Digital Selling
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Content
2 - 1. Einleitung [Seite 9]
3 - 2. Digitale Transformation: Grundlagen und Notwendigkeiten [Seite 13]
3.1 - 2.1. Das Zeitalter der digitalen Transformation [Seite 13]
3.1.1 - 2.1.1. Begriffserklärung: Digitalisierung [Seite 13]
3.1.2 - 2.1.2. Digitalisierung für IT-Lösungsanbieter [Seite 13]
3.1.3 - 2.1.3. Der Weg zum digitalen Unternehmen [Seite 16]
3.1.3.1 - 2.1.3.1. Digitale Vision [Seite 17]
3.1.3.2 - 2.1.3.2. Digitale Mitarbeiter [Seite 18]
3.1.3.3 - 2.1.3.3. Digitale Technologien [Seite 19]
3.1.3.4 - 2.1.3.4. Digitales Geschäftsmodell [Seite 20]
3.1.3.5 - 2.1.3.5. Der Erfolg des Kunden [Seite 21]
3.2 - 2.2. Fokus auf den Erfolg der Kunden [Seite 21]
3.2.1 - 2.2.1. Kundenorientierte Geschäftsmodelle [Seite 22]
3.2.2 - 2.2.2. Kundenzufriedenheit als strategischer Vorteil [Seite 23]
3.2.3 - 2.2.3. Kundenorientiert in Vertrieb und Marketing [Seite 24]
3.3 - 2.3. Digitalisierung im komplexen Vertrieb [Seite 30]
3.3.1 - 2.3.1. Fokus auf den Erfolg des Kunden [Seite 30]
3.3.2 - 2.3.2. Eine neue Vertriebsstrategie: Digital Selling [Seite 30]
3.3.3 - 2.3.3. Neue Vertriebsrollen für die Interaktion mit Kunden [Seite 31]
3.3.4 - 2.3.4. Der informierte Kunde [Seite 31]
3.3.5 - 2.3.5. Komplexe Lösungen mit Produktcharakter [Seite 31]
3.3.6 - 2.3.6. Wandel der Kennzahlen [Seite 32]
3.3.7 - 2.3.7. Kerngeschäft im Wieder- und Zusatzverkauf [Seite 32]
3.3.8 - 2.3.8. Grundpfeiler der Transformation des Geschäftsmodells [Seite 33]
3.3.8.1 - 2.3.8.1. Marketing, das den Kunden aufklärt [Seite 33]
3.3.8.2 - 2.3.8.2. Produkte und Services, die modular gestaltet sind [Seite 34]
3.3.8.3 - 2.3.8.3. Vertriebsteams, die mit Fokus agieren [Seite 35]
3.3.8.4 - 2.3.8.4. Implementierung, die zum Standard wird [Seite 35]
3.3.8.5 - 2.3.8.5. Kunden, die im Mittelpunkt stehen [Seite 36]
3.3.8.6 - 2.3.8.6. Quick Wins, die den Motor zum Laufen bringen [Seite 37]
4 - 3. Marketing und Vertrieb in der Digitalisierung [Seite 38]
4.1 - 3.1. Zum Erfolg mit Digital Selling [Seite 38]
4.1.1 - 3.1.1. Die Notwendigkeit der Anpassung [Seite 38]
4.1.2 - 3.1.2. Die abonnementbasierte Pipeline [Seite 39]
4.1.3 - 3.1.3. Die Vertriebsstrategie Digital Selling [Seite 41]
4.1.3.1 - 3.1.3.1. Eigenschaften des Digital Selling [Seite 41]
4.1.3.2 - 3.1.3.2. Die Gültigkeit des bekannten Kaufprozesses [Seite 42]
4.1.3.3 - 3.1.3.3. Auszug aus den Methoden und Werkzeuge des Digital Selling [Seite 44]
4.2 - 3.2. Neue Vertriebsrollen im Digital Selling [Seite 48]
4.2.1 - 3.2.1. Herausforderungen und Chancen für Vertriebsmitarbeiter [Seite 48]
4.2.2 - 3.2.2. On-Premise- vs. Cloud-Vertriebsmitarbeiter [Seite 49]
4.2.3 - 3.2.3. Digitale Kompetenzen [Seite 50]
4.2.4 - 3.2.4. Die fünf Rollen von Vertriebsmitarbeitern im digitalen Zeitalter [Seite 51]
4.2.4.1 - 3.2.4.1. Innovative Mind [Seite 52]
4.2.4.2 - 3.2.4.2. Digital Buzzer [Seite 53]
4.2.4.3 - 3.2.4.3. Speedy Persuader [Seite 54]
4.2.4.4 - 3.2.4.4. Determined Completer [Seite 55]
4.2.4.5 - 3.2.4.5. Supportive Collaborator [Seite 56]
4.3 - 3.3. Methoden und Werkzeuge im Digital Selling [Seite 57]
4.3.1 - 3.3.1. Der Webauftritt als zentraler Markenkontaktpunkt [Seite 58]
