
Implementierung von Beyond Budgeting
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Content
- Cover
- Über den Autor
- Titel
- Impressum
- Widmung
- Geleitwort von Robert S. Kaplan
- Einführung
- Danksagungen
- Vorwort des Übersetzerteams
- Inhaltsverzeichnis
- 1 Probleme mit dem traditionellen Management
- 1.1 Einleitung
- 1.2 Welchen Weg geht man in einem neuen Geschäftsumfeld?
- 1.3 Das Problem von Vertrauen und Transparenz
- 1.4 Das Problem des Kostenmanagements
- 1.5 Das Problem der Kontrolle
- 1.6 Das Zielsetzungsproblem
- 1.7 Das Problem der Leistungsbewertung
- 1.8 Das Bonusproblem
- 1.9 Das Rhythmusproblem
- 1.10 Das Qualitätsproblem
- 1.11 Das Effizienzproblem
- 2 Beyond Budgeting
- 2.1 Die Philosophie
- 2.2 Der Beyond Budgeting Roundtable
- 2.3 Die Beyond Budgeting-Prinzipien
- Führungsprinzipien
- Managementprozesse
- 2.4 Handelsbanken - Der Pionier
- 2.5 Miles - ein Meister des Servant Leadership
- 2.6 Die Reitan Group - Werte im Mittelpunkt
- 3 Das Fallbeispiel Borealis
- 3.1 Einführung
- 3.2 Die Gründung von Borealis
- 3.3 Die Reise beginnt
- 3.4 Das Borealis-Modell
- Rollierende Fünf-Quartals-Prognosen
- Die Balanced Scorecard
- Von der absoluten zur relativen Leistung
- Trendberichte
- Leistungsrechnung
- Investitionsmanagement
- Beurteilungen und Belohnungen
- 3.5 Erfahrungen mit der Implementierung und Lessons Learned
- 3.6 Borealis heute
- 4 Das Fallbeispiel Statoil
- 4.1 Einführung
- 4.2 Die Grundlage schaffen
- 4.3 Die Anfänge
- 4.4 Das Statoil-Modell
- Einführung
- Trennung der Budgetzwecke
- Ambition to Action (Ehrgeiz zum Handeln)
- Der Prozess von Ambition to Action
- Strategieumsetzung und Zielsetzung
- Planung: Maßnahmen und Prognosen
- People@Statoil - meine oder unsere Leistungsziele
- Dynamische Ressourcenzuweisung
- Geschäftsnachverfolgung
- Leistungsbewertung und Belohnungen
- 4.5 Eine dynamische Ambition to Action
- 4.6 Was könnte der nächste Schritt sein?
- Finanzen und HR: Zeit für eine neue Partnerschaft?
- 4.7 Das Beyond Budgeting-Forschungsprogramm
- 4.8 Wie machen wir uns?
- 4.9 Ein neuer Beginn für Statoil?
- 5 Beyond Budgeting und Agile
- 6 Den Wandel vollziehen: Ratschläge zur Umsetzung
- 6.1 Begründen Sie den Wandel
- 6.2 Mit Widerständen umgehen
- 6.3 Entwerfen Sie zu 80 Prozent und wagen Sie den Schritt ins Ungewisse
- 6.4 Behalten Sie die Kosten im Blick
- 6.5 Beginnen Sie nicht nur mit rollierenden Prognosen
- 6.6 Beziehen Sie die Personalabteilung und die agilen IT-Teams mit ein
- 6.7 Sie können Command & Control nicht durch Command & Control loswerden
- 6.8 Werden Sie nicht zum Fundamentalisten
- 6.9 Die Fallstricke der Balanced Scorecard
- Eine neue Kiste auf alten Kisten
- Es dreht sich alles um KPIs
- Nur ein weiteres Command & Control-Instrument
- Nur eine Scorecard an der Spitze
- Ein lähmendes Gleichgewicht
- Es ist eine Sache der Finanzen
- Es ist eine manuelle Angelegenheit
- 6.10 Revolution oder Evolution?
- 7 Schlussbemerkung
- Fußnoten
- Index
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