Personalwirtschaft
8th Edition
Published on 7. April 2008
Book
Hardback
XIX, 1018 pages
978-3-486-58709-8 (ISBN)
Description
Ziel dieses Buches ist, die betriebliche Personalarbeit auf der Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse in einer modernen und praxisbezogenen Form darzustellen. Dazu wird zunächst das erforderliche Grundlagenwissen vermittelt, um dann Möglichkeiten zur praktischen Umsetzung dieser Erkenntnisse aufzuzeigen. Thematisch umfasst das Buch neben den Grundlagen der Personalwirtschaft die personelle Leistungsbereitstellung, den Leistungserhalt und die Leistungsförderung sowie Informationssysteme der Personalwirtschaft.
Neuere Aspekte der Personalarbeit, die sich zum Beispiel durch die Veränderungen im europäischen Wirtschaftsraum und die daraus resultierenden Trends und Problemfelder ergeben, werden ebenso aufgezeigt wie moderne Ansätze für die Zukunft der Personalwirtschaft. Dabei steht die Anregung zu einer kritischen Auseinandersetzung bezüglich der Einsetzbarkeit und der Vor- und Nachteile neuerer Instrumente der Personalwirtschaft im Vordergrund. Nach den einzelnen Abschnitten werden Fragen zur Kontrolle und Vertiefung angeboten.
Das Buch richtet sich sowohl an Studierende an Universitäten, Fachhochschulen und Berufsakademien als auch an Praktiker im Personalbereich.
Neuere Aspekte der Personalarbeit, die sich zum Beispiel durch die Veränderungen im europäischen Wirtschaftsraum und die daraus resultierenden Trends und Problemfelder ergeben, werden ebenso aufgezeigt wie moderne Ansätze für die Zukunft der Personalwirtschaft. Dabei steht die Anregung zu einer kritischen Auseinandersetzung bezüglich der Einsetzbarkeit und der Vor- und Nachteile neuerer Instrumente der Personalwirtschaft im Vordergrund. Nach den einzelnen Abschnitten werden Fragen zur Kontrolle und Vertiefung angeboten.
Das Buch richtet sich sowohl an Studierende an Universitäten, Fachhochschulen und Berufsakademien als auch an Praktiker im Personalbereich.
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Content
1 - Inhaltsverzeichnis [Seite 6]
2 - Vorwort [Seite 17]
3 - Teil 1 Grundlagen der Personalwirtschaft [Seite 20]
3.1 - 1 Einführung [Seite 22]
3.1.1 - 1.1 Historischer Überblick - Theorieansätze [Seite 23]
3.1.2 - 1.2 Grundbegriffe [Seite 25]
3.1.2.1 - 1.2.1 Personalwirtschaftslehre [Seite 25]
3.1.2.2 - 1.2.2 Funktionen der Personalwirtschaft [Seite 25]
3.1.2.3 - 1.2.3 Personalwesen [Seite 27]
3.1.2.4 - 1.2.4 Personalmanagement [Seite 28]
3.1.2.5 - 1.2.5 Weitere Grundbegriffe [Seite 29]
3.1.3 - 1.3 Objekte und Träger der Personalwirtschaft [Seite 29]
3.1.3.1 - 1.3.1 Objekte der Personalwirtschaft [Seite 29]
3.1.3.2 - 1.3.2 Träger der Personalwirtschaft [Seite 32]
3.1.4 - 1.4 Das Zielsystem der Personalwirtschaft [Seite 32]
3.1.4.1 - 1.4.1 Wirtschaftliche Ziele [Seite 33]
3.1.4.2 - 1.4.2 Soziale Ziele [Seite 35]
3.1.4.3 - 1.4.3 Verträglichkeit der Ziele [Seite 37]
3.1.5 - 1.5 Der personalwirtschaftliche Entscheidungsprozess [Seite 40]
3.1.6 - 1.6 Die Personalpolitik [Seite 42]
3.1.6.1 - 1.6.1 Rahmenbedingungen der Personalpolitik [Seite 42]
3.1.6.2 - 1.6.2 Personalwirtschaft und Unternehmenskultur [Seite 43]
3.1.6.3 - 1.6.3 Personalpolitik und Unternehmensethik [Seite 46]
3.1.6.4 - 1.6.4 Personalpolitik und Unternehmensidentität [Seite 47]
3.1.7 - 1.7 Wissenschaftliche Einordnung [Seite 48]
3.2 - 2 Organisation der Personalwirtschaft [Seite 50]
3.2.1 - 2.1 Grundlagen [Seite 50]
3.2.2 - 2.2 Organisatorische Einordnung des Personalwesens in die Betriebshierarchie [Seite 51]
3.2.2.1 - 2.2.1 Linienorganisation [Seite 52]
3.2.2.2 - 2.2.2 Spartenorganisation [Seite 54]
3.2.2.3 - 2.2.3 Matrixorganisation [Seite 55]
3.2.3 - 2.3 Organisationsformen des Personalwesens [Seite 56]
3.2.3.1 - 2.3.1 Funktionsbezogene Organisation [Seite 57]
3.2.3.2 - 2.3.2 Objektbezogene Organisation [Seite 59]
3.2.3.3 - 2.3.3 Vergleichende Bewertung [Seite 62]
3.2.3.4 - 2.3.4 Gemischte Organisation [Seite 63]
3.2.3.5 - 2.3.5 Projektorganisation im Personalwesen [Seite 64]
3.2.3.6 - 2.3.6 Weitere organisatorische Entwicklungen [Seite 66]
3.2.4 - 2.4 Personelle Ausstattung der Personalabteilung [Seite 76]
3.3 - 3 Rechtsgrundlagen der Personalwirtschaft [Seite 79]
3.3.1 - 3.1 Begriffe des Arbeitsrechts [Seite 80]
3.3.2 - 3.2 Rechtsquellen [Seite 81]
3.3.3 - 3.3 Das individuelle Arbeitsrecht [Seite 86]
3.3.3.1 - 3.3.1 Das Arbeitsvertragsrecht [Seite 86]
3.3.3.2 - 3.3.2 Das Arbeitsschutzrecht [Seite 92]
3.3.4 - 3.4 Das kollektive Arbeitsrecht [Seite 97]
3.3.4.1 - 3.4.1 Das Tarifvertragsrecht [Seite 97]
3.3.4.2 - 3.4.2 Mitbestimmungsrecht [Seite 102]
3.3.5 - 3.5 Mitbestimmung auf Betriebsebene [Seite 106]
3.3.5.1 - 3.5.1 Der Betriebsrat [Seite 106]
3.3.5.2 - 3.5.2 Die Jugend- und Auszubildendenvertretung [Seite 116]