4.3.2 - 3.3.2. Content-Marketing zur Nachfragegenerierung [Seite 60]
4.3.3 - 3.3.3. Marketing-Automatisierung entlang des Kundenlebenszyklus [Seite 64]
4.3.4 - 3.3.4. Kostenlose Testversionen [Seite 67]
4.3.5 - 3.3.5. Provokativer Vertriebsansatz im transaktionalen Umfeld [Seite 70]
4.3.6 - 3.3.6. Digitale Verkaufsmethoden für Vertriebsmitarbeiter [Seite 75]
4.3.6.1 - 3.3.6.1. Social Selling [Seite 75]
4.3.6.2 - 3.3.6.2. Virtuelle Kundenmeetings in einem Virtual Studio [Seite 78]
4.3.6.3 - 3.3.6.3. Whiteboarding - Visualisierungen in Kundengesprächen [Seite 80]
4.4 - 3.4. Value-Betrachtung im digitalen Business [Seite 84]
4.4.1 - 3.4.1. Was ist Value - was bedeutet Wert? [Seite 84]
4.4.2 - 3.4.2. Unterschiedliche Formen von Nutzen [Seite 84]
4.4.3 - 3.4.3. Hintergründe vermehrter Wertorientierung [Seite 85]
4.4.4 - 3.4.4. Wertorientierung im Vertriebsprozess [Seite 86]
4.4.5 - 3.4.5. Rentabilität - Return on Investment [Seite 87]
4.4.6 - 3.4.6. Business Cases [Seite 88]
4.4.6.1 - 3.4.6.1. Relevanz und Verwendungszwecke von Business Cases [Seite 88]
4.4.6.2 - 3.4.6.2. Business Cases für IT-Lösungen [Seite 89]
4.4.6.3 - 3.4.6.3. Business Cases im Zeitalter der Digitalisierung [Seite 90]
4.4.6.4 - 3.4.6.4. Schritte zur Erstellung eines Business Case [Seite 91]
4.5 - 3.5. Die Kennzahlen des Geschäftsmodells [Seite 94]
4.5.1 - 3.5.1. Regelmäßig wiederkehrende Einnahmen (RwE) [Seite 95]
4.5.2 - 3.5.2. Berechnung der Kundenakquisekosten (KAK) [Seite 97]
4.5.3 - 3.5.3. Bewertung des langfristigen Geschäftserfolgs [Seite 99]
4.5.4 - 3.5.4. Kundenabwanderungsquote (KAQ) [Seite 99]
4.5.5 - 3.5.5. Der Customer Lifetime Value (CLTV) [Seite 100]
4.6 - 3.6. Customer Success Management [Seite 102]
4.6.1 - 3.6.1. Customer Success Management als Umsatztreiber [Seite 102]
4.6.2 - 3.6.2. Die Rolle des Customer Success Managers [Seite 103]
4.6.3 - 3.6.3. Customer-Success-Management-Prozess [Seite 105]
4.6.4 - 3.6.4. Die neue Rolle des Account Planning [Seite 106]
4.6.5 - 3.6.5. 90-Tage-Strategie für Vertragsverlängerungen [Seite 111]
4.7 - 3.7. Die Verankerung des Customer Success Management (CMS) im Unternehmen [Seite 113]
4.8 - 3.8. Segmentierung von Kunden für Engagement-Strategien [Seite 116]
4.9 - 3.9. CSM und Kundenzufriedenheit messen [Seite 117]
4.9.1 - 3.9.1. Customer Engagement Score [Seite 117]
4.9.2 - 3.9.2. Net Promoter Score [Seite 118]
4.9.3 - 3.9.3. Berücksichtigung in Entlohnung [Seite 120]
5 - 4. Zusammenfassung und Ausblick [Seite 121]
6 - 5. Anhang [Seite 125]
6.1 - 5.1. Wenden Sie bewährte Methoden an [Seite 125]
6.1.1 - 5.1.1. Redaktionsplan [Seite 125]
6.1.2 - 5.1.2. Design Thinking [Seite 126]
6.1.3 - 5.1.3. Buyer Persona [Seite 129]
6.1.4 - 5.1.4. Customer Journey Mapping [Seite 131]
6.1.5 - 5.1.5. 90-Tage-Mikro-Strategie [Seite 133]
6.1.6 - 5.1.6. Industry Swap [Seite 136]
6.1.7 - 5.1.7. Whiteboarding [Seite 137]
6.1.8 - 5.1.8. Fragebögen zur Messung der Kundenzufriedenheit [Seite 139]
6.2 - 5.2. Stellen Sie sich auf den Prüfstand [Seite 144]
6.2.1 - 5.2.1. Vertriebsanalyse [Seite 144]
6.2.2 - 5.2.2. Digital Presence Check [Seite 145]
6.3 - 5.3. Erweitern Sie Ihre Fähigkeiten [Seite 146]
