Poeschel
Price: 44.99 EUR
Availability: OnlineOnly

Wie Sie sich durch agile Transformation krisenfest aufstellen

Frank Boos Barbara Buzanich-Pöltl(Author)

Schäffer-Poeschel (Publisher)

2nd Edition

Published on 28. August 2025

350 pages

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978-3-7910-6524-3 (ISBN)

€44.99incl. 7% vat

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Description

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Content

Cover
Urheberrecht
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
1 Moving Organizations
1.1 Über den Anspruch, beweglich und krisenfest zu bleiben
1.2 Was Moving Organizations ausmacht
1.3 Sechs Thesen, die Organisationen bewegen
1.3.1 These 1: Die Digitalisierung zwingt Organisationen zu neuen Antworten
1.3.2 These 2: Agilität ist ein Prozess
1.3.3 These 3: Die Umverteilung von Macht ist eine der größten Hürden
1.3.4 These 4: Immer mehr Menschen wollen anders arbeiten
1.3.5 These 5: Die Bewältigung von Krisen gehört zum Tagesgeschäft
1.3.6 These 6: Organisationen werden vermehrt gefordert, ihren Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung (Gemeinwohl) zu leisten
1.4 Agile Transformation: Warum wir nicht von Changemanagement sprechen
1.5 Fallbeispiel: Die ersten drei Monate von »I like to move it«
1.5.1 Die Initialzündung
1.5.2 Bewährte Interventionen
1.5.3 Drei Wochen Krise
2 Krisenfest durch Resilienz und Agilität
2.1 Resilienz: nachhaltig entwickeln, krisenfester werden
2.1.1 Das Tension-Quadrat: Schützende Faktoren in Organisationen
2.1.2 Resilienter werden mit High Reliable Organizations
2.1.3 Agilität hilft, resilienter zu werden
2.1.4 Anwendungsbeispiel: Tension-Quadrat
2.2 Agile Methoden und wie sie entstanden sind
2.2.1 Historischer Blick auf agile Methoden
2.2.2 Das Scrum-Framework
2.2.3 Design Thinking
2.2.4 Lean Startup
2.2.5 Die weitere Entwicklung der Agilität
2.3 Agile Organisationsformen: Wie Holacracy genutzt werden kann
2.3.1 Holacracy - Was ist das?
2.3.2 Basis und Struktur einer holakratischen Organisation
2.3.3 Operatives Arbeiten in Holacracy
2.3.4 Mitgliedschaft und Person in holakratischen Organisationen
2.3.5 Transparenz durch digitale Unterstützung
2.3.6 Herausforderungen und Learnings
2.3.7 Andere selbstorganisierte Modelle und Ansätze
2.4 Das Agile am systemtheoretischen Ansatz
2.4.1 Ein kurzer Rückblick
2.4.2 Eine außergewöhnliche Teamarbeit
2.4.3 Eine gute Theorie
2.5 Fallbeispiel: Bewegungsbedarf in der Mobilitätsbranche
2.5.1 Phase 1: Die ersten agilen Gehversuche
2.5.2 Phase 2: Prototyping
2.5.3 Phase 3: New Operating System
2.6 Die Kernaussagen dieses Kapitels
3 Die neun Hebel der agilen Transformation
3.1 Hebel 1: Entscheidungen in Organisationen
3.1.1 Was sind Entscheidungen?
3.1.2 Die vier Entscheidungsprämissen und ihre Hebel
3.1.3 Gute Entscheidungen, schlechte Entscheidungen
3.1.4 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Entscheidungen in Organisationen«
3.2 Hebel 2: Kultur, Organisation und Transformation
3.2.1 Was ist Kultur?
3.2.2 Veränderung von Organisationskultur
