Kanban Maturity Model

Name: Kanban Maturity Model | Handbuch für Agilität, Resilienz und Neuausrichtung in Organisationen
Brand: dpunkt
Price: 47.9 EUR
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Handbuch für Agilität, Resilienz und Neuausrichtung in Organisationen

David J. Anderson Teodora Bozheva(Author)

dpunkt (Publisher)

Published on 31. August 2021

648 pages

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978-3-96088-573-3 (ISBN)

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David J Anderson ist ein Innovator von Managementkonzepten fur die Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts. Er ist Vorsitzender von Lean Kanban Inc., einem Unternehmen für Trainings, Beratung, Veranstaltungen und Veröffentlichungen, das Führungskraften weltweit neue Ideen zugänglich macht. David verfugt über mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Hightechindustrie, wo er in den frühen 80er-Jahren im Umfeld der Spieleentwicklung begann. Er arbeitete für IBM, Sprint, Motorola und Microsoft sowie für eine Reihe von Start-up-Unternehmen. David ist der Begründer sowohl der Kanban-Methode als auch von Enterprise Services Planning, ist regelmäßiger Sprecher auf intern. Konferenzen und hat mehrere Bücher veröffentlicht: Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business1, Lessons in Agile Management: On the Road to Kanban und Agile Management for Software Engineering: Applying the Theory of Constraints for Business Results. Teodora Bozheva verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Softwareentwicklung. Seit mehr als 15 Jahre bietet sie Schulungen und Coachings für Unternehmen verschiedener Branchen auf Basis von Kanban, Lean, CMMIT und Agile an. Mit praktischen Anleitungen unterstützt sie ihre Kunden darin, die Methoden zu kombinieren und an die spezifischen Kontexte anzupassen, Managementpraktiken zu verbessern, bessere Produkte und Dienstleistungen schneller zu liefern sowie eine kontinuierliche Verbesserungskultur aufzubauen. Sie ist akkreditierter Kanban Trainer (AKT) der Lean Kanban Universität (LKU) und Mitglied des Lean Kanban Services Team sowie SEI-autorisierter Trainer für CMMIT for Development, Services and Acquisition. Übersetzer*in: Sven Günther studierte an der Fachhochschule Brandenburg Informatik mit den Schwerpunkten Softwareentwicklung und Mikroprozessortechnik. Seit 1997 entwickelt er in Java und C-Sprachen sowohl im Enterprise-Umfeld als auch für mobile Geräte. Agile Entwicklungsmethoden hat er 2007 für sich entdeckt und ist seit dem begeistert von ihnen. Sein besonderes Interesse gilt der Verbesserung von Arbeitsabläufen mit Kanban. Nadine Wolf ist gelernte Friseurin, Diplom-Kauffrau und liebt es, wenn kleine Veränderungen große Wirkung zeigen. Sie hat im Dezember 2011 im Backoffice-Team "Moneypenny" bei it-agile angefangen. Inzwischen hat sie viel agile Luft geatmet, eine Coaching-Ausbildung absolviert, Kanban- und Leadership-Know-how erworben und sich so zur akkreditierten Kanban-Trainerin und zum Agile Coach entwickelt. 2019 hat sie selbstführen.de mitbegründet, eine auf Selbstführung rund um The Responsbility Process® spezialisierte Beratungsfirma.