3.3.5.3 - 3.5.3 Der Sprecherausschuss der leitenden Angestellten [Seite 118]
3.3.6 - 3.6 Mitbestimmung auf Unternehmensebene [Seite 118]
3.3.6.1 - 3.6.1 Das Montan-Mitbestimmungsgesetz [Seite 120]
3.3.6.2 - 3.6.2 Das Drittelbeteiligungsgesetz [Seite 122]
3.3.6.3 - 3.6.3 Das Mitbestimmungsgesetz von 1976 [Seite 123]
3.3.7 - 3.7 Arbeitsgerichtsbarkeit [Seite 126]
3.3.7.1 - 3.7.1 Aufbau [Seite 127]
3.3.7.2 - 3.7.2 Verfahren und Verfahrensablauf [Seite 127]
3.3.8 - 3.8 Sozialgerichtsbarkeit [Seite 129]
3.4 - Fragen zur Kontrolle und Vertiefung [Seite 130]
4 - Teil 2 Personelle Leistungsbereitstellung [Seite 132]
4.1 - 1. Personalbedarfsplanung [Seite 134]
4.1.1 - 1.1 Planung des Personalbedarfs [Seite 134]
4.1.1.1 - 1.1.1 Einflussfaktoren auf den Personalbedarf [Seite 135]
4.1.1.2 - 1.1.2 Prognose der Entwicklung des Personalbestandes [Seite 137]
4.1.2 - 1.2 Schritte der Personalbedarfsplanung [Seite 138]
4.1.2.1 - 1.2.1 Arten des Personalbedarfs [Seite 138]
4.1.2.2 - 1.2.2 Fristigkeit der Personalbedarfsplanung [Seite 140]
4.1.2.3 - 1.2.3 Flexibilitätspotenziale in der Personalbedarfsplanung [Seite 141]
4.1.2.4 - 1.2.4 Qualitative Aspekte der Personalbedarfsplanung [Seite 141]
4.1.3 - 1.3 Methoden zur Planung des Personalbedarfs [Seite 142]
4.1.3.1 - 1.3.1 Die Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs [Seite 143]
4.1.3.2 - 1.3.2 Analyse des notwendigen Reservebedarfs [Seite 151]
4.1.3.3 - 1.3.3 Ermittlung des Personalbestandes [Seite 151]
4.1.3.4 - 1.3.4 Ermittlung des Nettopersonalbedarfs [Seite 154]
4.1.4 - 1.4 Rechtliche Aspekte der Personalbedarfsplanung [Seite 154]
4.2 - 2 Personalbeschaffung [Seite 155]
4.2.1 - 2.1 Aufgaben der Personalbeschaffung [Seite 155]
4.2.2 - 2.2 Methoden der Personalbeschaffung [Seite 157]
4.2.2.1 - 2.2.1 Interne Personalbeschaffung [Seite 157]
4.2.2.2 - 2.2.2 Externe Personalbeschaffung [Seite 163]
4.2.2.3 - 2.2.3 Vor- und Nachteile interner und externer Beschaffung [Seite 172]
4.2.3 - 2.3 Personalauswahl [Seite 174]
4.2.3.1 - 2.3.1 Ablauf [Seite 174]
4.2.3.2 - 2.3.2 Bewerbung [Seite 175]
4.2.3.3 - 2.3.3 Das Vorstellungsgespräch [Seite 189]
4.2.3.4 - 2.3.4 Einstellungstests [Seite 192]
4.2.3.5 - 2.3.5 Assessment-Center-Technik [Seite 196]
4.2.3.6 - 2.3.6 Ärztliche Eignungsuntersuchung [Seite 201]
4.2.3.7 - 2.3.7 Auswertung [Seite 201]
4.2.3.8 - 2.3.8 Der Arbeitsvertrag [Seite 202]
4.2.4 - 2.4 Einführung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter [Seite 204]
4.2.5 - 2.5 Rechtliche Aspekte der Personalbeschaffung [Seite 206]
4.3 - 3 Personaleinsatzplanung [Seite 207]
4.3.1 - 3.1 Aufgaben der Personaleinsatzplanung [Seite 208]
4.3.2 - 3.2 Informationsgrundlagen des Personaleinsatzes [Seite 209]
4.3.3 - 3.3 Voraussetzungen des Personaleinsatzes [Seite 211]
4.3.3.1 - 3.3.1 Stelle und Stellenplan [Seite 212]
4.3.3.2 - 3.3.2 Stellenbewertungs- und Stellenbesetzungsplan [Seite 213]
4.3.3.3 - 3.3.3 Organisationsplan [Seite 215]
4.3.3.4 - 3.3.4 Stellenbeschreibung [Seite 216]
4.3.3.5 - 3.3.5 Personalakte und -kartei [Seite 220]
4.3.3.6 - 3.3.6 Anforderungs- und Fähigkeitskartei [Seite 220]
4.3.4 - 3.4 Wechselseitige Anpassung von Stelle und Stelleninhaber [Seite 222]
4.3.4.1 - 3.4.1 Arbeit und Arbeitsleistung [Seite 222]
4.3.4.2 - 3.4.2 Ergonomie [Seite 225]
4.3.4.3 - 3.4.3 Arbeitsplatzgestaltung [Seite 229]
4.3.4.4 - 3.4.4 Gestaltung des Arbeitsinhaltes [Seite 233]
4.3.4.5 - 3.4.5 Arbeitsplanung [Seite 235]
4.3.4.6 - 3.4.6 Zeitplanung [Seite 235]
4.3.4.7 - 3.4.7 Arbeitssicherheit [Seite 241]
4.3.5 - 3.5 Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeit [Seite 244]
4.3.5.1 - 3.5.1 Flexibilisierung durch die Produktionsorganisation [Seite 244]
4.3.5.2 - 3.5.2 Flexibilisierung durch eine variable Fertigungsstruktur [Seite 247]
4.3.5.3 - 3.5.3 Flexibilisierung durch Personal-Leasing [Seite 247]
4.3.5.4 - 3.5.4 Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitszeit [Seite 248]
4.3.5.5 - 3.5.5 Flexibilisierung und Individualisierung des Arbeitsortes [Seite 252]
4.3.6 - 3.6 Methoden der Zuordnung von Stellen und Stelleninhaber [Seite 253]
4.3.6.1 - 3.6.1 Quantitativ-zeitlicher Aspekt [Seite 253]
4.3.6.2 - 3.6.2 Örtlich-zeitlicher Aspekt [Seite 254]
4.3.6.3 - 3.6.3 Quantitative Zuordnung von Stellen und Stelleninhaber [Seite 255]
4.3.6.4 - 3.6.4 Qualitative Zuordnung von Stellen und Stelleninhaber [Seite 256]
4.3.7 - 3.7 Einsatz von bestimmten Arbeitnehmergruppen [Seite 263]
4.3.7.1 - 3.7.1 Jugendliche Arbeitnehmer und Auszubildende [Seite 263]
4.3.7.2 - 3.7.2 Ältere Arbeitnehmer [Seite 263]
4.3.7.3 - 3.7.3 Behinderte Arbeitnehmer [Seite 265]
4.3.7.4 - 3.7.4 Weibliche Arbeitnehmer [Seite 266]
4.3.7.5 - 3.7.5 Ausländische Arbeitnehmer [Seite 266]
4.3.8 - 3.8 Rechtliche Aspekte des Personaleinsatzes [Seite 267]
4.4 - 4 Personalentwicklung [Seite 271]
