Personalentwicklung

Name: Personalentwicklung | Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis
Brand: Schäffer-Poeschel
Price: 49.99 EUR
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Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis

Manfred Becker(Author)

Schäffer-Poeschel (Publisher)

7th Edition

Published on 22. March 2023

864 pages

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978-3-7910-5763-7 (ISBN)

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Content

Cover
Hinweis zum Urheberrecht
Titel
Impressum
Vorwort zur 7. Auflage
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Zielsetzung und Aufbau des Buches
1.2 Personalentwicklung als Motor des Fortschritts
1.3 Begriff und Inhalte der Personalentwicklung
1.4 Qualifikation, Kompetenz und Performanz
1.5 Dynamik, Komplexität und Unsicherheit
1.5.1 Komplexität und Personalentwicklung
1.5.2 Dynamik und Personalentwicklung
1.5.3 Unsicherheit und Personalentwicklung
1.5.4 Der Beitrag der Personalentwicklung zur Bewältigung der Dynaxicurity
2 Wissenschaftliche Grundlagen der Personalentwicklung
2.1 Grundlegende und angewandte Forschung
2.2 Systematischer Zugang zum Erkenntnisgebiet Personalentwicklung
2.2.1 Das Forschungsprogramm der Personalentwicklung
2.2.2 Theorie-Praxis-Verbund der Personalentwicklung
2.2.3 Leistungsgrenzen wissenschaftlicher Erkenntnissuche
2.3 Einordnung der Personalentwicklung in das Wissenschaftsgefüge
2.3.1 Spieltheoretische Ansätze
2.3.2 Interdisziplinärer Zugang zum Erkenntnisgebiet Personalentwicklung
2.3.3 Erkenntnisbeiträge aus der Volkswirtschaftslehre
2.3.3.1 Physiokratie
2.3.3.2 Utilitarismus
2.3.3.3 Klassische Nationalökonomie
2.3.3.4 Neoklassische Nationalökonomie
2.3.3.5 Humankapitaltheorie
2.3.3.6 Rational-Choice-Ansätze
2.3.3.7 Verhaltensökonomische Ansätze
2.3.3.8 Personalentwicklung als Wissensallmende
2.3.4 Erkenntnisbeiträge aus der Betriebswirtschaftslehre
2.3.4.1 Aussagesystem der Betriebswirtschaftslehre
2.3.4.2 Produktionsorientierte Betriebswirtschaftslehre
2.3.4.3 Entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre
2.3.4.4 Systemtheorie
2.3.4.5 Ressourcenbasierter Ansatz
2.3.4.6 Good Slack durch Resilienz
2.3.4.7 Anreiz-Beitrags-Theorie
2.3.4.8 Betriebswirtschaft als Managementlehre
2.3.4.9 Netzwerktheoretische Ansätze
2.3.5 Erkenntnisbeiträge aus der Personalwirtschaft
2.3.5.1 Historisch-pragmatische Perspektive
2.3.5.2 Deskriptive Perspektive
2.3.5.3 Personalökonomische Perspektive
2.3.6 Erkenntnisbeiträge aus der Organisationswissenschaft
2.3.6.1 Diversity Management
2.3.6.2 Kulturvergleichende Organisations- und Managementforschung
2.3.6.3 Neue Institutionenökonomik
2.3.6.4 Konstruktivismus
2.3.7 Erkenntnisbeiträge aus der Berufs- und Wirtschaftspädagogik
2.3.7.1 Klassische Berufsbildungstheorien
2.3.7.2 Ansätze der Didaktik
2.3.8 Erkenntnisbeiträge aus der Psychologie
2.3.8.1 Entwicklungs- und Persönlichkeitspsychologie
2.3.8.2 Motivationspsychologie
2.3.8.3 Lernpsychologie
2.3.8.4 Kommunikationspsychologie
2.4 Zusammenfassung
3 Normative Grundlagen systematischer Personalentwicklung
3.1 Unternehmenskultur und Personalentwicklung
3.1.1 Begriff und Bedeutung der Unternehmenskultur
3.1.2 Demokratie als grundlegender politischer Handlungsrahmen
3.1.3 Adhokratie als situative Form der Anpassung
