Corporate Real Estate Management

Textprobe:

Kapitel 5.2.5:

[.] Nach Lünendonk erwirbt der Kunde hierbei mehrere Dienstleistungen aus einer Hand, so genannte Paketlösungen. Es handelt sich hierbei um das auf mehrere Gewerke übergreifende Facility Management. Wie es der Fachexperte auch formuliert, ist es das Modell bei dem der DL mehrere Services unter sich koordiniert liefert. Nach GEFMA 700 unter dem Punkt 4.4.4 Paket-Dienstleistung wird hier bereits die Betreiberverantwortung an den DL übertragen, außerdem auch die Managementleistungen, wie Planung, Steuerung, Koordinierung und Überwachung der Einzeldienstleistungen [.].
Dies liegt vor allem an der schlechten Effektivität. Die Sicherung der entsprechend geforderten Qualitätslieferung fehlt. Wobei es sich nach Johannis bei diesem Vergabemodell um einen Paradigmenwechsel vom ausführenden DL zum individuellen und verantwortlichen Problemlöser handelt. Es wird hierbei das Innovationsdenken gefördert und die Betreiberverantwortung übertragen.
Es besteht lediglich die Möglichkeit mit dem einen DL, auf Grund des großen beauftragten Servicevolumens, eine individuelle Leistungserbringung zu vereinbaren. Die Basis kann mit dem richtigen Vergabemodell geschaffen werden und Potentiale werden erst mit der Ausschreibungsmethode und dem -verfahren gehoben.
Die Effizienz erreicht drei Viertel der zu erreichenden Gesamtpunkzahl (siehe Abbildung 18). Zum einen ergibt sich im CREM der geringste mögliche Personaleinsatz, da die Abstimmungsprozesse minimiert und beschleunigt sowie die Schnittstellen, auf Grund der engeren Zusammenarbeit zwischen Kunde und Dienstleister, reduziert werden können.
Auch Markus Messerschmidt, Geschäftsführer der Makon, bestätigt dies mit seiner Aussage, dass eine Reduzierung von auftraggeberseitigem Verwaltungsaufwand damit verbunden ist. Zusätzlich behauptet er, dass Komplettvergaben nachhaltige und wirtschaftlich optimierte Ergebnisse zeigen.
Wobei sich dies vor allem durch den geringeren internen Personalaufwand bemerkbar macht. Das meint auch Armin Dörflinger von der cg munich, indem er darauf hinweist, dass sich diese Optimierung weniger in den Kosten der Facility Services erkennen lässt, da diese meist zu ähnlichen Konditionen angeboten werden, sondern vielmehr in den Steuerungskosten, da hier interne Vollkosten für einen Objektleiter gegen die angebotenen Marktpreise stehen.
Alle Unterkriterien der Flexibilität werden auch so bewertet und argumentiert wie bei der Handlungsmöglichkeit 2b- Vergabe an einen Dienstleister.
Abschließend der Verweis der GEFMA 700, dass sich das einzelne Herauslösen von wesentlichen Einzel-Dienstleistungen aus dem Paket stark in der Gesamteffizienz bemerkbar machen würde, sodass im Prinzip die bereits vorher aufgedeckte Abhängigkeit von einem DL noch mal durch dieses Argument bestärkt wird.
Gerade für die Umsetzung ist die aktuelle Marktreife auch ein wichtiger Aspekt, welcher nicht außer Acht gelassen werden sollte. Nach der Lünendonk Studie 2012 ist der Markt stellenweise für die Paketvergabe ausgereift und wird sich noch weiter entwickeln, denn 50% der befragten Unternehmen in der Lünendonk Studie meinen, dass integrierte Services für sie der Weg der Zukunft ist.
4b: System/ Integrierte Services (ipv®):

Der kleine aber dennoch stark gewichtete Unterschied bei der Systemvergabe liegt in der integrierten Prozessverantwortung. Damit sind die integrierten Managementleistungen von Sekundärprozessen gemeint. Es wird daher auch als prozessorientierte Funktionalvergabe bezeichnet. Nach GEFMA 700 unter Pkt. 4.4.5 wird nicht nur die Betreiberverantwortung übertragen, sondern auch die maximal mögliche Verantwortung mit allen technischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Aspekten. Außerdem übernimmt ähnlich wie bei der Paketvergabe der DL selbst die Planung, Steuerung, Koordinierung und Überwachung der Einzeldienstleistungen.
Nach XY ist dies das einzige Modell, bei dem der Management-Aspekt auch tatsächlich ausgenutzt wird. Hier wird das Supply Chain Management auch mit in die FM Leistungen mit eingebracht.
Somit konnte auch ein Punkt mehr bei der Erreichung der Flexibilität vergeben werden, sodass dieses Handlungspotential insgesamt mit 0,88 von 1 bewertet wird.
Die Effizienz erreicht bei der Bewertung die volle Punktzahl. Dies lässt sich mit der Aufwandsoptimierung durch die Verantwortungsübertragung, Planbarkeit der Betriebsaufwendungen und maximale Qualitätssicherung in der Umsetzung nach GEFMA 731 S. 3f. Erklären.
Außerdem sieht die GEFMA 700 unter Pkt. 4.4.5 bei dem Corporate auch zeitgleich den Abbau von redundanten Ressourcen vor. In Bezug auf die Kosten ist es erwähnenswert, dass es zu geringeren Beträgen der Leistungslieferung durch die enge Verzahnung der Prozesse bei nur einem DL kommt.
Johannis erwähnt zusätzlich die Mengenvorteile (also die "Economies of scale"), welcher sich aus der Vergabe des automatisch großen Auftragsvolumens ergibt.
Zudem lässt sich auch hier ein Argument der GEFMA 700 entnehmen, in der geschrieben steht, dass es auch um die enge Verzahnung von Kern- und Sekundärprozessen geht und so weitere Kostensenkung durch die Effizienzsteigerung möglich ist.
Auch bei der Effektivität steht die Variante 4b besser da und punktet durch die Möglichkeit der passgenauen Ausgestaltung der Services; dies belegt auch Johannis mit seiner Aussage, dass die Unternehmensleitbilder des Kunden leichter zu implementieren sind. Verstärkt wird dies durch den Satz der GEFMA:

"System-Dienstleistungen sind in hohem Maße individuell auf den Kunden und seinen Kernprozess zugeschnitten".
In Bezug auf den Markt ist festzustellen, dass bisher nur die großen Dienstleister die Systemvergabe für sich entdeckt haben und anbieten. Dabei verweist auch Marc Drokur, Leiter Technik bei der RGM und Mitglied im ipv®-Arbeitskreis, auf die derzeitige Mitgliederliste auf der Homepage hin und erklärt, dass die zertifizierten Mitglieder jährlich neue Aufträge in Form der Systemvergabe als Anwendungsnachweise dem Arbeitskreis vorstellen müssen.