4.4.1 - 4.1 Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung [Seite 271]
4.4.1.1 - 4.1.1 Ziele der Personalentwicklung [Seite 273]
4.4.1.2 - 4.1.2 Aufgaben der Personalentwicklung [Seite 276]
4.4.2 - 4.2 Planung der Personalentwicklung [Seite 279]
4.4.3 - 4.3 Inhalte der Personalentwicklung [Seite 283]
4.4.4 - 4.4 Bereiche der Personalentwicklung [Seite 284]
4.4.4.1 - 4.4.1 Berufsausbildung [Seite 285]
4.4.4.2 - 4.4.2 Berufliche Fortbildung [Seite 287]
4.4.4.3 - 4.4.3 Berufliche Umschulung [Seite 287]
4.4.4.4 - 4.4.4 Bereichsentwicklung [Seite 288]
4.4.4.5 - 4.4.5 Organisationsentwicklung [Seite 289]
4.4.4.6 - 4.4.6 Wandel der Unternehmenskultur [Seite 290]
4.4.5 - 4.5 Die effektive Gestaltung von Bildungsmaßnahmen [Seite 291]
4.4.5.1 - 4.5.1 Organisatorische Voraussetzungen [Seite 292]
4.4.5.2 - 4.5.2 Bestimmung der Zielgruppen [Seite 293]
4.4.5.3 - 4.5.3 Didaktische Grundprinzipien [Seite 293]
4.4.5.4 - 4.5.4 Menschliche Lerntypen [Seite 297]
4.4.5.5 - 4.5.5 Auswahl der Referenten [Seite 299]
4.4.5.6 - 4.5.6 Auswahl und Einsatz von Hilfsmitteln [Seite 300]
4.4.6 - 4.6 Methoden der Personalentwicklung [Seite 302]
4.4.6.1 - 4.6.1 Methoden der Bildung "on the job" [Seite 303]
4.4.6.2 - 4.6.2 Methoden der Bildung "off the job" [Seite 311]
4.4.6.3 - 4.6.3 Neuere methodische Ansätze der Personalentwicklung [Seite 319]
4.4.7 - 4.7 Erfolgskontrolle der Personalentwicklung [Seite 323]
4.4.7.1 - 4.7.1 Ökonomische Erfolgskontrolle [Seite 324]
4.4.7.2 - 4.7.2 Pädagogische Erfolgskontrolle [Seite 326]
4.4.7.3 - 4.7.3 Methoden der Erfolgskontrolle [Seite 326]
4.4.8 - 4.8 Problemfelder der Personalentwicklung [Seite 328]
4.4.8.1 - 4.8.1 Transferlücke [Seite 328]
4.4.8.2 - 4.8.2 Entwicklungsunwillige Mitarbeiter [Seite 331]
4.4.8.3 - 4.8.3 Förderung von Frauen im Betrieb [Seite 331]
4.4.8.4 - 4.8.4 Grenzen in der Unternehmensstruktur [Seite 332]
4.4.8.5 - 4.8.5 Weitere Problembereiche der Personalentwicklung [Seite 332]
4.4.9 - 4.9 Rechtliche Aspekte der Personalentwicklung [Seite 333]
4.5 - 5 Personalfreisetzung [Seite 335]
4.5.1 - 5.1 Ursachen der Personalfreisetzung [Seite 335]
4.5.2 - 5.2 Rahmenbedingungen der Personalfreisetzung [Seite 336]
4.5.3 - 5.3 Maßnahmen der Personalfreisetzung [Seite 338]
4.5.3.1 - 5.3.1 Maßnahmen der Produktions- und Absatzplanung [Seite 340]
4.5.3.2 - 5.3.2 Arbeitszeitverkürzende Maßnahmen [Seite 342]
4.5.3.3 - 5.3.3 Maßnahmen der indirekten Personalfreisetzung [Seite 344]
4.5.3.4 - 5.3.4 Maßnahmen der direkten Personalfreisetzung [Seite 346]
4.5.4 - 5.4 Kündigung [Seite 348]
4.5.4.1 - 5.4.1 Ordentliche Kündigung [Seite 349]
4.5.4.2 - 5.4.2 Außerordentliche (fristlose) Kündigung [Seite 357]
4.5.4.3 - 5.4.3 Änderungskündigung [Seite 359]
4.5.4.4 - 5.4.4 Exkurs: Die Abmahnung [Seite 361]
4.5.4.5 - 5.4.5 Beteiligung des Betriebsrates bei der Kündigung [Seite 366]
4.5.4.6 - 5.4.6 Kündigungsschutzklage [Seite 369]
4.5.4.7 - 5.4.7 Besonderer Kündigungsschutz [Seite 370]
4.5.4.8 - 5.4.8 Massenentlassungen [Seite 373]
4.5.4.9 - 5.4.9 Personalfreisetzung bei Betriebsänderungen [Seite 374]
4.5.5 - 5.5 Beendigung durch Firmeninsolvenz [Seite 377]
4.5.6 - 5.6 Abwicklung und Kontrolle des Personalabbaus [Seite 378]
4.5.7 - 5.7 Outplacement [Seite 378]
4.5.8 - 5.8 Rechtliche Aspekte des Personalabbaus (Überblick) [Seite 379]
4.6 - Fragen zur Kontrolle und Vertiefung [Seite 383]
5 - Teil 3 Leistungserhalt und -förderung [Seite 386]
5.1 - 1 Motivation im Arbeitsprozess [Seite 388]
5.1.1 - 1.1 Das Motiv [Seite 388]
5.1.1.1 - 1.1.1 Der Motivierungsprozess [Seite 389]
5.1.1.2 - 1.1.2 Die Einteilung der Motive [Seite 390]
5.1.1.3 - 1.1.3 Für den Arbeitsprozess bedeutsame Motive [Seite 391]
5.1.2 - 1.2 Die Ermittlung von Motiven [Seite 394]
5.1.3 - 1.3 Grundmodelle der arbeitenden Menschen [Seite 395]
5.1.3.1 - 1.3.1 Der unmündige Mitarbeiter [Seite 396]
5.1.3.2 - 1.3.2 Der "economic man" [Seite 396]
5.1.3.3 - 1.3.3 Der "social man" [Seite 399]
5.1.3.4 - 1.3.4 Sozialwissenschaftliches Grundmodell [Seite 401]
5.1.4 - 1.4 Motivationstheorien [Seite 402]
5.1.4.1 - 1.4.1 Inhaltstheorien [Seite 403]
5.1.4.2 - 1.4.2 Erwartungsvalenztheorien [Seite 418]
5.1.4.3 - 1.4.3 Gleichgewichtstheorien [Seite 423]
5.1.5 - 1.5 Die Wirkung der Motivationsmittel in der Praxis [Seite 426]
5.1.6 - 1.6 Das Betriebsklima [Seite 427]
5.1.7 - 1.7 Mobbing [Seite 430]
5.2 - 2 Personalführung [Seite 431]
5.2.1 - 2.1 Personalführung als Teil der Unternehmensführung [Seite 431]
5.2.1.1 - 2.1.1 Macht und Autorität als Führungsvoraussetzungen [Seite 432]
5.2.1.2 - 2.1.2 Formen der Personalführung [Seite 435]
5.2.2 - 2.2 Führungstheorien und Führungsforschung [Seite 436]
5.2.2.1 - 2.2.1 Eigenschaftstheorien (Trait Approach) [Seite 437]
5.2.2.2 - 2.2.2 Verhaltenstheorien (Behavioral Approach) [Seite 438]
5.2.2.3 - 2.2.3 Situationstheorien (Situational Contingency Approach) [Seite 439]
