Der Stratege

Sie sind im Begriff, eine revisionistische Sichtweise von Strategie präsentiert zu bekommen. Es ist nicht so, dass das, was Sie bisher diesbezüglich gelernt haben, falsch wäre. Es ist einfach nur unvollständig.
Strategie stellt weltweit bei nahezu jeder Wirtschaftsfakultät einen der grundlegenden Kurse dar. Ich hatte das Vergnügen, seit mehr als dreißig Jahren Strategie in vielfältigen Variationen zu unterrichten - zunächst an der University of Michigan, dann an der Kellogg School der Northwestern University, und etwa für die letzten zwanzig Jahre an der Harvard Business School.
Den Großteil dieser Zeit verbrachte ich mit MBA-Studenten, bis der Fokus meiner Unterrichtstätigkeit sich auf Managementweiterbildung verschob. Dieses Buch wurde durch diese Erfahrung inspiriert, im Besonderen durch meine fünf Jahre beim Entrepreneur, Owner, President Program der Harvard Universität (kurz: EOP).1 Ich arbeitete eng mit Führungskräften aus aller Welt und allen Branchen zusammen, während sie sich mit den strategischen Herausforderungen, mit denen sie real konfrontiert waren, auseinandersetzten. Diese Zusammenarbeit veränderte nicht nur die Art, wie ich Strategie unterrichte, sondern rüttelte fundamental daran, wie ich Strategie verstehe. Infolgedessen begann ich, einige der grundlegenden Prämissen der Strategietheorie kritisch zu hinterfragen und letztlich sowohl die Kultur als auch die Geisteshaltung, die sich um das Thema Strategie entwickelt hatten, infrage zu stellen. Darüber hinaus wurde ich durch meine Lehrtätigkeit im EOP-Programm mit der Frage konfrontiert, wie und von wem Strategie in den meisten realen Unternehmen wirklich entwickelt wird.
All dies brachte mich zu der Überzeugung, dass die Zeit reif für Veränderungen ist. Die Zeit ist gekommen, Strategie anders anzugehen und den Prozess nicht länger rein mechanisch und analytisch zu betreiben, sondern ihn zu etwas Tiefergehendem, Bedeutenderem und für die Führungsperson weitaus Befriedigenderem umzustrukturieren.

Der Weg hierher
Vor fünfzig Jahren wurde Strategie als Teil des allgemeinen Lehrplans der Wirtschaftswissenschaft in den meisten betriebswirtschaftlichen Fakultäten unterrichtet. In der Theorie wie auch in der Praxis wurde sie als die Hauptaufgabe des Geschäftsführers angesehen - also desjenigen, dem die übergreifende Verantwortung oblag, den Kurs des Unternehmens festzulegen und der darauffolgenden Reise vorzustehen, bis das Ziel erreicht ist. Diese zentrale Aufgabe umfasste sowohl die Formulierung als auch die Umsetzung: Denken und Handeln vereint.
Obwohl Strategieentwicklung damals durchaus beträchtlich in die Tiefe ging, hatte sie keinen hohen akademischen Anspruch. Manager gingen heuristisch vor und benutzten die allgegenwärtige SWOT-Analyse (das steht für "strengths, weaknesses, opportunities, and threats", also "Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen"), um ihre Unternehmen zu bewerten und attraktive Marktpositionen zu identifizieren. Wie sich dies am besten machen ließ, war jedoch alles andere als klar. Man konnte zwar die diversen Faktoren auflisten, die in Betracht zu ziehen waren, aber davon abgesehen besaßen Manager nur wenige Hilfsmittel, um solche Entscheidungen treffen zu können.
In den 80er- und 90er-Jahren betrat mein Kollege Michael E. Porter auf diesem Gebiet erfolgreich Neuland. Der Durchbruch gelang ihm, indem er bei der SWOT-Analyse die Aspekte "Chancen" und "Bedrohungen" endlich mit Theorie untermauerte. Er stärkte die Fundamente, auf denen Strategieplanung beruhte, durch das Heranziehen von Wirtschaftstheorie und empirischer Beweisführung und stellte dadurch ein weitaus wirksameres Mittel zur Analyse der Unternehmensumwelt zur Verfügung. Dies revolutionierte sowohl die Umsetzung als auch die Theorie von Strategie. Im Besonderen begannen Manager zu verstehen, welch grundlegende Auswirkungen wirtschaftliche Kräfte auf den Erfolg ihrer Unternehmen haben konnten und wie sie diese Informationen nutzen konnten, u