3.2.3 Kulturpflege oder Kulturveränderung
3.2.4 Kultur: Zwei Seiten einer Medaille
3.2.5 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Kultur, Organisation und Transformation«
3.3 Hebel 3: Purpose - Gemeinwohl und Transformation
3.3.1 Die Purpose Driven Organization
3.3.2 Fünf Phasen: der Purpose im Transformationsprozess
3.3.3 Unsere Empfehlungen für den Hebel Purpose
3.4 Hebel 4: Role-Taking, Role-Making und Rollenvielfalt
3.4.1 Differenzierung Person und Rolle
3.4.2 Rollen in Moving Organizations
3.4.3 Role-Taking und Role-Making
3.4.4 Rollenvielfalt wahrnehmen
3.4.5 Unsere Empfehlungen für den Hebel Role-Taking, Role-Making und Rollenvielfalt
3.5 Hebel 5: Organisation als Resonanzraum für Wachsen und Entwickeln
3.5.1 Grundbedürfnisse von Menschen
3.5.2 DDO: Deliberately Developmental Organizations
3.5.3 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Im Resonanzraum wachsen und entwickeln«
3.6 Hebel 6: Zehn Fähigkeiten, die Individuen brauchen
3.6.1 Zwei Logiken in Unternehmen
3.6.2 Zehn Fähigkeiten für Individuen in Moving Organizations
3.6.3 Differenzierte Sprache als Metakompetenz - Clear Leadership
3.6.4 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Zehn Fähigkeiten«
3.7 Hebel 7: Führung, Macht und die Umstellung
3.7.1 Führung in der Moving Organization
3.7.2 Was ist Macht?
3.7.3 Am Machtübergang arbeiten
3.7.4 Neue Autorität
3.7.5 Macht der Beraterinnen
3.7.6 Unsere Empfehlungen für Beraterinnen an den Hebeln der Macht
3.8 Hebel 8: Agile Teams
3.8.1 Agile Teams: beweglich, offen, lernbereit
3.8.2 Ein agiles Team agiert in vier Räumen
3.8.3 Die Spielfähigkeit eines Teams entwickeln
3.8.4 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Agile Teams«
3.9 Hebel 9: Organisationsdesign
3.9.1 Die Komplexitätslandkarte
3.9.2 Vier Organisationsformen
3.9.3 Optionen für ein Organisationsdesign
3.9.4 Organisationsdesign - der Prozess
3.9.5 Fallbeispiel: Umstellung eines Finanzdienstleisters - ein Erfahrungsbericht
3.9.6 Unsere Empfehlungen für den Hebel Organisationsdesign
3.10 Die Kernaussagen dieses Kapitels
4 Der Prozess der agilen Transformation
4.1 Agil transformieren
4.1.1 Elemente in der agilen Transformation
4.1.2 Glaubenssätze bye-bye
4.2 Die Neuwaldegger Schleife
4.3 Hypothesen bilden
4.3.1 Hypothesen setzen und umschwenken
4.3.2 Hypothesen bei Veränderungen
4.3.3 Hypothesen erarbeiten
4.4 Stoßrichtungen festlegen und die Architektur entwickeln
4.4.1 Architektur in der Praxis
4.4.2 Gütekriterien einer Architektur
4.5 Die Transformationslandkarte
4.5.1 Veränderung ist nicht gleich Veränderung
4.5.2 Führung ist nicht gleich Führung
4.5.3 Wofür nützen wir die Landkarte?
5 Tools für Moving Organizations
5.1 Tools für Themen in Kapitel 2
5.1.1 Varietät herstellen und Vereinfachung widerstehen
5.1.2 Fehler: »Widerspruchsgeist« etablieren
5.1.3 Umgang mit Fehlern und eigenen Stressmustern
5.1.4 Respekt vor Expertise und Führungsverständnis
5.1.5 Sensibilität für betriebliche Abläufe entwickeln
5.2 Tools für Themen in Kapitel 3
5.2.1 Integrativer Entscheidungsprozess