5.2.2.4 - 2.2.4 Interaktionstheorien [Seite 440]
5.2.3 - 2.3 Führungsstiltheorien [Seite 442]
5.2.3.1 - 2.3.1 Führungsstiltypologien [Seite 443]
5.2.3.2 - 2.3.2 Der Ansatz von Tannenbaum und Schmidt [Seite 444]
5.2.3.3 - 2.3.3 Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton [Seite 446]
5.2.3.4 - 2.3.4 Das 3-D-Modell von Reddin [Seite 451]
5.2.3.5 - 2.3.5 Die situative Führungstheorie von Hersey & Blanchard [Seite 453]
5.2.3.6 - 2.3.6 Die Kontingenztheorie von Fiedler [Seite 455]
5.2.3.7 - 2.3.7 Der Entscheidungsbaum von Vroom & Yetton [Seite 459]
5.2.4 - 2.4 Der Führungsprozess [Seite 462]
5.2.4.1 - 2.4.1 Die Zielsetzung [Seite 463]
5.2.4.2 - 2.4.2 Die Planung [Seite 465]
5.2.4.3 - 2.4.3 Die Entscheidung [Seite 466]
5.2.4.4 - 2.4.4 Die Realisation [Seite 467]
5.2.4.5 - 2.4.5 Die Kontrolle [Seite 468]
5.2.5 - 2.5 Führungsaufgaben [Seite 470]
5.2.5.1 - 2.5.1 Zielvereinbarung [Seite 471]
5.2.5.2 - 2.5.2 Delegation [Seite 471]
5.2.5.3 - 2.5.3 Erteilung von Weisungen [Seite 473]
5.2.5.4 - 2.5.4 Problemlösung [Seite 474]
5.2.5.5 - 2.5.5 Information [Seite 476]
5.2.5.6 - 2.5.6 Mitarbeiterkontrolle [Seite 478]
5.2.5.7 - 2.5.7 Anerkennung und Kritik [Seite 480]
5.2.5.8 - 2.5.8 Konfliktsteuerung [Seite 483]
5.2.6 - 2.6 Die Kommunikation im Führungsprozess [Seite 486]
5.2.6.1 - 2.6.1 Kommunikationsformen [Seite 488]
5.2.6.2 - 2.6.2 Kommunikationsarten [Seite 489]
5.2.6.3 - 2.6.3 Das Vier-Seiten-Modell der Kommunikation [Seite 490]
5.2.6.4 - 2.6.4 Einflussfaktoren der Kommunikation [Seite 493]
5.2.6.5 - 2.6.5 Kommunikationsstörungen [Seite 495]
5.2.6.6 - 2.6.6 Möglichkeiten zur Kommunikationsverbesserung [Seite 496]
5.2.6.7 - 2.6.7 Gespräche als Mittel der Mitarbeiterkommunikation [Seite 498]
5.2.7 - 2.7 Kommunikatives Gruppenmanagement [Seite 504]
5.2.7.1 - 2.7.1 Kommunikationsnetze [Seite 505]
5.2.7.2 - 2.7.2 Problemlösung im Gruppengespräch [Seite 506]
5.2.7.3 - 2.7.3 Gruppenprozess (von der Gruppe zum Team) [Seite 508]
5.2.7.4 - 2.7.4 Selbst- und Fremdwahrnehmung im Gruppenprozess [Seite 510]
5.2.7.5 - 2.7.5 Gruppenprobleme - Ursachen und Maßnahmen [Seite 511]
5.2.7.6 - 2.7.6 Moderation in Gruppen [Seite 513]
5.2.8 - 2.8 Führungsprinzipien, -modelle und -grundsätze [Seite 517]
5.2.8.1 - 2.8.1 Führungsprinzipien [Seite 517]
5.2.8.2 - 2.8.2 Führungsmodelle [Seite 525]
5.2.8.3 - 2.8.3 Führungsgrundsätze [Seite 538]
5.2.9 - 2.9 Trainingsmethoden für Führungskräfte [Seite 541]
5.2.9.1 - 2.9.1 Das Peter-Prinzip [Seite 541]
5.2.9.2 - 2.9.2 Das Gordon-Konzept [Seite 544]
5.2.9.3 - 2.9.3 Die neurolinguistische Programmierung (NLP) [Seite 551]
5.2.9.4 - 2.9.4 Die Transaktionsanalyse [Seite 553]
5.2.9.5 - 2.9.5 Die Themenzentrierte Interaktion (TZI) [Seite 562]
5.2.9.6 - 2.9.6 Persönlichkeitstypologie als Führungsinstrument [Seite 564]
5.2.9.7 - 2.9.7 Coaching [Seite 572]
5.2.9.8 - 2.9.8 Zusammenfassung [Seite 581]
5.3 - 3 Betriebliche Anreizsysteme [Seite 583]
5.3.1 - 3.1 Die Bestandteile des Arbeitsentgeltes [Seite 583]
5.3.2 - 3.2 Die Arbeitsbewertung [Seite 585]
5.3.2.1 - 3.2.1 Summarische Methoden [Seite 587]
5.3.2.2 - 3.2.2 Die Umsetzung der Lohngruppen in Entgelte [Seite 592]
5.3.2.3 - 3.2.3 Analytische Methoden [Seite 594]
5.3.2.4 - 3.2.4 Die Umsetzung von Arbeitswerten in Entgelte [Seite 600]
5.3.2.5 - 3.2.5 Beurteilung der Verfahren [Seite 602]
5.3.2.6 - 3.2.6 Arbeitsbewertung im außertariflichen Bereich [Seite 603]
5.3.3 - 3.3 Lohnformen [Seite 605]
5.3.3.1 - 3.3.1 Zeitlohn [Seite 606]
5.3.3.2 - 3.3.2 Akkordlohn [Seite 609]
5.3.3.3 - 3.3.3 Prämienlohn [Seite 613]
5.3.3.4 - 3.3.4 Pensumlohn [Seite 617]
5.3.4 - 3.4 Der neue Entgelt-Rahmentarifvertrag (ERA) [Seite 618]
5.3.4.1 - 3.4.1 Die Tarifwerke des Regelungskomplexes ERA [Seite 618]
5.3.4.2 - 3.4.2 Umsetzungsphase [Seite 619]
5.3.4.3 - 3.4.3 Das ERA-Bewertungsverfahren [Seite 619]
5.3.4.4 - 3.4.4 Grundsätze und Methoden der Entgeltermittlung [Seite 622]
5.3.4.5 - 3.4.5 Das Beispiel einer ERA-Einführung [Seite 623]
5.3.5 - 3.5 Betriebliche Sozialleistungen [Seite 624]
5.3.5.1 - 3.5.1 Gesetzliche Sozialleistungen [Seite 624]
5.3.5.2 - 3.5.2 Tarifliche Sozialleistungen [Seite 628]
5.3.5.3 - 3.5.3 Freiwillige Sozialleistungen [Seite 628]
5.3.6 - 3.6 Mitarbeiterbeteiligungen [Seite 630]
5.3.6.1 - 3.6.1 Erfolgsbeteiligung [Seite 631]
5.3.6.2 - 3.6.2 Kapitalbeteiligungen [Seite 633]
5.3.7 - 3.7 Motivationsfördernde Arbeitsorganisationen [Seite 636]
5.3.7.1 - 3.7.1 Gruppenarbeit [Seite 636]
5.3.7.2 - 3.7.2 Der Qualitätszirkel [Seite 637]
5.3.7.3 - 3.7.3 Betriebliches Vorschlagswesen [Seite 641]
5.4 - 4 Betriebliche Sozialarbeit [Seite 645]
5.4.1 - 4.1 Personalpflege [Seite 645]
5.4.1.1 - 4.1.1 Ziele der Personalpflege aus Unternehmenssicht [Seite 647]
5.4.1.2 - 4.1.2 Mittel der Personalpflege [Seite 647]