3.1.4 Orientierung durch Framing und Reframing
3.1.5 Demokratische Befähigung für wechselnde Anforderungen
3.1.6 Personalentwicklung für die demokratische Gestaltung
3.1.7 Personalentwicklung in entgrenzten Organisationen
3.1.8 Erklärungsansätze der Unternehmenskultur
3.2 Erfassung relevanter Kulturfundamente
3.2.1 Kulturdiagnose als Informationsgrundlage der Personalentwicklung
3.2.2 Methoden der Kulturanalyse
3.2.2.1 Kulturvergleichende Organisationanalysen
3.2.2.2 Organisationsanalyse mit Competing Values Framework (CVF)
3.2.3 Kulturanalyse im Reifegradkonzept
3.2.3.1 Reifegradkonzept der Unternehmensführung
3.2.3.2 Operationalisierung der Reifegrade der Unternehmensführung
3.2.3.3 Fragebogen zur Erhebung des Reifegrades der Unternehmensführung
3.2.3.4 Reifegradkonzept der Personalentwicklung
3.2.3.5 Operationalisierung der drei Generationen der Personalentwicklung
3.2.3.6 Fragebogen zur Erhebung des Reifegrades der Personalentwicklung
3.3 Unternehmenskulturgestaltung durch Personalentwicklung
3.4 Kultur der Vielfalt durch Diversity Management
3.4.1 Managing Diversity und Diversity Management
3.4.2 Der Umgang mit Vielfalt
3.5 Framing und Personalentwicklung
3.6 Personalentwicklung und Corporate Governance
3.6.1 Personalentwicklung und Corporate Social Responsibility
3.6.2 Environment Social Governance und Personalentwicklung
3.6.3 Ausrichtung der Betriebswirtschaftslehre auf Corporate (Social) Responsibility
3.6.4 Nachhaltige strategische Planung
3.6.5 Strategische Ziele
3.7 Personalentwicklungskonzept als normativer Handlungsrahmen
3.8 Arbeitsrechtliche Grundlagen der Personalentwicklung
3.8.1 Überblick über die Regelungsebenen des Arbeitsrechts
3.8.2 Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats
3.8.3 Arbeitsrecht und Bildung
3.8.4 Arbeitsrecht und Förderung
3.8.5 Arbeitsrecht und Organisationsentwicklung
3.8.6 Datenschutz und Personalentwicklung
3.8.7 Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz und Personalentwicklung
3.8.8 Anforderungen aus dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG)
3.8.9 Aufgaben aus dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG)
3.9 Personalentwicklung und Macht
3.10 Zusammenfassung
4 Bildung: Personalentwicklung im engen Sinne
4.1 Begriff und Aufgabe
4.2 Berufsausbildung
4.2.1 Begriff, Ziele und Aufgaben
4.2.2 Das System der Berufsausbildung in Deutschland
4.2.3 Das duale System der Berufsausbildung in Deutschland
4.2.3.1 Entstehungsgeschichte
4.2.3.2 Lernorte und Lernortkooperation
4.2.3.3 Zuständigkeiten für die Berufsausbildung
4.2.3.4 Rechtsgrundlagen der Berufsausbildung
4.2.3.5 Berufsausbildungsverhältnis
4.2.3.6 Ausbildungspersonal
4.2.3.7 Strukturmodelle
4.2.3.8 Kosten und Nutzen der Berufsausbildung
4.2.3.9 Modernisierungsbestrebungen
4.2.3.9.1 Reform der Ordnungsmittel
4.2.3.9.2 Veränderte Prüfungsverfahren: Open-Book-Prüfungen
4.2.4 Verknüpfung von Berufsausbildung und Studium
4.3 Reform der dualen Berufsausbildung
4.3.1 Modularisierung der Berufsausbildung
4.3.2 Zusammenfassung
4.4 Weiterbildung
4.4.1 Begriffe und Aufgaben
4.4.2 Anforderungen an die Weiterbildung
4.4.3 Theoretische Erkenntnisse
4.4.3.1 Das transaktionale Stressmodell von Lazarus
4.4.3.2 Das Rubikon-Modell
4.4.3.3 Weiterbildung als Investition in Humanvermögen
4.4.4 Handlungsorientierte Weiterbildung
