IT-Projektmanagement-Methoden
Best Practices von Scrum bis PRINCE2(R)
1st Edition
Published in April 2012
Book
Hardback
516 pages
978-3-86329-435-9 (ISBN)
Description
IT-Projekte scheitern überproportional häufig. Das Kuriose daran ist: Die Ursachen für den Misserfolg haben sich seit 20 Jahren kaum verändert. Obwohl es mittlerweile eine sehr große Anzahl verschiedener Instrumente für das IT-Projektmanagement gibt, klafft immer noch eine gewaltige Lücke zwischen Theorie und Umsetzung.
Die Gründe hierfür liegen auf der Hand: Das Aufgabengebiet eines IT-Projektmanagers ist heute ausgesprochen komplex. Selbst gut geplante IT-Projekte bergen zahlreiche Überraschungen.
Vor dem Hintergrund steigender Kosten und schrumpfender Zeitbudgets ist ein methodisches Vorgehen deshalb wichtiger denn je.
Die Autoren des vorliegenden Bandes haben es sich daher zur Aufgabe gemacht, bewährte und neue Methoden des IT-Projektmanagements strukturiert, verständlich und praxisnah darzustellen. Neben den IT-Projektmanagement-Basics erläutern die Autoren dabei auch nützliche Verfahren zum Schätzen, Messen und Bewerten. Darüber hinaus werden klassische Projektmanagementstandards wie PRINCE2®, agile Methoden wie Scrum oder qualitätsorientierte Verfahren wie Lean Six Sigma vorgestellt.
Das Buch enthält damit einen reichhaltigen Schatz praktischer Methoden und erläutert IT-Managern nicht nur, wie man diese einsetzt, sondern auch, wie man sie zu einer unternehmensspezifischen Sammlung weiterentwickelt.
Weitere Themen:
Warum Projekte scheitern und wie man das vermeidet
Was man im IT-Projekt messen muss und wie man es mit Metriken führt
Wie man ScrumPuK für die Planung und Kontrolle von IT-Projekten einsetzt
Reifegradmodelle für IT- Projektmanagementfähigkeiten
Die Gründe hierfür liegen auf der Hand: Das Aufgabengebiet eines IT-Projektmanagers ist heute ausgesprochen komplex. Selbst gut geplante IT-Projekte bergen zahlreiche Überraschungen.
Vor dem Hintergrund steigender Kosten und schrumpfender Zeitbudgets ist ein methodisches Vorgehen deshalb wichtiger denn je.
Die Autoren des vorliegenden Bandes haben es sich daher zur Aufgabe gemacht, bewährte und neue Methoden des IT-Projektmanagements strukturiert, verständlich und praxisnah darzustellen. Neben den IT-Projektmanagement-Basics erläutern die Autoren dabei auch nützliche Verfahren zum Schätzen, Messen und Bewerten. Darüber hinaus werden klassische Projektmanagementstandards wie PRINCE2®, agile Methoden wie Scrum oder qualitätsorientierte Verfahren wie Lean Six Sigma vorgestellt.
Das Buch enthält damit einen reichhaltigen Schatz praktischer Methoden und erläutert IT-Managern nicht nur, wie man diese einsetzt, sondern auch, wie man sie zu einer unternehmensspezifischen Sammlung weiterentwickelt.
Weitere Themen:
Warum Projekte scheitern und wie man das vermeidet
Was man im IT-Projekt messen muss und wie man es mit Metriken führt
Wie man ScrumPuK für die Planung und Kontrolle von IT-Projekten einsetzt
Reifegradmodelle für IT- Projektmanagementfähigkeiten
More details
Product info
GB
Language
German
Place of publication
Düsseldorf
Germany
Target group
IT-Projektleiter, IT-Manager, CIOs, Programmierer, IT-Projektmanager
Illustrations
zahlr. Abb.