5.4.1.3 - 4.1.3 Grundsätze der Personalpflege [Seite 648]
5.4.2 - 4.2 Die Gesundheit der Mitarbeiter [Seite 648]
5.4.2.1 - 4.2.1 Die Herz-Kreislauf-Vorsorge [Seite 649]
5.4.2.2 - 4.2.2 Die Schuldnerberatung [Seite 651]
5.4.2.3 - 4.2.3 Psychotherapeutische Beratungen [Seite 652]
5.4.2.4 - 4.2.4 Das Rückkehrgespräch [Seite 653]
5.4.3 - 4.3 Die Suchtprobleme [Seite 654]
5.4.3.1 - 4.3.1 Das Alkoholproblem [Seite 655]
5.4.3.2 - 4.3.2 Das Medikamentenproblem [Seite 659]
5.4.3.3 - 4.3.3 Das Raucherproblem [Seite 660]
5.4.3.4 - 4.3.4 Arbeitssucht (work addiction) [Seite 661]
5.4.3.5 - 4.3.5 Das Internet-Abhängigkeits-Syndrom (IAS) [Seite 661]
5.4.4 - 4.4 Das HIV-Problem [Seite 662]
5.4.5 - 4.5 Der Betrieb und die Familie [Seite 663]
5.4.5.1 - 4.5.1 Situation der Frauenbeschäftigung [Seite 663]
5.4.5.2 - 4.5.2 Ansätze betrieblicher Frauenförderung [Seite 664]
5.4.5.3 - 4.5.3 Die Motive des Unternehmens [Seite 670]
5.4.6 - 4.6 Sonstige betriebliche Leistungen [Seite 670]
5.5 - Fragen zur Kontrolle und Vertiefung [Seite 672]
6 - Teil 4 Informationssysteme der Personalwirtschaft [Seite 674]
6.1 - 1 Grundlagen [Seite 676]
6.1.1 - 1.1 Personaldaten im Unternehmen [Seite 677]
6.1.2 - 1.2 Begriffsbestimmung Personalinformationssystem [Seite 680]
6.1.3 - 1.3 Aufgaben der Personaldatenverarbeitung [Seite 681]
6.1.4 - 1.4 Ziele der Personaldatenverarbeitung [Seite 682]
6.2 - 2 Organisation von Personaldaten [Seite 684]
6.2.1 - 2.1 Personalakte [Seite 684]
6.2.2 - 2.2 Personalkartei [Seite 686]
6.2.3 - 2.3 Personaldateien [Seite 686]
6.2.3.1 - 2.3.1 Personalstammdatei [Seite 687]
6.2.3.2 - 2.3.2 Arbeitsplatzstammdatei [Seite 689]
6.2.3.3 - 2.3.3 Führungsdatei [Seite 689]
6.2.3.4 - 2.3.4 Ablage und Archivierung von Personaldaten [Seite 689]
6.2.4 - 2.4 Entgeltrechnung [Seite 690]
6.2.4.1 - 2.4.1 Bruttorechnung [Seite 691]
6.2.4.2 - 2.4.2 Nettorechnung [Seite 692]
6.2.4.3 - 2.4.3 Zahlungsrechnung [Seite 692]
6.2.4.4 - 2.4.4 Auswertungsrechnungen [Seite 693]
6.2.5 - 2.5 Weitere Rechenwerke [Seite 693]
6.2.5.1 - 2.5.1 Sozialbericht [Seite 694]
6.2.5.2 - 2.5.2 Humanvermögensrechnung [Seite 694]
6.2.5.3 - 2.5.3 Sozialbilanz [Seite 696]
6.2.6 - 2.6 Personalstatistik [Seite 697]
6.2.6.1 - 2.6.1 Statistische Auswertung [Seite 698]
6.2.6.2 - 2.6.2 Aufgaben der Personalstatistik [Seite 703]
6.2.6.3 - 2.6.3 Personalstruktur [Seite 703]
6.2.6.4 - 2.6.4 Personalbewegung [Seite 706]
6.2.6.5 - 2.6.5 Personalaufwand [Seite 707]
6.2.6.6 - 2.6.6 Arbeits- und Ausfallzeiten [Seite 709]
6.2.7 - 2.7 Personalhandbuch [Seite 711]
6.2.8 - 2.8 Formulare [Seite 713]
6.2.9 - 2.9 Schemabriefe und Textbausteine [Seite 714]
6.3 - 3 Personalinformationssysteme (PIS) [Seite 715]
6.3.1 - 3.1 Historische Entwicklung [Seite 715]
6.3.2 - 3.2 Grundlegende Begriffe der Datenverarbeitung [Seite 716]
6.3.2.1 - 3.2.1 Zeichen [Seite 716]
6.3.2.2 - 3.2.2 Daten [Seite 716]
6.3.2.3 - 3.2.3 Nachrichten [Seite 717]
6.3.2.4 - 3.2.4 Informationen [Seite 717]
6.3.2.5 - 3.2.5 Informationsarten [Seite 718]
6.3.2.6 - 3.2.6 Belege [Seite 718]
6.3.2.7 - 3.2.7 Informations- und Datenfluss [Seite 719]
6.3.3 - 3.3 Verarbeitung und Auswertung von Personaldaten [Seite 722]
6.3.3.1 - 3.3.1 Aufbau einer EDV-Anlage [Seite 722]
6.3.3.2 - 3.3.2 Großrechner [Seite 723]
6.3.3.3 - 3.3.3 Personal Computer [Seite 723]
6.3.3.4 - 3.3.4 Netzwerke [Seite 723]
6.3.3.5 - 3.3.5 Datenträger [Seite 725]
6.3.3.6 - 3.3.6 Datenbanksysteme [Seite 726]
6.3.4 - 3.4 Anforderungen an ein Personalinformationssystem [Seite 728]
6.3.5 - 3.5 Administrative und dispositive Aufgaben eines Personalinformationssystems [Seite 731]
6.3.5.1 - 3.5.1 Administrative Aufgaben [Seite 731]
6.3.5.2 - 3.5.2 Dispositive Aufgaben [Seite 732]
6.3.6 - 3.6 Aufbau eines Personalinformationssystems [Seite 733]
6.3.7 - 3.7 Arten der betrieblichen Datenerfassung [Seite 735]
6.3.7.1 - 3.7.1 Indirekte Datenerfassung [Seite 738]
6.3.7.2 - 3.7.2 Halbdirekte Datenerfassung [Seite 739]
6.3.7.3 - 3.7.3 Direkte Datenerfassung [Seite 739]
6.3.8 - 3.8 Implementierung von Personalinformationssystemen [Seite 740]
6.3.8.1 - 3.8.1 Kritik der Mitarbeitergruppen bei der Einführung [Seite 741]
6.3.8.2 - 3.8.2 Organisatorische Implementierung [Seite 742]
6.3.8.3 - 3.8.3 Kosten und Nutzen der Einführung eines Personalinformationssystems [Seite 743]
6.3.8.4 - 3.8.4 Problemfelder bei der Einführung eines PIS [Seite 746]
6.3.9 - 3.9 Künstliche Intelligenz bei Personalinformationssystemen [Seite 747]
6.3.9.1 - 3.9.1 Expertensysteme [Seite 747]
6.3.9.2 - 3.9.2 Neuronale Netze [Seite 751]
6.3.10 - 3.10 Einsatzgebiete eines Personalinformationssystems [Seite 752]
6.4 - 4 Personalbeurteilung [Seite 759]
6.4.1 - 4.1 Grundlagen [Seite 759]
6.4.1.1 - 4.1.1 Die Leistungsbeurteilung [Seite 759]
6.4.1.2 - 4.1.2 Die Potenzialbeurteilung [Seite 760]
6.4.2 - 4.2 Aufgabe und Zweck der Personalbeurteilung [Seite 760]