5.2.2 Entscheidungsverfahren: Systemisches Konsensieren
5.2.3 Entscheiden im Wahlprozess
5.2.4 Muster und Glaubenssätze
5.2.5 Digging for Insights
5.2.6 Kultur-Soundings
5.2.7 Purpose-Quest mit dem Ikigai
5.2.8 Purpose Connection - Wir wollen Sinn!
5.2.9 Learning Journeys
5.2.10 Stakeholderinterviews
5.2.11 Laufende Rollenreflexion und -feedback
5.2.12 Der rollenfreie Raum
5.2.13 Edge - Glaubenssatz »wachsen«: Fixed Mindset und Growth Mindset
5.2.14 Standort und Ziel: Glaubenssatz »better me + better you = better us«
5.2.15 FIS: Feedback - Impuls - Spannung
5.2.16 Hier und jetzt üben, um anspielbar zu sein
5.2.17 Selbstdifferenzierung üben
5.2.18 Clear Leadership: Erfahrungswürfel anwenden
5.2.19 Clear Leadership: wertschätzendes und neugieriges Ich in Extremsituationen üben
5.2.20 Neugieriges Ich: vier Ebenen des Zuhörens
5.2.21 Von einem defizitorientierten zu einem wertschätzenden Mindset
5.2.22 Erfahrungen beschreiben und nicht urteilen
5.2.23 Journaling
5.2.24 Noticing Game
5.2.25 Statusflexibilität: Macht im Hoch- und Tiefstatus
5.2.26 Meine Macht in meinen Rollen
5.2.27 Team- und Rollendiagnose: Kräftefeldanalyse
5.2.28 Immunity to Change: Persönliche Hindernisse teamorientiert überwinden
5.2.29 Check-in-Übungen in Teams: Übergang von Personen und Mitgliedern gestalten
5.2.30 Create a Map
5.2.31 Meeting Mastery auf Basis der vier Räume
5.2.32 Rollenmarktplatz: Team und Rollen am Purpose ausrichten
5.2.33 Tactical-Meeting
5.2.34 Governance-Meeting
5.2.35 Virtuelles OnFokus-Meeting
5.2.36 Teamvereinbarungen für virtuelle Zusammenarbeit
5.2.37 Lustvoller Tribe Space im virtuellen Raum
5.2.38 Retrospektive in Teams
5.2.39 Twin Star - Reteaming®
5.2.40 Feedback und Zusammenarbeit zwischen Teams stärken
Literaturverzeichnis
Die Autoren:innen
Die Co-Autoren:innen
Vorwort
1 Moving Organizations
1.1 Über den Anspruch, beweglich und krisenfest zu bleiben
1.2 Was Moving Organizations ausmacht
1.3 Sechs Thesen, die Organisationen bewegen
1.3.1 These 1: Die Digitalisierung zwingt Organisationen zu neuen Antworten
1.3.2 These 2: Agilität ist ein Prozess
1.3.3 These 3: Die Umverteilung von Macht ist eine der größten Hürden
1.3.4 These 4: Immer mehr Menschen wollen anders arbeiten
1.3.5 These 5: Die Bewältigung von Krisen gehört zum Tagesgeschäft
1.3.6 These 6: Organisationen werden vermehrt gefordert, ihren Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung (Gemeinwohl) zu leisten
1.4 Agile Transformation: Warum wir nicht von Changemanagement sprechen
1.5 Fallbeispiel: Die ersten drei Monate von »I like to move it«
1.5.1 Die Initialzündung
1.5.2 Bewährte Interventionen
1.5.3 Drei Wochen Krise
2 Krisenfest durch Resilienz und Agilität
2.1 Resilienz: nachhaltig entwickeln, krisenfester werden
2.1.1 Das Tension-Quadrat: Schützende Faktoren in Organisationen
2.1.2 Resilienter werden mit High Reliable Organizations
2.1.3 Agilität hilft, resilienter zu werden
2.1.4 Anwendungsbeispiel: Tension-Quadrat
2.2 Agile Methoden und wie sie entstanden sind
2.2.1 Historischer Blick auf agile Methoden
2.2.2 Das Scrum-Framework
2.2.3 Design Thinking