4.4.5 Materiale, formale und kategoriale Bildungstheorie
4.4.5.1 Handlungsorientierung als ganzheitlicher Ansatz
4.4.5.2 Arbeitsintegrierte Weiterbildung
4.4.5.3 Die Wissensspirale
4.4.5.4 Informelles Lernen
4.4.5.5 Prozessorientierte Weiterbildung
4.4.5.6 Weiterbildungsziele
4.4.6 Weiterbildungsbarrieren
4.4.7 Segmentierung betrieblicher Weiterbildung
4.4.8 Qualitätssicherung der Weiterbildung
4.4.8.1 DIN-ISO-Zertifizierung
4.4.8.2 Publicly Available Specification (PAS)
4.4.8.3 Das VRIN-Konzept
4.4.8.4 Sicherung der Qualität von Weiterbildung
4.4.9 Digitalisierung der Aus- und Weiterbildung
4.4.9.1 Megatrend Digitalisierung
4.4.9.2 Plattformökonomie und Gamification in der Weiterbildung
4.4.9.3 Gewinner und Verlierer der digitalen Transformation
4.4.9.4 Personale Weiterbildung in der Arbeitswelt 4.0
4.4.9.5 Entwicklungstendenzen der Weiterbildung
4.5 Führungsbildung
4.5.1 Wachsende Bedeutung der Führung
4.5.2 Begriffsklärung
4.5.3 Eigenschaften, Verhaltensweisen und Befähigung von Führungskräften
4.5.4 Ziele der Führungsbildung
4.5.4.1 Betriebliche und individuelle Ziele
4.5.4.2 Anforderungen an Führungskräfte
4.5.5 Die Führungsbefähigungsgleichung
4.5.6 Führungstheoretische Ansätze
4.5.6.1 Eigenschaftstheoretische Ansätze
4.5.6.2 Verhaltenstheoretische Ansätze
4.5.6.2.1 Das Kontinuum »autoritär-kooperativ«
4.5.6.2.2 Das Kontinuum »Initiating Structure - Consideration«
4.5.6.2.3 Das Kontinuum »Employee-centered Leadership« versus »Production-centered Leadership«
4.5.6.2.4 Kontinuumstheorie nach Tannenbaum und Schmidt
4.5.6.2.5 Das Managerial Grid von Blake und Mouton
4.5.6.2.6 Das 3-D-Konzept von Reddin
4.5.6.3 Situative Ansätze
4.5.6.3.1 Die situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard
4.5.6.3.2 Das Kontingenzmodell der Führung von Fiedler
4.5.6.4 Kognitive Führungsansätze
4.5.6.5 Neuere führungstheoretische Ansätze
4.5.6.5.1 Leader-Member Exchange
4.5.6.5.2 Transaktionale und transformationale Führung
4.5.6.5.3 Substitute der Führung
4.5.7 Führung aus der Distanz
4.5.8 Management von Expertenmacht
4.5.9 Bedeutung der Führungsbildung
4.5.10 Wandel des Führungshandelns
4.5.11 Zusammenfassung Führung und Führungsbildung
4.6 Methoden der Bildung
4.6.1 Definition von Bildungsmethoden
4.6.2 Klassifikation der Methoden der Bildung
4.6.3 Wahl der Methoden in der Bildung
4.6.4 Handlungsorientierte Methoden der Weiterbildung
4.6.5 Ausgewählte Methoden der Führungsbildung
4.7 Zusammenfassung
5 Förderung: Personalentwicklung im erweiterten Sinne
5.1 Sinnsuche in der postmodernen Arbeitswelt
5.2 Begriff und Aufgabe der Förderung
5.3 Ziele und Funktionen der Förderung
5.4 Instrumente zur Förderung
5.4.1 Stellenbeschreibungen
5.4.2 Stellenbündel statt Stellenbeschreibungen
5.4.2.1 Generische und spezifische Kompetenzmodelle
5.4.2.2 Bauprinzip der Stellenbündel
5.4.2.3 Erarbeitung von Stellenbündeln
5.4.2.3.1 Tätigkeitsanalyse
5.4.2.3.2 Anforderungsanalyse
5.4.2.4 Informationsquellen zur Erarbeitung von Stellenbündeln
5.4.2.5 Anlassbezogene Konkretisierung der Stellenbündel
5.4.2.6 Stellenbündel als Führungsinstrument
5.4.2.7 Entgeltbestimmung mit Stellenbündeln
5.4.2.8 Verwendung von Stellenbündeln
5.4.2.9 Bewertung von Stellenbündeln
5.4.2.10 Weiterentwicklung von Stellenbündeln
5.4.2.11 Personalentwicklungsarbeitshilfen zu Stellenbündel