zahlreiche Abbildungen
Dimensions
Height: 230 mm
Width: 160 mm
Thickness: 43 mm
Weight
862 gr
ISBN-13
978-3-86329-435-9 (9783863294359)
Schweitzer Classification
Persons
Dipl.-Wirt.-Inf., Sebastian Kammerer studierte Wirtschaftsinformatik an der Universität Erlangen-Nürnberg. Nach Abschluss seines Studiums im Jahr 2006 war Herr Kammerer bis 2010 als Unternehmensberater bei der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft im Bereich IT Advisory beschäftigt. Derzeit promoviert er an der Universität Erlangen-Nürnberg. Die Schwerpunkte seiner Forschungsarbeiten liegen in den Bereichen Projektmanagement sowie Information Overload.
Dr. Michael Lang studierte Wirtschaftsinformatik an der Universität Bamberg. Nach Abschluss des Studiums war Herr Dr. Lang zunächst als IT-Inhouse-Consultant bei einem internationalen Unternehmen der Automobilindustrie beschäftigt. Anschließend forschte und promovierte er an der Universität Erlangen-Nürnberg. Dabei lag der Schwerpunkt seiner Forschungsarbeiten in den Bereichen des IT-Managements sowie des Projekt-, Projektportfolio- und Programmmanagements. Aktuell ist Herr Dr. Lang bei einem der größten IT-Dienstleistungsunternehmen Europas tätig.
Prof. Dr. Michael Amberg ist Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik III an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Er studierte Informatik in Aachen und Erlangen. Anschließend promovierte und habilitierte er an der Universität Bamberg. Nach seiner Habilitation war Herr Prof. Amberg zunächst Professor für Wirtschaftsinformatik an der RWTH Aachen. An der Universität Erlangen-Nürnberg ist Herr Prof. Amberg seit 2001 mit Forschungs- und Lehrtätigkeiten im Bereich des IT-Managements betraut. Seit 2007 ist er zusätzlich Dekan und Fachbereichssprecher der Fakultät Rechts- und Wirtschaftswissenschaften. Darüber hinaus ist Herr Prof. Amberg Vorstand des Dr. Theo und Friedl Schöller Forschungszentrums für Wirtschaft und Gesellschaft.
Dr. Michael Lang studierte Wirtschaftsinformatik an der Universität Bamberg. Nach Abschluss des Studiums war Herr Dr. Lang zunächst als IT-Inhouse-Consultant bei einem internationalen Unternehmen der Automobilindustrie beschäftigt. Anschließend forschte und promovierte er an der Universität Erlangen-Nürnberg. Dabei lag der Schwerpunkt seiner Forschungsarbeiten in den Bereichen des IT-Managements sowie des Projekt-, Projektportfolio- und Programmmanagements. Aktuell ist Herr Dr. Lang bei einem der größten IT-Dienstleistungsunternehmen Europas tätig.
Prof. Dr. Michael Amberg ist Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik III an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Er studierte Informatik in Aachen und Erlangen. Anschließend promovierte und habilitierte er an der Universität Bamberg. Nach seiner Habilitation war Herr Prof. Amberg zunächst Professor für Wirtschaftsinformatik an der RWTH Aachen. An der Universität Erlangen-Nürnberg ist Herr Prof. Amberg seit 2001 mit Forschungs- und Lehrtätigkeiten im Bereich des IT-Managements betraut. Seit 2007 ist er zusätzlich Dekan und Fachbereichssprecher der Fakultät Rechts- und Wirtschaftswissenschaften. Darüber hinaus ist Herr Prof. Amberg Vorstand des Dr. Theo und Friedl Schöller Forschungszentrums für Wirtschaft und Gesellschaft.
