Excellence in Change

IV. Topmanager als Promotoren des Wandels WILFRIED KRÜGER / ANDREAS JANZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 1. Promotoren und ihre Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 2. Aufgaben des Topmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 3. Psychographische und demographische Anforderungen an das Topmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 3. 1 Psychographische Charakteristika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 3. 2 Demographische Charakteristika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 3. 3 Führung im Abbau, Umbau und Aufbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 4. Macht und Einfluß im Wandlungsprozeß . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 4. 1 Machtformen im 3W-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 4. 2 Nutzung und Gestaltung von Koalitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 5. Überbrückung von Führungs-und Machtdefiziten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 5. 1 Ausgangsüberlegungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 5. 2 Wechsel im Topmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 5. 3 Einsatz externer Berater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 5. 4 Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 5. 5 Komplementäre Besetzung des Topmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 6. Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 V. Mitarbeiter als Betroffene des Unternehmungswandels NORBERT BACH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 1. Äußere Einflußnahme verursacht interne Spannungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 2. Verhaltenssteuerung durch mentale Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 2. 1 Mentale Modelle als Speicher handlungsleitenden Wissens . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 2. 2 Mentale Modelle prägen Einstellungs-und Verhaltens akzeptanz . . . . . . . . . . 173 2. 3 Zielgruppen der Promotoren und Opponenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 3. Maßnahmen zur Verhaltens änderung bei Top down-Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 3. 1 Gestaltung der Aktivierungssituation zur Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 3. 2 Problemverifikation zur Verankerung der Wandlungsergebnisse . . . . . . . . . . . 180 4. Maßnahmen zur Verhaltensänderung bei Bottom up-Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 4. 1 Enabling-Prozeß als notwendige Voraussetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 4. 2 Durchsetzung nach Genehmigung durch das Topmanagement. . . . . . . . . . . . . . 186 5. Spannungen erkennen und produktiv nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 6. Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 11 VI. Projekt-und Programm-Management CARSTEN R. BREHM / DIETGARD JANTZEN-HoMP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 1. Schaffung von Wandlungsplattformen als Aufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 2. Charakteristik von Primär-und Sekundärorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 2. 1 Tagesgeschäft vs. Wandlungsgeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .