Konfliktmanagement für Projektleiter

4.1 KONFLIKTE SO FRÜH WIE MÖGLICH ERKENNEN
Das Leugnen von Konflikten ist ein großes Problem bei Projekten. Nicht genau hinzuschauen, einen schwelenden Streit zu ignorieren oder zu hoffen, dass "schon alles irgendwie wird" - dieses Verhalten finden Sie in der Praxis sehr häufig. Ungeachtet der Folgen wird der Konflikt einfach unter den Teppich gekehrt. Es wird einfach nicht darüber und nicht miteinander geredet. Dabei sollte doch gerade die Kommunikation in der Projektarbeit besonders intensiv sein.
Woher rührt dieses Verhalten? Es ist die Folge eines Phänomens, das man mit "Vermeiden klarer Gedanken und Worte" umschreiben könnte. Das gibt es natürlich überall in unserer Gesellschaft. Nur: In Unternehmen wird der dadurch angerichtete Schaden besonders schnell spürbar.
Als Leserin oder Leser dieses Buches sind Sie nicht konfliktscheu. Und das ist gut so. Denn je früher Sie einen Konflikt erkennen, desto größer ist Ihr Handlungsspielraum. Wenn der Konflikt hingegen bereits eskaliert ist - was bedeutet, dass sich die Beteiligten nicht nur unfair verhalten, sondern auch dem Projekt schaden - und wenn schließlich sogar Vorgesetzte oder Auftraggeber einbezogen werden, dann ist es zu spät. Denn dann entscheiden andere an Ihnen vorbei über das weitere Vorgehen. Das sollten Sie als Projektleiter unbedingt vermeiden.

BEISPIEL:

In Silke Strauss' Projektteam kritisieren s ich zwei ihrer Teammitglieder, Frau Metz und Herr Wien, über Monate hinweg gegenseitig vor versammelter Mannschaft. Schließlich gehen beide zu persönlichen Angriffen über. Erst als sich Frau Metz bei Silke Strauss beschwert, wird ein Dreiergespräch anberaumt. Doch dann muss die Projektleiterin zur Tochtergesellschaft nach Indien fliegen und das Gespräch findet erst zwei Woche nach ihrer Rückkehr statt. Frau Strauss hat nur eine Stunde Zeit und redet beschwichtigend auf ihre beiden Mitarbeiter ein. Diese behaupten nun, sie hätten keinen Konflikt und jeder kümmere sich um seine Aufgaben.
Zwei Tage später kommt Herr Wiens Vorgesetzter auf Silke zu und erklärt, er werde es keinesfalls tolerieren, dass einer seiner besten Mitarbeiter vor versammelter Mannschaft ungeschützt fertig gemacht werde. Frau Metz' Vorgesetzte fordert Frau Strauss noch am selben Tag auf, sich besser für ihre Mitarbeiterin einzusetzen. Ansonsten verliere Frau Metz gänzlich die Motivation, sich für das Projekt zu engagieren.
Auf dem nächsten Projektmeeting sitzen Anna Metz und Lucas Wien leicht lächelnd in der Runde und beteiligen sich kaum. Hin und wieder verdrehen sie die Augen, wenn Frau Strauss sich engagiert für das Projektziel einsetzt.

Was war passiert? Während Silke Strauss' Indienaufenthalt beklagten sich Anna Metz und Lucas Wien bei ihren Linienvorgesetzten über die Projektleiterin. Damit beförderten sie den Konflikt auf eine Ebene, zu der Frau Strauss keinen Zugriff mehr hatte. Die Vorgesetzten klärten in einem kurzen Telefonat miteinander, dass Frau Strauss das Projekt wohl nicht ganz im Griff habe und dass sie ihre Mitarbeiter dort nicht noch weiter verschleißen lassen wollten. Sie demontierten Silke Strauss in ihrer Position und wiesen ihre Mitarbeiter an, nur noch das Nötigste zu tun. Silke Strauss, aus Sicht der beiden Streitenden nur noch Projektleiterin auf Abruf, konnte es nun nicht mehr gelingen, den mittlerweile wieder verdeckten Konflikt zwischen den beiden aufzulösen. Das bestätigte deren Vorgesetzte in ihrer Meinung, Frau Strauss sei als Projektleiterin inkompetent.
Silke Strauss hat aus ihrem Fehler gelernt und später nie mehr wochenlang gebraucht, bis sie einen Konflikt erkannte.

TIPP:

Gehen Sie Konflikten in Ihren Projekten nie aus dem Weg. Kümmern Sie sich um eine Lösung, solange Sie Einfluss auf die Beteiligten haben. Dieser Einfluss schwindet allerdings, wenn der Konflikt auf die Ebene Ihrer Vorgesetzten eskaliert wird.