Content
Grundlagen des IT-Projektmanagements
Walter Ruf
Instrumente im IT-Projektmanagement. 19
Einleitung. 19
Klassifikation der Instrumente im IT-Projektmanagement
nach dem Einsatzgebiet. 21
Klassifikation der Instrumente im IT-Projektmanagement
nach dem Konkretisierungsgrad. 25
Auswahl und Anwendung der Instrumente. 47
Zusammenfassung. 50
Jürgen Killich, Michael Maicher, Tony Pfeiffer
IT-Value- & Portfoliomanagement - Definitionen und Konzepte. 53
Was versteht man unter »Wertbeitrag der IT«?. 53
Welche grundlegenden Begriffe im IT-Value- und
Portfoliomanagement gibt es?. 55
Welche Methoden und Techniken zur Wertbeitragsermittlung gibt es?. 64
Warum ist die Analyse von Ursache und Wirkung wichtig?. 69
Vom Shareholder-Value zum Stakeholder-Value. 71
Wie können Werttreiber zur Wertbeitragsberechnung hergeleitet werden?. 73
Zusammenfassung. 79
Mike Rösler, Werner Achtert
Project Management Office für die Bundesverwaltung. 81
Ausgangssituation. 81
Standards für Projektmanagement. 85
Umsetzung des PMO in der BVBS. 88
Zusammenfassung. 101
Methoden für das IT-Projektmanagement im Überblick
Nadin Ebel
Projektmanagement-Ansätze erfolgreich anwenden. 105
Ziele und Motive für ein einheitliches professionelles
Projektmanagement. 106
Darstellung und Abgrenzung der klassischen
Projektmanagement-Ansätze. 113
Kritische Würdigung. 123
Gestaltung und Entwicklung einer erfolgreichen
Projektmanagement-Guideline. 129
Zusammenfassung. 137
Frank Hofmann
Grenzen der Projektmanagement-Methodik in IT-Projekten. 139
Das Image-Problem der IT-Projekte. 139
Methodik allein hilft aus dem Dilemma nicht heraus. 140
IT-Projekte sind im Spinnennetz der Abhängigkeiten gefangen. 144
Wie IT-Projekte der Innovationsfalle entkommen. 153
Führungskräfte in IT-Projekten führen. 156
Fazit - Projekt- und Linienorganisation sitzen im selben Boot. 159
Internetadressen. 162
Zusammenfassung. 163
Andreas Wagener, Colette Ziller
IT-Projektmanagement: klassisch-agil. 165
Einleitung. 165
Klassisches
Walter Ruf
Instrumente im IT-Projektmanagement. 19
Einleitung. 19
Klassifikation der Instrumente im IT-Projektmanagement
nach dem Einsatzgebiet. 21
Klassifikation der Instrumente im IT-Projektmanagement
nach dem Konkretisierungsgrad. 25
Auswahl und Anwendung der Instrumente. 47
Zusammenfassung. 50
Jürgen Killich, Michael Maicher, Tony Pfeiffer
IT-Value- & Portfoliomanagement - Definitionen und Konzepte. 53
Was versteht man unter »Wertbeitrag der IT«?. 53
Welche grundlegenden Begriffe im IT-Value- und
Portfoliomanagement gibt es?. 55
Welche Methoden und Techniken zur Wertbeitragsermittlung gibt es?. 64
Warum ist die Analyse von Ursache und Wirkung wichtig?. 69
Vom Shareholder-Value zum Stakeholder-Value. 71
Wie können Werttreiber zur Wertbeitragsberechnung hergeleitet werden?. 73
Zusammenfassung. 79
Mike Rösler, Werner Achtert
Project Management Office für die Bundesverwaltung. 81
Ausgangssituation. 81
Standards für Projektmanagement. 85
Umsetzung des PMO in der BVBS. 88
Zusammenfassung. 101
Methoden für das IT-Projektmanagement im Überblick
Nadin Ebel
Projektmanagement-Ansätze erfolgreich anwenden. 105
Ziele und Motive für ein einheitliches professionelles
Projektmanagement. 106
Darstellung und Abgrenzung der klassischen
Projektmanagement-Ansätze. 113
Kritische Würdigung. 123
Gestaltung und Entwicklung einer erfolgreichen
Projektmanagement-Guideline. 129
Zusammenfassung. 137
Frank Hofmann
Grenzen der Projektmanagement-Methodik in IT-Projekten. 139
Das Image-Problem der IT-Projekte. 139
Methodik allein hilft aus dem Dilemma nicht heraus. 140
IT-Projekte sind im Spinnennetz der Abhängigkeiten gefangen. 144
Wie IT-Projekte der Innovationsfalle entkommen. 153
Führungskräfte in IT-Projekten führen. 156
Fazit - Projekt- und Linienorganisation sitzen im selben Boot. 159
Internetadressen. 162
Zusammenfassung. 163
Andreas Wagener, Colette Ziller
IT-Projektmanagement: klassisch-agil. 165
Einleitung. 165
Klassisches
Methoden zur Qualitätssicherung
Für die erfolgreiche Steuerung von Projekten sind neben dem Projektmanagement die Maßnahmen zur Qualitätssicherung äußerst wichtig.