Author

David J. Anderson

ISNI: 0000 0001 0968 7329

Teodora Bozheva

ISNI: 0000 0005 1611 3146

Translation

Sven Günther

Nadine Wolf

Content

Intro
Teil I Ergebnisse und Nutzen
1 Die Reifegrade 0 bis 2 verstehen
2 Die Reifegrade 3 bis 6 verstehen
3 Der Nutzen des Kanban Maturity Model
4 Fallstudie: BBVA-Finanzbereich (Spanien)
Teil II Kultur
5 Kultur in Organisationen mit niedrigem Reifegrad
6 Kultur in Fit-for-Purpose-Organisationen
7 Kultur in Organisationen mit hohem Reifegrad
8 Culture Hacking
Teil III Praktiken
9 KMM-Architektur
10 Visualisiere
11 Limitiere Work in Progress
12 Manage den Arbeitsfluss
13 Mache Regeln und Vereinbarungen explizit
14 Implementiere Feedbackschleifen
15 Verbessere kollaborativ, entwickle experimentell weiter
Teil IV Gemanagte Evolution und das Streben nach Agilität in der Organisation
16 Warum evolutionäre Veränderungen anstreben?
17 Das Modell der evolutionären Veränderung
18 Warum sträuben sich Menschen gegen Veränderung?
19 Hürden bei der Einführung
20 Resilienz aufbauen
Anhang
A Die Kanban-Methode
B Integration mit anderen Modellen und Methoden
C Durchlaufzeit verstehen
D Triage
E Verzögerungskosten
F Management von Abhängigkeiten
G KMM in aller Kürze
H Literatur
Index
Teil I Ergebnisse und Nutzen
1 Die Reifegrade 0 bis 2 verstehen
1.1 Die drei Säulen des KMM: Kultur, Praktiken und Ergebnisse
1.2 Reifegrad 0 - Unbewusst
1.2.1 Überblick
1.2.2 Kultur
1.2.3 Praktiken
1.2.4 Kanban-Muster
1.2.5 Ergebnisse
1.2.6 Beispiel
1.3 Reifegrad 1 - Teamfokussiert
1.3.1 Überblick
1.3.2 Kultur
1.3.3 Praktiken
1.3.4 Kanban-Muster
1.3.5 Ergebnisse
1.3.6 Beispiel
1.4 Reifegrad 2 - Kundenfokussiert
1.4.1 Überblick
1.4.2 Kultur
1.4.3 Praktiken
1.4.4 Kanban-Muster
1.4.5 Ergebnisse
1.4.6 Beispiel
2 Die Reifegrade 3 bis 6 verstehen
2.1 Reifegrad 3 - Fit for Purpose
2.1.1 Überblick
2.1.2 Kultur
2.1.3 Praktiken
2.1.4 Kanban-Muster
2.1.5 Ergebnisse
2.1.6 Beispiel
2.2 Reifegrad 4 - Risikoabgesichert
2.2.1 Überblick
2.2.2 Kultur
2.2.3 Praktiken
2.2.4 Kanban-Muster
2.2.5 Ergebnisse
2.2.6 Beispiel
2.3 Reifegrad 5 - Marktführer
2.3.1 Überblick
2.3.2 Kultur
2.3.3 Praktiken
2.3.4 Kanban-Muster
2.3.5 Ergebnisse
2.3.6 Beispiel
2.4 Reifegrad 6 - Überlebensfähig
2.4.1 Überblick
2.4.2 Kultur
2.4.3 Praktiken
2.4.4 Ergebnisse
2.4.5 Beispiel
3 Der Nutzen des Kanban Maturity Model
3.1 Entwicklung von Agilität und Anpassungsfähigkeit in der Organisation
3.1.1 Entlastung von Überbeanspruchung
3.1.2 Vorhersagbarkeit und schnellerer, reibungsloserer Arbeitsfluss
3.1.3 Servicelieferung
3.1.4 Agilität und Resilienz der Organisation
3.1.5 Risikomanagement und Steigerung der wirtschaftlichen Leistung
3.1.6 Neuerfindung und langfristige Überlebensfähigkeit
3.2 Bessere wirtschaftliche Ergebnisse
4 Fallstudie: BBVA-Finanzbereich (Spanien)
4.1 Von »teamfokussiert« zu »Fit for Purpose« innerhalb eines Jahres
4.2 Erste Schritte mit Kanban im Finanzbereich
4.2.1 Herausforderungen
4.2.2 Erste Einschätzung der Situation auf Grundlage des Kanban Maturity Model
4.3 Ziel
4.4 Fazit
4.4.1 Quantitatives Verständnis von Anforderungen und Leistungsfähigkeit und damit verbundene Verbesserungen
4.4.2 Am Arbeitsfluss orientiertes Portfoliomanagement der Projekte
4.4.3 Flexibilität im Management von Tages- und Projektgeschäft
4.4.4 Managen des Arbeitsflusses über Programmgrenzen hinweg
4.4.5 Leadership
4.5 Fünfzehn Monate später
Teil II Kultur
5 Kultur in Organisationen mit niedrigem Reifegrad
5.1 Reifegrad 0 - Unbewusst
5.1.1 Erfolg