7 - 6. Literaturempfehlungen [Seite 148]
8 - 7. Wer steht hinter diesem Buch? [Seite 150]
8.1 - 7.1. PDA Group GmbH [Seite 150]
8.2 - 7.2. Autoren [Seite 150]
9 - 8. Literaturverzeichnis [Seite 152]
11. Einleitung
Die Zeiten, in denen nur Zeitungen und Zeitschriften als Abonnement verkauft wurden, sind längst vorüber. Immer mehr Geschäftsmodelle greifen eine abonnementbasierte Bezahlweise auf, um Produkte und Dienstleistungen ohne hohe Investitionskosten und über ein "Pay per use"-Modell zu vertreiben. Bei diesem Abrechnungsmodell werden Kunden nur jene Leistungen in Rechnung gestellt, die sie auch tatsächlich in Anspruch genommen haben. Vor allem Softwareanbieter haben die Vorteile eines abonnementbasierten Geschäftsmodells für sich entdeckt und setzen es insbesondere bei sogenannten Cloud-Lösungen ein, die sie als externe Dienstleister für ihre Kunden betreiben und bereitstellen. Als Synonyme findet man hier häufig auch die Begriffe "On-Demand-Software" oder "Software-as-a-Service" (SaaS).
So gibt es mittlerweile unzählige Beispiele für Software, die sich als Abonnement beziehen lässt. bietet beispielsweise seine bewährten -Anwendungen unter dem Namen als Abonnement an und auch die von kann über das Internet monatsweise bezogen werden und wird nach einem "Pay per use"-Modell abgerechnet.
Auch im Bereich der Unternehmenssoftware wächst der Anteil der im Abonnement bezogenen Produkte stetig. Dies liegt auch daran, dass der Anbieter eines solchen Modells zahlreiche Vorteile hat. So lassen sich die Einnahmen für den Anbieter deutlich besser planen und genauer abschätzen. Ein ständiger Kontakt zum Kunden kann einfacher bewerkstelligt werden und Softwareupdates lassen sich zentral steuern. Mit Customer-Relationship-Management-Lösungen haben sich Softwareanbieter wie 1 und auch die 2 für diesen digitalen Vertriebsweg entscheiden. Im Bereich Dokumenten-Management-Systeme bieten beispielsweise 3 und 4 Lösungen, die in Abonnements von Unternehmen bezogen werden können.
Neben derartigen Cloud-Software-Lösungen werden auch zunehmend andere Arten von Services über die Cloud und über abonnementbasierte Abrechnungsmodelle angeboten bzw. bezogen. Die Auslagerung von Plattformen (Platform-as-a-Service; PaaS) oder Infrastruktur (Infrastructure-as-a-Service; IaaS) ist hier für Unternehmen keine Seltenheit mehr. Bei Letzterem werden IT-Ressourcen wie Server, Rechenleistung, Speicher- und Netzwerkkapazitäten und Backup-Systeme gegen eine nutzungsabhängige Gebühr zur Verfügung gestellt. Beim Service-Modell des PaaS werden Leistungen wie Betriebssysteme und Datenbanken über dieses abonnementbasierte Geschäftsmodell bereitgestellt, um die Entwicklung und Integration weiterer Anwendungssoftware zu ermöglichen.
2Betrachtet man den Einfluss der neuen Geschäftsmodelle auf die Wertsteigerung von Unternehmen an der Börse, so zeigt sich, dass monatlich wiederkehrende Einnahmen eines Unternehmens bei der Bestimmung des Unternehmenswertes einen deutlich höheren Einfluss haben als einmalige Einnahmen. Dies wird dazu beitragen, dass langfristig mehr und mehr Unternehmen zu einem abonnementbasierten Geschäftsmodell wechseln.