6.4.3 - 4.3 Voraussetzungen, Ziele und Funktionen der Beurteilung [Seite 761]
6.4.3.1 - 4.3.1 Fachliche Voraussetzungen [Seite 761]
6.4.3.2 - 4.3.2 Menschliche Voraussetzungen [Seite 761]
6.4.3.3 - 4.3.3 Gesetzliche Grundlagen [Seite 762]
6.4.3.4 - 4.3.4 Weitere Voraussetzungen [Seite 763]
6.4.3.5 - 4.3.5 Ziele der Mitarbeiterbeurteilung [Seite 763]
6.4.3.6 - 4.3.6 Funktionen der Mitarbeiterbeurteilung [Seite 764]
6.4.4 - 4.4 Beurteilungskriterien [Seite 766]
6.4.4.1 - 4.4.1 Die Auswahl der Beurteilungskriterien [Seite 766]
6.4.4.2 - 4.4.2 Die Gewichtung der Kriterien [Seite 770]
6.4.4.3 - 4.4.3 Beurteilungsmaßstab und Verteilungsvorgabe [Seite 772]
6.4.4.4 - 4.4.4 Funktionsgruppenbildung [Seite 773]
6.4.5 - 4.5 Methoden der Personalbeurteilung [Seite 774]
6.4.5.1 - 4.5.1 Die Mitarbeiterbeurteilung durch den Vorgesetzten [Seite 775]
6.4.5.2 - 4.5.2 Selbstbeurteilung [Seite 780]
6.4.5.3 - 4.5.3 Beurteilung durch Gleichgestellte (Kollegen) [Seite 780]
6.4.5.4 - 4.5.4 Beurteilung der Vorgesetzten durch ihre Mitarbeiter [Seite 780]
6.4.5.5 - 4.5.5 Das 360 Grad-Feedback [Seite 783]
6.4.5.6 - 4.5.6 Das Assessment-Center [Seite 785]
6.4.6 - 4.6 Gütemerkmale der Beurteilungsverfahren [Seite 785]
6.4.7 - 4.7 Fehlerquellen bei der Beurteilung [Seite 786]
6.4.8 - 4.8 Durchführung der Leistungsbeurteilung [Seite 793]
6.4.8.1 - 4.8.1 Die Vorbereitungsphase [Seite 794]
6.4.8.2 - 4.8.2 Die Abwicklungsphase [Seite 798]
6.4.8.3 - 4.8.3 Umsetzung der Beurteilung in Leistungszulagen [Seite 802]
6.4.9 - 4.9 Auswirkungen der Personalbeurteilung [Seite 803]
6.5 - 5 Das Arbeitszeugnis [Seite 805]
6.5.1 - 5.1 Gesetzliche Grundlagen [Seite 805]
6.5.1.1 - 5.1.1 Anspruchsberechtigter Personenkreis [Seite 806]
6.5.1.2 - 5.1.2 Ausstellungsberechtigter Personenkreis [Seite 807]
6.5.1.3 - 5.1.3 Zeitpunkt der Zeugniserteilung [Seite 807]
6.5.1.4 - 5.1.4 Erlöschen des Zeugnisanspruchs [Seite 808]
6.5.1.5 - 5.1.5 Änderung von Arbeitszeugnissen [Seite 808]
6.5.1.6 - 5.1.6 Haftung [Seite 809]
6.5.2 - 5.2 Richtlinien zu Form und Inhalt von Zeugnissen [Seite 809]
6.5.2.1 - 5.2.1 Form von Arbeitszeugnissen [Seite 809]
6.5.2.2 - 5.2.2 Allgemeine Richtlinien zum Inhalt [Seite 811]
6.5.3 - 5.3 Zeugnisarten [Seite 813]
6.5.3.1 - 5.3.1 Das einfache Zeugnis [Seite 813]
6.5.3.2 - 5.3.2 Das qualifizierte Zeugnis [Seite 814]
6.5.3.3 - 5.3.3 Das Zwischenzeugnis [Seite 815]
6.5.4 - 5.4 Die Zeugnissprache [Seite 815]
6.5.5 - 5.5 Beurteilung [Seite 817]
6.5.5.1 - 5.5.1 Einleitungssatz und Aufgabenbeschreibung [Seite 817]
6.5.5.2 - 5.5.2 Beurteilungskriterien [Seite 818]
6.5.5.3 - 5.5.3 Leistungsbeurteilung [Seite 819]
6.5.5.4 - 5.5.4 Bewertung der Führung [Seite 823]
6.5.5.5 - 5.5.5 Formulierungen zum Schlusssatz [Seite 825]
6.5.6 - 5.6 Verschlüsselungstechniken [Seite 827]
6.5.7 - 5.7 Hilfsmittel zur Zeugniserstellung [Seite 828]
6.5.8 - 5.8 Beispielzeugnisse und Analyse [Seite 828]
6.6 - 6 Datenschutz von Personaldaten [Seite 835]
6.6.1 - 6.1 Durchführung von Datensicherungsmaßnahmen [Seite 835]
6.6.2 - 6.2 Zugriffsschutz [Seite 836]
6.6.3 - 6.3 Rechtliche Maßnahmen [Seite 840]
6.6.3.1 - 6.3.1 Datenschutzmaßnahmen [Seite 841]
6.6.3.2 - 6.3.2 Datensicherung [Seite 842]
6.6.3.3 - 6.3.3 Datenschutzbeauftragter [Seite 843]
6.7 - 7 Anhang [Seite 845]
6.7.1 - 1. Glossar der wichtigsten EDV-Begriffe [Seite 845]
6.7.2 - 2. Formular zur Mitarbeiterbeurteilung76 [Seite 847]
6.7.3 - 3. Formular zur Potenzialbeurteilung [Seite 850]
6.7.4 - 4. Formular zur Vorgesetztenbeurteilung [Seite 851]
6.7.5 - 5. Formular zur Zeugniserstellung [Seite 853]
6.8 - Fragen zur Kontrolle und Vertiefung [Seite 854]
7 - Teil 5 Neuere Tendenzen und Entwicklungen der Personalwirtschaft [Seite 856]
7.1 - 1 Veränderte Rahmenbedingungen der Personalwirtschaft [Seite 858]
7.1.1 - 1.1 Wertewandel und Leistungsmotivation [Seite 859]
7.1.1.1 - 1.1.1 Ursachen und Merkmale des Wertewandels [Seite 860]
7.1.1.2 - 1.1.2 Typologie des Wertespektrums [Seite 863]
7.1.1.3 - 1.1.3 Werte heute und zukünftig [Seite 864]
7.1.1.4 - 1.1.4 Wertekonflikt zwischen Organisation und Individuum [Seite 865]
7.1.1.5 - 1.1.5 Projektion des "Arbeitsmenschen 2020" [Seite 867]
7.1.2 - 1.2 Die demografische Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt [Seite 872]
7.1.2.1 - 1.2.1 Die zukünftige Arbeitsmarktentwicklung [Seite 874]
7.1.2.2 - 1.2.2 Strukturveränderungen der Sektoren und Tätigkeiten [Seite 874]
7.1.2.3 - 1.2.3 Qualitative Entwicklung [Seite 878]
7.1.2.4 - 1.2.4 Folgen für den Führungskräftebedarf [Seite 881]
7.1.2.5 - 1.2.5 Die Rolle der Frau auf dem Arbeitsmarkt [Seite 882]
7.1.3 - 1.3 Internationalisierung und europäische Integration [Seite 884]
7.1.3.1 - 1.3.1 Auswirkungen des EU-Binnenmarktes [Seite 884]
7.1.3.2 - 1.3.2 Besonderheiten europäischer Personalarbeit [Seite 886]