5.2 Reifegrad 1 - Teamfokussiert
5.2.1 Zusammenarbeit
5.2.2 Initiative ergreifen
5.2.3 Transparenz
5.3 Reifegrad 2 - Kundenfokussiert
5.3.1 Handeln aus Leadership
5.3.2 Kundenbewusstsein
5.3.3 Evolutionäre Veränderungen
5.3.4 Arbeitsfluss
5.3.5 Narrativ
5.3.6 Respekt
5.3.7 Verständnis (intern)
6 Kultur in Fit-for-Purpose-Organisationen
6.1 Reifegrad 3 - Fit for Purpose
6.1.1 Vereinbarungen
6.1.2 Balance
6.1.3 Kundenservice
6.1.4 Fit for Purpose
6.1.5 Leadership auf allen Ebenen
6.1.6 Kurzfristige Ergebnisse
6.1.7 Verständnis (extern)
6.1.8 Einheit und Ausrichtung
6.2 Reifegrad 4 - Risikoabgesichert
6.2.1 Tiefer gehende Balance
6.2.2 Unternehmensfokus
6.2.3 Wettbewerb
6.2.4 Vertrautheit mit dem Kunden
6.2.5 Datengetriebene Entscheidungsfindung
6.2.6 Fairness
6.2.7 Leadership-Entwicklung
6.2.8 Einhaltung von Regularien
7 Kultur in Organisationen mit hohem Reifegrad
7.1 Reifegrad 5 - Marktführer
7.1.1 Chancengleichheit
7.1.2 Experimentieren
7.1.3 Perfektionismus
7.1.4 Soziale Mobilität
7.2 Reifegrad 6 - Überlebensfähig
7.2.1 Kongruenz und Integrität
7.2.2 Langfristiges Überleben
7.2.3 Toleranz und Diversität
8 Culture Hacking
8.1 Drei soziale Dimensionen der Kultur
8.1.1 Soziale Innovation
8.1.2 Sozialkapital
8.1.3 Sozialer Zusammenhalt
8.2 Entscheidungsfilter
8.3 Stammeskultur und das Motivieren zu Veränderungen
8.4 Kultur dauerhaft verankern
Teil III Praktiken
9 KMM-Architektur
9.1 Reifegrade einer Organisation
9.2 Architektur des Kanban Maturity Model
9.2.1 Spezifische Praktiken
9.2.2 Übergangs- und Festigungspraktiken
9.2.3 Erweiterungen der Architektur
10 Visualisiere
10.1 Ziele der allgemeinen Praktik
10.2 Nutzen aus der Anwendung der allgemeinen Praktik
10.3 Spezifische Praktiken im Überblick
10.4 Erläuterung der spezifischen Praktiken
11 Limitiere Work in Progress
11.1 Ziele der allgemeinen Praktik
11.2 Nutzen aus der Anwendung der allgemeinen Praktik
11.3 Spezifische Praktiken im Überblick
11.4 Erläuterung der spezifischen Praktiken
12 Manage den Arbeitsfluss
12.1 Ziel der allgemeinen Praktik
12.2 Nutzen aus der Anwendung der allgemeinen Praktik
12.3 Spezifische Praktiken im Überblick
12.4 Erläuterung der spezifischen Praktiken
13 Mache Regeln und Vereinbarungen explizit
13.1 Ziel der allgemeinen Praktik
13.2 Nutzen aus der Anwendung der allgemeinen Praktik
13.3 Spezifische Praktiken im Überblick
13.4 Erläuterung der spezifischen Praktiken
14 Implementiere Feedbackschleifen
14.1 Ziel der allgemeinen Praktik
14.2 Nutzen aus der Anwendung der allgemeinen Praktik
14.2.1 Überblick
14.3 Spezifische Praktiken im Überblick
14.4 Erläuterung der spezifischen Praktiken
15 Verbessere kollaborativ, entwickle experimentell weiter
15.1 Ziel der allgemeinen Praktik
15.2 Nutzen aus der Anwendung der allgemeinen Praktik
15.3 Spezifische Praktiken im Überblick
15.4 Beschreibung spezifischer Praktiken
Teil IV Gemanagte Evolution und das Streben nach Agilität in der Organisation
16 Warum evolutionäre Veränderungen anstreben?
16.1 Relikte der Evolution
16.2 Der J-Kurven-Effekt
17 Das Modell der evolutionären Veränderung
17.1 Setzen Sie einen Wendepunkt als letztes Mittel ein, nicht als Ausgangspunkt
17.1.1 Wendepunkte
17.2 Veränderungen in Zeiten des Gleichgewichts gestalten
17.2.1 Stressfaktoren, Reflexionsmechanismen und Leadership-Handlungen
17.2.2 Stressfaktoren, Reflexionsmechanismen, normative Veränderungen und Übergang
17.2.3 KMM nutzt einen Trainingsansatz aus dem Sport
17.3 Das Modell der evolutionären Veränderung