2.2.4 Lean Startup
2.2.5 Die weitere Entwicklung der Agilität
2.3 Agile Organisationsformen: Wie Holacracy genutzt werden kann
2.3.1 Holacracy - Was ist das?
2.3.2 Basis und Struktur einer holakratischen Organisation
2.3.3 Operatives Arbeiten in Holacracy
2.3.4 Mitgliedschaft und Person in holakratischen Organisationen
2.3.5 Transparenz durch digitale Unterstützung
2.3.6 Herausforderungen und Learnings
2.3.7 Andere selbstorganisierte Modelle und Ansätze
2.4 Das Agile am systemtheoretischen Ansatz
2.4.1 Ein kurzer Rückblick
2.4.2 Eine außergewöhnliche Teamarbeit
2.4.3 Eine gute Theorie
2.5 Fallbeispiel: Bewegungsbedarf in der Mobilitätsbranche
2.5.1 Phase 1: Die ersten agilen Gehversuche
2.5.2 Phase 2: Prototyping
2.5.3 Phase 3: New Operating System
2.6 Die Kernaussagen dieses Kapitels
3 Die neun Hebel der agilen Transformation
3.1 Hebel 1: Entscheidungen in Organisationen
3.1.1 Was sind Entscheidungen?
3.1.2 Die vier Entscheidungsprämissen und ihre Hebel
3.1.3 Gute Entscheidungen, schlechte Entscheidungen
3.1.4 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Entscheidungen in Organisationen«
3.2 Hebel 2: Kultur, Organisation und Transformation
3.2.1 Was ist Kultur?
3.2.2 Veränderung von Organisationskultur
3.2.3 Kulturpflege oder Kulturveränderung
3.2.4 Kultur: Zwei Seiten einer Medaille
3.2.5 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Kultur, Organisation und Transformation«
3.3 Hebel 3: Purpose - Gemeinwohl und Transformation
3.3.1 Die Purpose Driven Organization
3.3.2 Fünf Phasen: der Purpose im Transformationsprozess
3.3.3 Unsere Empfehlungen für den Hebel Purpose
3.4 Hebel 4: Role-Taking, Role-Making und Rollenvielfalt
3.4.1 Differenzierung Person und Rolle
3.4.2 Rollen in Moving Organizations
3.4.3 Role-Taking und Role-Making
3.4.4 Rollenvielfalt wahrnehmen
3.4.5 Unsere Empfehlungen für den Hebel Role-Taking, Role-Making und Rollenvielfalt
3.5 Hebel 5: Organisation als Resonanzraum für Wachsen und Entwickeln
3.5.1 Grundbedürfnisse von Menschen
3.5.2 DDO: Deliberately Developmental Organizations
3.5.3 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Im Resonanzraum wachsen und entwickeln«
3.6 Hebel 6: Zehn Fähigkeiten, die Individuen brauchen
3.6.1 Zwei Logiken in Unternehmen
3.6.2 Zehn Fähigkeiten für Individuen in Moving Organizations
3.6.3 Differenzierte Sprache als Metakompetenz - Clear Leadership
3.6.4 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Zehn Fähigkeiten«
3.7 Hebel 7: Führung, Macht und die Umstellung
3.7.1 Führung in der Moving Organization
3.7.2 Was ist Macht?
3.7.3 Am Machtübergang arbeiten
3.7.4 Neue Autorität
3.7.5 Macht der Beraterinnen
3.7.6 Unsere Empfehlungen für Beraterinnen an den Hebeln der Macht
3.8 Hebel 8: Agile Teams
3.8.1 Agile Teams: beweglich, offen, lernbereit
3.8.2 Ein agiles Team agiert in vier Räumen
3.8.3 Die Spielfähigkeit eines Teams entwickeln
3.8.4 Unsere Empfehlungen für den Hebel »Agile Teams«
3.9 Hebel 9: Organisationsdesign
3.9.1 Die Komplexitätslandkarte
3.9.2 Vier Organisationsformen
3.9.3 Optionen für ein Organisationsdesign