5.4.3 Beschaffung und Auswahl von Mitarbeitern
5.4.3.1 Veränderte Beschaffungswege
5.4.3.2 Systematische Personalauswahl
5.4.3.2.1 Auswahlschritte und Akteure
5.4.3.2.2 Beschaffungswege und Auswahlverfahren
5.4.3.2.3 Eignungsdiagnostische Verfahren
5.4.3.2.4 Bewerbungsunterlagen
5.4.3.2.5 Strukturierte Auswahlgespräche
5.4.3.2.6 Biografischer Fragebogen
5.4.3.2.7 Eigenschaftsorientierte Auswahlverfahren
5.4.3.2.8 Simulationsorientierte Verfahren
5.4.3.2.9 Assessment-Center-Verfahren
5.4.3.2.10 Onlinegestützte Auswahlverfahren
5.4.3.3 Beobachtungs- und Beurteilungsfehler in Auswahlverfahren
5.4.3.4 Stereotype, Vorurteile und Realitätsmythen
5.4.3.5 Rationalitätsmythen
5.4.3.6 Kriteriengeleiteter Vergleich ausgesuchter Auswahlmethoden
5.4.3.7 Diskriminierungsverbot in Bewerbungs- und Auswahlverfahren
5.4.3.8 PE-Arbeitshilfen »Auswahlverfahren«
5.4.4 Einführung neuer Mitarbeiter
5.4.4.1 Notwendigkeit und Aufgabe
5.4.4.2 Extremstrategien und Schonstrategien
5.4.4.3 Sozial-integrierende Strategien
5.4.4.4 Funktional-qualifizierende Säule
5.4.5 Zielvereinbarungen als Förderinstrument
5.4.5.1 Begriff und Aufgaben
5.4.5.2 Zielvereinbarungsprozess
5.4.5.3 Fehlerquellen und Qualitätsanforderungen an Zielvereinbarungen
5.4.5.4 Zielsetzungstheorie als wissenschaftliche Grundlage
5.4.5.5 Zielvereinbarungen und strukturierte Mitarbeitergespräche
5.4.5.6 Kritische Würdigung der Zielvereinbarung
5.4.5.7 Arbeitshilfen »Zielvereinbarungen«
5.4.6 Leistungs- und Verhaltensbeurteilungen
5.4.6.1 Begriff und Aufgabe
5.4.6.2 Verfahren der Leistungsbeurteilung
5.4.6.3 Qualität von Leistungsbeurteilungen
5.4.6.4 Arbeitshilfen »Leistungsbeurteilungen«
5.4.7 Strukturiertes Mitarbeitergespräch
5.4.7.1 Begriff und Aufgabe
5.4.7.2 Phasen des SMG
5.4.7.3 Vergleich SMG und Leistungsbeurteilung
5.4.7.4 Vom SMG zum Dialog Leistung und Zusammenarbeit (DLZ)
5.4.7.5 Arbeitshilfe »Strukturiertes Mitarbeitergespräch (SMG)«
5.4.8 Karriere- und Nachfolgeplanung
5.4.8.1 Begriffe und Aufgaben
5.4.8.2 Karrieretypen
5.4.8.3 Formalisierung und Institutionalisierung von Fachkarrieren
5.4.8.4 Der Aufbau von Fachkarrieren
5.4.8.5 Wert und Wertschätzung von Karrieren
5.4.8.6 Wissenschaftstheoretische Zugänge zum Phänomen Karriere
5.4.8.6.1 Kognitionstheoretischer Zugang
5.4.8.6.2 Transaktionskostentheoretischer Zugang
5.4.8.6.3 Spieltheoretischer Zugang zum Phänomen Karriere
5.4.8.6.4 Karriere als Pfandlösung und als Beförderungsturniere
5.4.8.6.5 Karriere- und Nachfolgeplanung
5.4.8.7 Potenzialanalysen
5.4.8.8 Karriereentscheidung nach Bedarf und Entwicklungswünschen
5.4.8.9 Aktuelle Trends der Karriereplanung
5.4.8.9.1 Lebensphasen- und lebensstilorientierte Karriereplanung
5.4.8.9.2 Geschlechterorientierte Personalentwicklung
5.4.8.9.3 Grenzenlose Karrieren
5.4.8.9.4 Eliteförderung als Auftrag der Personalentwicklung
5.4.8.9.5 PE-Praxis: Karriere- und Nachfolgeplanung
5.4.9 Nudging - Förderung als zielorientiertes Schubsen
5.4.9.1 Begriff und Auftrag
5.4.9.2 Nudging als Instrument der Personalentwicklung
5.4.10 Coaching als Förderinstrument
5.4.10.1 Begriff und Aufgabe
5.4.10.2 Coaching-Formen
5.4.10.3 Der Coaching-Prozess
5.4.10.4 Coaching-Techniken
5.4.10.5 Persönlichkeit und Professionalität des Coachs
5.4.11 Mentoring
5.4.11.1 Begriff und Aufgabe
5.4.11.2 Mentoring-Formen
5.4.11.3 Der Mentoring-Prozess