17.3.1 Die Bereitschaft zur Verbesserung fördern
17.3.2 Gefahr des Sesshaftwerdens
17.3.3 Weitere Veränderungen auswählen
17.4 Die Motivation für stufenweise Veränderung
17.4.1 Suchtverhalten
18 Warum sträuben sich Menschen gegen Veränderung?
18.1 Die menschliche Natur
18.2 Widerstände gegen die Einführung von Praktiken
18.3 Die Motivation für stufenweise Veränderung
19 Hürden bei der Einführung
19.1 Allgemein beobachtete Hürden bei der Einführung
19.1.1 Eine breitere Einführung zur Überwindung von Trägheit
19.1.2 Die Notwendigkeit individueller Reife
19.1.3 Werte zur Überwindung von Trägheit
19.1.4 Der persönliche Einsatz
19.1.5 Das Organisationsdilemma von sozialem Status, Vertrauen und Loyalität
19.1.6 Hürden zum Reifegrad 2
19.1.7 Allgemeine Hürden zum Reifegrad 2
19.2 Hürden zum Reifegrad 3
19.2.1 Allgemeine Hürden zum Reifegrad 3
19.3 Hürden zum Reifegrad 4
19.3.1 Allgemeine Hürden zum Reifegrad 4
19.3.2 Einführung von Rollen
20 Resilienz aufbauen
20.1 Vier Prinzipien der Resilienz
20.2 Umgang mit Krisen
20.2.1 Wie Kanban und das KMM Ihnen beim Umgang mit Krisen helfen
20.3 Das Haus der Resilienz
Anhang
A Die Kanban-Methode
A.1 Die drei Agenden von Kanban
A.2 Service-Delivery-Prinzipien
A.3 Skalierungsprinzipien von Kanban
A.4 Veränderungsprinzipien
A.5 Allgemeine Kanban-Praktiken
A.6 STATIK
B Integration mit anderen Modellen und Methoden
B.1 Integration mit Lean/TPS
B.2 Integration mit dem Real World Risk Model
B.3 Integration mit Agendashift
B.4 Integration mit Mission Command
B.5 Integration mit Capability Maturity Model Integration® (CMMI) V2.0
C Durchlaufzeit verstehen
C.1 Definition
C.2 Die Natur der Durchlaufzeit
C.2.1 Eine Kurve interpretieren
C.2.2 Multimodale Daten
C.3 Mathematische Eigenschaften von Durchlaufzeitkurven
C.3.1 Die Weibull-Funktion
C.3.2 Gauß'scher Bereich
C.3.3 Superexponentialbereich
C.3.4 Nahezu exponentiell
C.3.5 Subexponentieller Bereich
C.3.6 Pareto-Bereich
D Triage
D.1 Entscheidungen über jetzt, später - und falls ja, wann - oder überhaupt nicht
D.1.1 Die Anwendung von Triage-Tabellen
D.2 Die vier Dimensionen von Priorität
E Verzögerungskosten
E.1 Voraussetzung
E.2 Berechnung der Verzögerungskosten für Lieferungen
E.3 Berechnung der wahrscheinlichen Kosten eines verspäteten Beginns (Probable Cost of Delay in Starting - PCoDS)
E.4 Verhältnis zur Produktlebenszeit
E.5 Konfiguration der Triage-Tabelle
E.6 Die Serviceklasse anhand des Starttermins anpassen
F Management von Abhängigkeiten
F.1 Reservierungssysteme
F.2 Abhängigkeitsmanagement-Klassen
F.2.1 Abhängigkeitsmanagement-Klasse 1 - »Nicht kümmern«
F.2.2 Abhängigkeitsmanagement-Klasse 2 - »Zuverlässige Verfügbarkeit«
F.2.3 Abhängigkeitsmanagement-Klasse 3 - »Abschwächung des Risikos langer Durchlaufzeiten«
F.2.4 Abhängigkeitsmanagement-Klasse 4 - »Fester Termin«
F.2.5 Abhängigkeitsmanagement-Klasse 5 - »Garantierte Termineinhaltung«
F.2.6 Abhängigkeitsmanagement-Klasse 6 - »Beschleunigt«
F.2.7 Allgemeines Abhängigkeitsmanagement mit Kanban
G KMM in aller Kürze
G.1 Architektur des Kanban Maturity Model
G.2 Die kulturellen Werte des KMM
G.3 Ergebnisse und Nutzen des KMM
G.4 Das KMM-Modell für evolutionäre Veränderung
G.5 Die Praktiken des KMM
G.5.1 Visualisiere
G.5.2 Limitiere Work in Progress
G.5.3 Manage den Arbeitsfluss
G.5.4 Mache Regeln und Vereinbarungen explizit
G.5.5 Implementiere Feedbackschleifen
G.5.6 Verbessere kollaborativ, entwickle experimentell weiter
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