Daher sind in das PMO und das zugehörige Methodenhandbuch Prozesse und Methoden zur Qualitätssicherung integriert. Da die eigentliche Implementierung in der Regel bei einem Lieferanten stattfindet, beziehen sich die Maßnahmen zur Qualitätssicherung schwerpunktmäßig auf die Prüfung von Produkten und Prozessen sowie den Test ausführbarer Programme.
Bei der Produktprüfung wird ein Zwischen-, Teil- oder Endergebnis des Projekts mithilfe von Prüfkriterien untersucht. Bei den Prüfobjekten kann grob zwischen statischen Produkten, wie z. B. Dokumenten, und ausführbaren Produkten, wie z. B. einem Prototyp, unterschieden werden. Statische Produkte werden gewöhnlich durch ein Review, ausführbare Produkte durch Test geprüft. Bei der Prozessprüfung wird im Projektverlauf geprüft, inwieweit die definierten Prozesse umgesetzt werden. Ähnlich wie bei der Prüfung von Produkten muss auch hier überprüft werden, ob einerseits die Prozesse richtig umgesetzt werden und andererseits die richtigen Prozesse existieren.
Ziele der Prüfung eines Prozesses sind
? die Untersuchung der Umsetzung entsprechend der Prozessbeschreibung,
? die Bewertung seiner Wirksamkeit und Effizienz sowie
? das Aufzeigen von Optimierungspotenzial eines Prozesses.
Der Zweck jeder Prozessprüfung ist in erster Linie die Bewertung, ob ein Prozess für die Erreichung der Projektziele angemessen ist. Daneben wird auch überprüft, ob die beschriebenen Prozesse formal eingehalten werden.
Die Prüfung von Prozessen erfolgt üblicherweise durch die Auswertung der Ergebnisse und Aufzeichnungen, die bei der Ausführung des Prozesses erzeugt werden. Das im PMO angewendete Audit-Verfahren für Prozessprüfungen orientiert sich am Capability Maturity Model Integration (CMMI), einem international etablierten Standard zur Prozessverbesserung.
Das Testen wird im PMO als spezielle Form der Prüfung verstanden, bei der das Ausführungsverhalten von Software-Elementen einer Prüfung unterzogen wird. Ein Test ist der jederzeit wiederholbare Nachweis, dass ein IT-Produkt die geforderten Funktionen und Leistungen erbringt und die vereinbarten Schnittstellen einhält. Tests werden immer mit der Absicht durchgeführt, Fehler zu finden. Zur Abnahmeprüfung gehört neben dem Testen auch die Prüfung von anderen Entwicklungsergebnissen wie z. B. Handbüchern, Modellen und Source Codes.