3.9.4 Organisationsdesign - der Prozess
3.9.5 Fallbeispiel: Umstellung eines Finanzdienstleisters - ein Erfahrungsbericht
3.9.6 Unsere Empfehlungen für den Hebel Organisationsdesign
3.10 Die Kernaussagen dieses Kapitels
4 Der Prozess der agilen Transformation
4.1 Agil transformieren
4.1.1 Elemente in der agilen Transformation
4.1.2 Glaubenssätze bye-bye
4.2 Die Neuwaldegger Schleife
4.3 Hypothesen bilden
4.3.1 Hypothesen setzen und umschwenken
4.3.2 Hypothesen bei Veränderungen
4.3.3 Hypothesen erarbeiten
4.4 Stoßrichtungen festlegen und die Architektur entwickeln
4.4.1 Architektur in der Praxis
4.4.2 Gütekriterien einer Architektur
4.5 Die Transformationslandkarte
4.5.1 Veränderung ist nicht gleich Veränderung
4.5.2 Führung ist nicht gleich Führung
4.5.3 Wofür nützen wir die Landkarte?
5 Tools für Moving Organizations
5.1 Tools für Themen in Kapitel 2
5.1.1 Varietät herstellen und Vereinfachung widerstehen
5.1.2 Fehler: »Widerspruchsgeist« etablieren
5.1.3 Umgang mit Fehlern und eigenen Stressmustern
5.1.4 Respekt vor Expertise und Führungsverständnis
5.1.5 Sensibilität für betriebliche Abläufe entwickeln
5.2 Tools für Themen in Kapitel 3
5.2.1 Integrativer Entscheidungsprozess
5.2.2 Entscheidungsverfahren: Systemisches Konsensieren
5.2.3 Entscheiden im Wahlprozess
5.2.4 Muster und Glaubenssätze
5.2.5 Digging for Insights
5.2.6 Kultur-Soundings
5.2.7 Purpose-Quest mit dem Ikigai
5.2.8 Purpose Connection - Wir wollen Sinn!
5.2.9 Learning Journeys
5.2.10 Stakeholderinterviews
5.2.11 Laufende Rollenreflexion und -feedback
5.2.12 Der rollenfreie Raum
5.2.13 Edge - Glaubenssatz »wachsen«: Fixed Mindset und Growth Mindset
5.2.14 Standort und Ziel: Glaubenssatz »better me + better you = better us«
5.2.15 FIS: Feedback - Impuls - Spannung
5.2.16 Hier und jetzt üben, um anspielbar zu sein
5.2.17 Selbstdifferenzierung üben
5.2.18 Clear Leadership: Erfahrungswürfel anwenden
5.2.19 Clear Leadership: wertschätzendes und neugieriges Ich in Extremsituationen üben
5.2.20 Neugieriges Ich: vier Ebenen des Zuhörens
5.2.21 Von einem defizitorientierten zu einem wertschätzenden Mindset
5.2.22 Erfahrungen beschreiben und nicht urteilen
5.2.23 Journaling
5.2.24 Noticing Game
5.2.25 Statusflexibilität: Macht im Hoch- und Tiefstatus
5.2.26 Meine Macht in meinen Rollen
5.2.27 Team- und Rollendiagnose: Kräftefeldanalyse
5.2.28 Immunity to Change: Persönliche Hindernisse teamorientiert überwinden
5.2.29 Check-in-Übungen in Teams: Übergang von Personen und Mitgliedern gestalten
5.2.30 Create a Map
5.2.31 Meeting Mastery auf Basis der vier Räume
5.2.32 Rollenmarktplatz: Team und Rollen am Purpose ausrichten
5.2.33 Tactical-Meeting
5.2.34 Governance-Meeting
5.2.35 Virtuelles OnFokus-Meeting
5.2.36 Teamvereinbarungen für virtuelle Zusammenarbeit
5.2.37 Lustvoller Tribe Space im virtuellen Raum
5.2.38 Retrospektive in Teams
5.2.39 Twin Star - Reteaming®
5.2.40 Feedback und Zusammenarbeit zwischen Teams stärken
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Die Co-Autoren:innen

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