5.4.11.4 Messung des Mentoring-Erfolges
5.4.12 Systematische Entwicklungsberatung (SEB)
5.4.12.1 Begriff und Aufgaben
5.4.12.2 Inhalt der SEB
5.4.12.3 Methoden der SEB
5.4.12.4 Würdigung der SEB
5.4.13 Peer Group Supervision
5.4.13.1 Begriff und Aufgabe
5.4.13.2 Formen der Peer Supervision
5.4.13.3 Prozess der Peer Supervision
5.4.14 Auslandseinsatz
5.4.14.1 Begriff und Aufgaben
5.4.14.2 Phasen der Umsetzung einer Auslandsentsendung
5.4.14.3 Kontrolle des Entsendungserfolges
5.4.15 Arbeitsstrukturierung und Stellvertretung
5.4.15.1 Arbeitsstrukturierung
5.4.15.2 Stellvertretung
5.4.16 Diversity Management: Vielfalt fördern
5.4.16.1 Managing Diversity
5.4.16.2 Diversity Management
5.4.16.3 Zwei Seiten einer Medaille: Managing Diversity und Diversity Management
5.4.16.4 DIM-Handlungsfelder im Überblick
5.4.16.5 Diversity-Praxis: Diversity Awareness Training
5.4.17 New Placement als Element der Förderung
5.4.17.1 Trennungsgespräch
5.4.17.2 Fragebogen zum Outplacement
5.4.17.3 Comeback-Management
5.4.18 Betriebliches Gesundheitswesen als Auftrag der Personalentwicklung
5.4.18.1 Resilienzförderung als Auftrag der Personalentwicklung
5.4.18.2 Aufbau von Resilienz
5.4.19 Systematisches Gesundheitsmanagement
5.5 Zusammenfassung
6 Organisationsentwicklung
6.1 Begriffsklärung
6.1.1 Organisation und Organisationsentwicklung
6.1.2 Begriffsabgrenzungen
6.1.3 Dezentralisierung und Dynamisierung als Entwicklungstrends
6.1.4 Organisationsentwicklung in der Arbeitswelt 4.0
6.1.4.1 Der Auftrag der Organisationsentwicklung in der AW 4.0
6.1.4.2 Gestaltung der Organisationsentwicklung in der AW 4.0
6.1.4.2.1 Humane, soziale und technische Systemgestaltung
6.1.4.2.2 Human-sozio-technische Systeme (HSTS) und Communities of Practice (CoP)
6.1.4.2.3 Human-sozio-technische Systeme (HSTS) und Erlebnis- und Erwerbsgemeinschaften
6.1.4.2.4 Arbeitsintegriertes Lernen (AIL) in der AW 4.0
6.2 Lerntheoretischer Hintergrund der Organisationsentwicklung
6.2.1 Organisationales Lernen
6.2.2 Ziele der Organisationsentwicklung
6.3 Entstehungshintergrund der Organisationsentwicklung
6.3.1 Entwicklungsgeschichte der Organisationsentwicklung
6.3.2 Entwicklungsgeschichte der Organisationsentwicklung in Deutschland
6.3.3 Bezugsebenen der Organisationsentwicklung
6.4 Strukturen, Prozesse, Personen und Beziehungen als Bezugsebenen der Organisationsentwicklung
6.4.1 Strukturen
6.4.2 Prozesse
6.4.3 Personen
6.4.4 Beziehungen
6.5 Methoden der Organisationsentwicklung
6.5.1 Methoden allgemein
6.5.1.1 Methoden auf Individualebene
6.5.1.2 Methoden auf der Beziehungsebene
6.5.1.3 Methoden auf der Strukturebene
6.5.1.4 Methoden auf der Prozessebene
6.5.1.5 Integrative Ansätze der Organisationsentwicklung
6.5.2 Ausgewählte Methoden und Techniken der Organisationsentwicklung
6.5.2.1 Projektgruppen
6.5.2.2 Lernstatt und Qualitätszirkel
6.5.2.3 KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)
6.5.2.4 Teamkonzepte
6.5.2.5 Konfrontationstreffen
6.5.2.6 Methoden zur systematischen Generierung von Ideen
6.5.3 Sicherung von Commitment
6.5.4 Phasen des Organisationsentwicklungsprozesses
6.5.5 Die Rolle des OE-Beraters im OE-Prozess
6.5.6 Widerstände gegen OE-Projekte und Veränderungen
6.6 Organisationsentwicklung als Change Management
6.6.1 Change Management als radikale Transformation des Unternehmens