7.1.3.3 - 1.3.3 Entwicklung des interkulturellen Personalmanagements [Seite 887]
7.1.3.4 - 1.3.4 Internationalisierung der Mitarbeiter [Seite 891]
7.1.3.5 - 1.3.5 Landesspezifische Ausbildungen in EU-Mitgliedsstaaten [Seite 893]
7.1.4 - 1.4 Technologischer Wandel und Qualifikationsbedarf [Seite 895]
7.1.4.1 - 1.4.1 Erfordernisse bei der Einführung neuer Technologien [Seite 896]
7.1.4.2 - 1.4.2 Auswirkungen auf die Beschäftigungslage [Seite 897]
7.1.4.3 - 1.4.3 Einfluss neuer Technologien auf das Personalwesen [Seite 898]
7.1.4.4 - 1.4.4 Die Notwendigkeit der Qualifizierung [Seite 900]
7.1.4.5 - 1.4.5 Zusammenfassung [Seite 900]
7.2 - 2 Konsequenzen für die Personalwirtschaft [Seite 901]
7.2.1 - 2.1 Veränderte Rolle der Führungskraft [Seite 901]
7.2.1.1 - 2.1.1 Führungskraft-Funktionen [Seite 901]
7.2.1.2 - 2.1.2 Anforderungen an die Führungskraft der Zukunft [Seite 902]
7.2.1.3 - 2.1.3 Wertvorstellung der Führungskräfte Aktuelle en [Seite 903]
7.2.1.4 - 2.1.4 Frauen als Vorgesetzte [Seite 905]
7.2.1.5 - 2.1.5 Frauen auf dem Weg in die Führungsetage [Seite 907]
7.2.1.6 - 2.1.6 Ausblick [Seite 909]
7.2.2 - 2.2 Flexibilisierung und Individualisierung [Seite 910]
7.2.2.1 - 2.2.1 Flexibilisierung und Individualisierung der Fertigung [Seite 911]
7.2.2.2 - 2.2.2 Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeit [Seite 912]
7.2.2.3 - 2.2.3 Das Senator-Programm [Seite 918]
7.2.3 - 2.3 Neue Ansätze in der Vergütungspolitik [Seite 919]
7.2.3.1 - 2.3.1 Mehr Leistungs- und Erfolgsorientierung [Seite 919]
7.2.3.2 - 2.3.2 Projektvergütung [Seite 920]
7.2.3.3 - 2.3.3 Vergütungsassessment [Seite 921]
7.2.3.4 - 2.3.4 Skill-based-pay (Potenziallohn) [Seite 921]
7.2.3.5 - 2.3.5 Finanzielle Anreizsysteme für Führungskräfte [Seite 922]
7.2.3.6 - 2.3.6 Cafeteria-Modelle [Seite 924]
7.2.3.7 - 2.3.7 Deferred Compensation (Aufgeschobene Vergütung) [Seite 927]
7.2.3.8 - 2.3.8 Competency-based-pay [Seite 929]
7.3 - 3 Trends in Personalmanagement und Organisation [Seite 930]
7.3.1 - 3.1 Lean Management [Seite 930]
7.3.1.1 - 3.1.1 Die Lean Management Kultur [Seite 931]
7.3.1.2 - 3.1.2 Lean Management Grundsätze [Seite 931]
7.3.1.3 - 3.1.3 Techniken des Lean Managements [Seite 932]
7.3.1.4 - 3.1.4 Das Personalwesen im Lean Management [Seite 933]
7.3.1.5 - 3.1.5 Praxisbeispiel: KVP²-Workshops bei VW [Seite 934]
7.3.1.6 - 3.1.6 Praxisbeispiel: Opel-Werk Eisenach [Seite 935]
7.3.2 - 3.2 Qualitätsmanagement [Seite 937]
7.3.3 - 3.3 Innovatives Management [Seite 938]
7.3.4 - 3.4 Visionäres Management [Seite 940]
7.3.4.1 - 3.4.1 Was sind Visionen? [Seite 941]
7.3.4.2 - 3.4.2 Komponenten einer Vision [Seite 943]
7.3.4.3 - 3.4.3 Wirkungen von Visionen [Seite 944]
7.3.4.4 - 3.4.4 Praxisbeispiel: Giro Sport Design [Seite 944]
7.3.5 - 3.5 Chaosmanagement [Seite 945]
7.3.5.1 - 3.5.1 Chaostheorie [Seite 946]
7.3.5.2 - 3.5.2 Das veränderte Managementprofil [Seite 946]
7.3.5.3 - 3.5.3 Anwendung der Erkenntnisse [Seite 947]
7.3.6 - 3.6 Ganzheitliches Management [Seite 948]
7.3.6.1 - 3.6.1 Mechanistischer Ansatz [Seite 949]
7.3.6.2 - 3.6.2 Ganzheitlich-systemischer Ansatz [Seite 949]
7.3.6.3 - 3.6.3 Das ganzheitliche Denken [Seite 951]
7.3.6.4 - 3.6.4 Der Umgang mit ganzheitlichen Problemsituationen [Seite 956]
7.3.6.5 - 3.6.5 Der Begriff des ganzheitlichen Managements [Seite 957]
7.3.6.6 - 3.6.6 Der "Ganzheitliche Manager" [Seite 957]
7.3.6.7 - 3.6.7 Ganzheitliche Unternehmensführung [Seite 960]
7.4 - 4 Personalwirtschaft und Personalcontrolling [Seite 963]
7.4.1 - 4.1 Der Controlling-Begriff [Seite 963]
7.4.1.1 - 4.1.1 Zusammenhang zwischen Kontrolle und Controlling [Seite 965]
7.4.1.2 - 4.1.2 Controlling-Ziele [Seite 965]
7.4.1.3 - 4.1.3 Controlling-Aufgaben [Seite 966]
7.4.1.4 - 4.1.4 Strategisches und Operatives Controlling [Seite 967]
7.4.2 - 4.2 Der Begriff Personalcontrolling [Seite 968]
7.4.2.1 - 4.2.1 Controlling in der Personalwirtschaft [Seite 969]
7.4.2.2 - 4.2.2 Strategisches und operatives Personalcontrolling [Seite 969]
7.4.3 - 4.3 Ziele, Funktionen und Aufgaben des Personalcontrolling [Seite 971]
7.4.3.1 - 4.3.1 Die inhaltliche Beschreibung der Zieldimensionen [Seite 971]
7.4.3.2 - 4.3.2 Funktionen des Personalcontrolling [Seite 973]
7.4.3.3 - 4.3.3 Aufgaben des Personalcontrolling [Seite 974]
7.4.4 - 4.4 Bestandteile und Instrumente des Personalcontrolling [Seite 977]
7.4.4.1 - 4.4.1 Komponenten des Personalcontrolling [Seite 977]
7.4.4.2 - 4.4.2 Instrumente des Personalcontrolling [Seite 979]
7.4.4.3 - 4.4.3 Prozessorientiertes Personalcontrolling [Seite 988]
7.4.5 - 4.5 Personalcontrolling e Einordnung und Implementierung des Organisatorisch [Seite 991]
7.5 - Fragen zur Kontrolle und Vertiefung [Seite 994]
8 - Literaturverzeichnis [Seite 998]
9 - Sachwortregister [Seite 1028]
2 - Vorwort [Seite 17]
3 - Teil 1 Grundlagen der Personalwirtschaft [Seite 20]