Allerdings bringt eine solche Umstellung des zentralen Geschäftsmodells weitreichende Folgen für andere Geschäftsbereiche mit sich. So muss sich auch im Vertriebsprozess ein Wandel vollziehen, was oftmals zu wenig berücksichtigt wird. Der Kauf- und Entscheidungsprozess ändert sich für den Kunden massiv, was entscheidenden Einfluss auf die Phasen des Verkaufsprozesses hat.
Im Rahmen der haben wir mehr als 100 Software- und Systemhäuser in über 20 Ländern analysiert und auf dem Weg vom klassischen On-Premise-Verkauf zum abonnementbasierten Verkauf beratend begleitet. Die unternehmensweiten Analysen, die wir in diesem Zusammenhang durchgeführt haben, umfassten die entscheidenden Bereiche des Cloud-Geschäftsmodells. Sie beschränkten sich nicht nur auf den Vertrieb, sondern behandelten unter anderem auch die Teilbereiche Strategie, Geschäftsmodell sowie Marketing- und Produktstrategie. Im Zuge der Analysen und der darauf aufbauenden Kundenprojekte wurden "Best Practices" und Konzepte erarbeitet, die zu nachhaltigem Unternehmenserfolg unserer Kunden führten. In diesem Buch werden diese Erfahrungen und Erkenntnisse zusammengefasst und erläutert. Dabei liegt das Augenmerk auf der Bereitstellung von Hilfsmitteln und Werkzeugen, die im modernen Vertriebsprozess unerlässlich sind.
Warum sollten Sie dieses Buch lesen?
Dieses Buch handelt von der Digitalisierung und wie sie es schafft, das typische Verkaufsmodell von Anbietern komplexer Lösungs- und Dienstleistungsangebote auf den Kopf zu stellen. Es widmet sich diesem und angrenzenden Themen vor dem Hintergrund einer Informationsgesellschaft, die sparsam mit ihren Ressourcen umgehen muss und deren zentrale Herausforderung der Zeitaufwand und die Personalkosten darstellen. Dabei werden wir versuchen, unter anderem die folgenden Fragen zu beantworten:
Was bedeutet Digitalisierung und wie sehen langfristig erfolgreiche digitale Geschäftsmodelle aus?
Wer steht im Mittelpunkt der Digitalisierung?
Wie kann die Aufmerksamkeit des Kunden im digitalen Zeitalter geweckt und gesteuert werden?
Wie muss der Verkaufsprozess adaptiert werden, um im abonnementbasierten Verkauf erfolgreich zu sein?
Wie kann der Verkaufsprozess digitalisiert werden?
Welche neuen Aufgaben müssen im Unternehmen verteilt werden?
Welche Rolle spielt das Marketing im digitalen Wandel?
Wie kann der Kunde mit minimalem Aufwand langfristig an ein Unternehmen gebunden werden?
3Durch dieses Buch erfahren Sie nicht nur, wie sich das Geschäft von Anbietern komplexer Lösungs- und Dienstleistungsangebote verändert, sondern auch, welche Vertriebs- und Marketingpraktiken im Zeitalter der Digitalisierung auf dem Vormarsch sind. Unser Ziel ist es, Ihnen die Information und Werkzeuge zu geben, die Sie zur Erreichung Ihrer Kunden und für die Etablierung eines nachhaltigen abonnementbasierten Geschäftsmodells benötigen.
Wer sollte dieses Buch lesen?
Sehr viele Branchen befinden sich aufgrund der Digitalisierung in einem Umbruch. Daher ist die Gruppe der potenziellen Leserinnen und Leser nicht grundsätzlich einzuschränken. Als Zielgruppe dieses Buches sehen wir aber sicherlich Führungskräfte und Mitarbeiter von Unternehmen, die komplexe Lösungs- und Dienstleistungsangebote vertreiben, insbesondere in den B2B-Branchen IT und Maschinenbau. Jene Unternehmen verkaufen erklärungsbedürftige und individualisierbare Produkte und sehen sich entlang des Verkaufsprozesses einer Vielzahl an Kontaktpersonen und Entscheidern unterschiedlicher Abteilungen und Hierarchieebenen gegenüber, die am Kaufentscheidungsprozess maßgeblich beteiligt sind und deren Vertrauen gewonnen werden muss.
Die Informationen des Buches sind aber...