6.6.2 Durchführung von Change-Management-Projekten
6.6.3 Zusammenfassung und Ausblick
6.7 Organisationsentwicklung als Beratungsleistung
6.7.1 Begriffliche Abgrenzung
6.7.2 Systemische versus systematische OE-Beratung
6.7.3 Zugrunde liegendes Menschenbild
6.7.4 Der Beratungsprozess
6.7.5 Beraterbefähigung
6.8 Zusammenfassung Organisationsentwicklung
7 Methodische Absicherung der Personalentwicklung im Funktionszyklus
7.1 Bedarfsanalyse
7.2 Ziele setzen
7.3 Kreatives Gestalten
7.4 Durchführung
7.5 Erfolgskontrolle
7.6 Transfersicherung
7.7 Zusammenfassung
8 Personalentwicklungsmarketing
8.1 Begriff und inhaltliche Einordnung des PE-Marketing
8.1.1 Exzellenz durch Personalentwicklung
8.1.2 Exzellenz der Personalentwicklung
8.1.3 PE-Marketing: Begriff und Auftrag
8.2 Ziele und Inhalte des PE-Marketing
8.2.1 Ziele des PE-Marketing
8.2.2 Inhalte des PE-Marketing
8.3 PE-Marketing im Generationenschema
8.4 Externes und internes PE-Marketing
8.5 PE-Markenmanagement
8.6 Marketinginstrumente der Personalentwicklung
8.6.1 Influencer-Marketing für die Personalentwicklung
8.6.2 Multi-sensuelles PE-Marketing
8.6.3 Vom PE-Werbebrief zum Mikrotargeting
8.7 Zusammenfassung
9 Organisation der Personalentwicklung
9.1 Nomen est omen - Zur Bezeichnung der Personalentwicklungsfunktion
9.2 Mission Statement und Vision Statement der Personalentwicklung
9.3 Organisatorische Einordnung der Personalentwicklung
9.4 Zentrale versus dezentrale Organisation der Personalentwicklung
9.5 Fremdbezug der Personalentwicklung (Outsourcing)
9.6 Ablauforganisation der Personalentwicklung
9.7 Sekundärorganisation der Personalentwicklung
9.8 Personalentwicklung als Netzwerkmanagement
9.8.1 Vernetzte Personalentwicklung
9.8.2 Vernetzende Personalentwicklung
9.8.3 Personalentwicklung als Backbone Organization
9.8.4 Management von Nähe und Distanz
9.9 Personalentwicklung als Wissensmanagement
9.9.1 Daten, Information und Wissen
9.9.2 Inhalt und Prozess des Wissensmanagements
9.9.3 Instrumente der Dokumentation
9.9.4 Neue Methoden des Wissensmanagements
9.9.5 Rahmenbedingungen des Wissensmanagement
9.10 Zusammenfassung
10 Rolle und Selbstverständnis professioneller Personalentwicklung
10.1 Zum Begriff der Rolle
10.2 Rolle und Selbstverständnis der Personalentwickler
10.2.1 Rollenvielfalt der Personalentwickler
10.2.2 Rollendynamik der Personalentwicklung
10.3 Rollenkonflikte
10.3.1 Das Spannungsfeld von Nähe und Distanz
10.3.2 Die Rolle der Personalentwickler als Management-Informant
10.3.3 Beurteilung als Aufgabe des Personalentwicklers
10.3.4 Rollenstabilität durch den Aufbau einer PE-Marke
10.4 Professionalisierung der Personalentwickler
10.4.1 Begriffsabgrenzung
10.4.2 Das Verhältnis von Berufsprofession und Personenprofession
10.4.3 Der Prozess der Herausbildung einer Profession
10.4.4 Professionalisierung durch Qualifizierung
10.4.5 Professionalisierung der Personalentwickler im betrieblichen Funktionsgefüge
10.4.5.1 Spezialisierung
10.4.5.2 Autonomie
10.4.5.3 Autorität
11 Entwicklungstendenzen der Personalentwicklung
11.1 Gesellschaftlicher Wandel und Personalentwicklung
11.2 Trends und Megatrends der Personalentwicklung
11.3 PE-Forschung und PE-Professionalisierung
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis
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