Schwerpunkt des Testens aufseiten des Auftraggebers ist der Abnahmetest. Der Abnahmetest ist die abschließende systematische Überprüfung aller Komponenten eines IT-Systems in realer Umgebung in Bezug auf die im Anforderungsmanagement festgelegten Anforderungen. Der Abnahmetest wird als Blackbox-Test, d. h. ohne Kenntnis des inneren Aufbaus des IT-Systems durchgeführt.
Das Methodenhandbuch des PMO definiert die Prozesse zur Qualitätssicherung und liefert dem Qualitätsverantwortlichen im Projekt praktische Hilfsmittel.
Für die erfolgreiche Steuerung von Projekten sind neben dem Projektmanagement die Maßnahmen zur Qualitätssicherung äußerst wichtig.
Daher sind in das PMO und das zugehörige Methodenhandbuch Prozesse und Methoden zur Qualitätssicherung integriert. Da die eigentliche Implementierung in der Regel bei einem Lieferanten stattfindet, beziehen sich die Maßnahmen zur Qualitätssicherung schwerpunktmäßig auf die Prüfung von Produkten und Prozessen sowie den Test ausführbarer Programme.
Bei der Produktprüfung wird ein Zwischen-, Teil- oder Endergebnis des Projekts mithilfe von Prüfkriterien untersucht. Bei den Prüfobjekten kann grob zwischen statischen Produkten, wie z. B. Dokumenten, und ausführbaren Produkten, wie z. B. einem Prototyp, unterschieden werden. Statische Produkte werden gewöhnlich durch ein Review, ausführbare Produkte durch Test geprüft. Bei der Prozessprüfung wird im Projektverlauf geprüft, inwieweit die definierten Prozesse umgesetzt werden. Ähnlich wie bei der Prüfung von Produkten muss auch hier überprüft werden, ob einerseits die Prozesse richtig umgesetzt werden und andererseits die richtigen Prozesse existieren.
Ziele der Prüfung eines Prozesses sind
? die Untersuchung der Umsetzung entsprechend der Prozessbeschreibung,
? die Bewertung seiner Wirksamkeit und Effizienz sowie
? das Aufzeigen von Optimierungspotenzial eines Prozesses.
Der Zweck jeder Prozessprüfung ist in erster Linie die Bewertung, ob ein Prozess für die Erreichung der Projektziele angemessen ist. Daneben wird auch überprüft, ob die beschriebenen Prozesse formal eingehalten werden.
Die Prüfung von Prozessen erfolgt üblicherweise durch die Auswertung der Ergebnisse und Aufzeichnungen, die bei der Ausführung des Prozesses erzeugt werden. Das im PMO angewendete Audit-Verfahren für Prozessprüfungen orientiert sich am Capability Maturity Model Integration (CMMI), einem international etablierten Standard zur Prozessverbesserung.
Das Testen wird im PMO als spezielle Form der Prüfung verstanden, bei der das Ausführungsverhalten von Software-Elementen einer Prüfung unterzogen wird. Ein Test ist der jederzeit wiederholbare Nachweis, dass ein IT-Produkt die geforderten Funktionen und Leistungen erbringt und die vereinbarten Schnittstellen einhält. Tests werden immer mit der Absicht durchgeführt, Fehler zu finden. Zur Abnahmeprüfung gehört neben dem Testen auch die Prüfung von anderen Entwicklungsergebnissen wie z. B. Handbüchern, Modellen und Source Codes.
Schwerpunkt des Testens aufseiten des Auftraggebers ist der Abnahmetest. Der Abnahmetest ist die abschließende systematische Überprüfung aller Komponenten eines IT-Systems in realer Umgebung in Bezug auf die im Anforderungsmanagement festgelegten Anforderungen. Der Abnahmetest wird als Blackbox-Test, d. h. ohne Kenntnis des inneren Aufbaus des IT-Systems durchgeführt.
Das Methodenhandbuch des PMO definiert die Prozesse zur Qualitätssicherung und liefert dem Qualitätsverantwortlichen im Projekt praktische Hilfsmittel.