3.1 - 1 Einführung [Seite 22]
3.1.1 - 1.1 Historischer Überblick - Theorieansätze [Seite 23]
3.1.2 - 1.2 Grundbegriffe [Seite 25]
3.1.2.1 - 1.2.1 Personalwirtschaftslehre [Seite 25]
3.1.2.2 - 1.2.2 Funktionen der Personalwirtschaft [Seite 25]
3.1.2.3 - 1.2.3 Personalwesen [Seite 27]
3.1.2.4 - 1.2.4 Personalmanagement [Seite 28]
3.1.2.5 - 1.2.5 Weitere Grundbegriffe [Seite 29]
3.1.3 - 1.3 Objekte und Träger der Personalwirtschaft [Seite 29]
3.1.3.1 - 1.3.1 Objekte der Personalwirtschaft [Seite 29]
3.1.3.2 - 1.3.2 Träger der Personalwirtschaft [Seite 32]
3.1.4 - 1.4 Das Zielsystem der Personalwirtschaft [Seite 32]
3.1.4.1 - 1.4.1 Wirtschaftliche Ziele [Seite 33]
3.1.4.2 - 1.4.2 Soziale Ziele [Seite 35]
3.1.4.3 - 1.4.3 Verträglichkeit der Ziele [Seite 37]
3.1.5 - 1.5 Der personalwirtschaftliche Entscheidungsprozess [Seite 40]
3.1.6 - 1.6 Die Personalpolitik [Seite 42]
3.1.6.1 - 1.6.1 Rahmenbedingungen der Personalpolitik [Seite 42]
3.1.6.2 - 1.6.2 Personalwirtschaft und Unternehmenskultur [Seite 43]
3.1.6.3 - 1.6.3 Personalpolitik und Unternehmensethik [Seite 46]
3.1.6.4 - 1.6.4 Personalpolitik und Unternehmensidentität [Seite 47]
3.1.7 - 1.7 Wissenschaftliche Einordnung [Seite 48]
3.2 - 2 Organisation der Personalwirtschaft [Seite 50]
3.2.1 - 2.1 Grundlagen [Seite 50]
3.2.2 - 2.2 Organisatorische Einordnung des Personalwesens in die Betriebshierarchie [Seite 51]
3.2.2.1 - 2.2.1 Linienorganisation [Seite 52]
3.2.2.2 - 2.2.2 Spartenorganisation [Seite 54]
3.2.2.3 - 2.2.3 Matrixorganisation [Seite 55]
3.2.3 - 2.3 Organisationsformen des Personalwesens [Seite 56]
3.2.3.1 - 2.3.1 Funktionsbezogene Organisation [Seite 57]
3.2.3.2 - 2.3.2 Objektbezogene Organisation [Seite 59]
3.2.3.3 - 2.3.3 Vergleichende Bewertung [Seite 62]
3.2.3.4 - 2.3.4 Gemischte Organisation [Seite 63]
3.2.3.5 - 2.3.5 Projektorganisation im Personalwesen [Seite 64]
3.2.3.6 - 2.3.6 Weitere organisatorische Entwicklungen [Seite 66]
3.2.4 - 2.4 Personelle Ausstattung der Personalabteilung [Seite 76]
3.3 - 3 Rechtsgrundlagen der Personalwirtschaft [Seite 79]
3.3.1 - 3.1 Begriffe des Arbeitsrechts [Seite 80]
3.3.2 - 3.2 Rechtsquellen [Seite 81]
3.3.3 - 3.3 Das individuelle Arbeitsrecht [Seite 86]
3.3.3.1 - 3.3.1 Das Arbeitsvertragsrecht [Seite 86]
3.3.3.2 - 3.3.2 Das Arbeitsschutzrecht [Seite 92]
3.3.4 - 3.4 Das kollektive Arbeitsrecht [Seite 97]
3.3.4.1 - 3.4.1 Das Tarifvertragsrecht [Seite 97]
3.3.4.2 - 3.4.2 Mitbestimmungsrecht [Seite 102]
3.3.5 - 3.5 Mitbestimmung auf Betriebsebene [Seite 106]
3.3.5.1 - 3.5.1 Der Betriebsrat [Seite 106]
3.3.5.2 - 3.5.2 Die Jugend- und Auszubildendenvertretung [Seite 116]
3.3.5.3 - 3.5.3 Der Sprecherausschuss der leitenden Angestellten [Seite 118]
3.3.6 - 3.6 Mitbestimmung auf Unternehmensebene [Seite 118]
3.3.6.1 - 3.6.1 Das Montan-Mitbestimmungsgesetz [Seite 120]
3.3.6.2 - 3.6.2 Das Drittelbeteiligungsgesetz [Seite 122]
3.3.6.3 - 3.6.3 Das Mitbestimmungsgesetz von 1976 [Seite 123]
3.3.7 - 3.7 Arbeitsgerichtsbarkeit [Seite 126]
3.3.7.1 - 3.7.1 Aufbau [Seite 127]
3.3.7.2 - 3.7.2 Verfahren und Verfahrensablauf [Seite 127]
3.3.8 - 3.8 Sozialgerichtsbarkeit [Seite 129]
3.4 - Fragen zur Kontrolle und Vertiefung [Seite 130]
4 - Teil 2 Personelle Leistungsbereitstellung [Seite 132]
4.1 - 1. Personalbedarfsplanung [Seite 134]
4.1.1 - 1.1 Planung des Personalbedarfs [Seite 134]
4.1.1.1 - 1.1.1 Einflussfaktoren auf den Personalbedarf [Seite 135]
4.1.1.2 - 1.1.2 Prognose der Entwicklung des Personalbestandes [Seite 137]
4.1.2 - 1.2 Schritte der Personalbedarfsplanung [Seite 138]
4.1.2.1 - 1.2.1 Arten des Personalbedarfs [Seite 138]
4.1.2.2 - 1.2.2 Fristigkeit der Personalbedarfsplanung [Seite 140]
4.1.2.3 - 1.2.3 Flexibilitätspotenziale in der Personalbedarfsplanung [Seite 141]
4.1.2.4 - 1.2.4 Qualitative Aspekte der Personalbedarfsplanung [Seite 141]
4.1.3 - 1.3 Methoden zur Planung des Personalbedarfs [Seite 142]
4.1.3.1 - 1.3.1 Die Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs [Seite 143]
4.1.3.2 - 1.3.2 Analyse des notwendigen Reservebedarfs [Seite 151]
4.1.3.3 - 1.3.3 Ermittlung des Personalbestandes [Seite 151]
4.1.3.4 - 1.3.4 Ermittlung des Nettopersonalbedarfs [Seite 154]
4.1.4 - 1.4 Rechtliche Aspekte der Personalbedarfsplanung [Seite 154]
4.2 - 2 Personalbeschaffung [Seite 155]
4.2.1 - 2.1 Aufgaben der Personalbeschaffung [Seite 155]
4.2.2 - 2.2 Methoden der Personalbeschaffung [Seite 157]
4.2.2.1 - 2.2.1 Interne Personalbeschaffung [Seite 157]
4.2.2.2 - 2.2.2 Externe Personalbeschaffung [Seite 163]
4.2.2.3 - 2.2.3 Vor- und Nachteile interner und externer Beschaffung [Seite 172]
4.2.3 - 2.3 Personalauswahl [Seite 174]
4.2.3.1 - 2.3.1 Ablauf [Seite 174]
4.2.3.2 - 2.3.2 Bewerbung [Seite 175]
4.2.3.3 - 2.3.3 Das Vorstellungsgespräch [Seite 189]
4.2.3.4 - 2.3.4 Einstellungstests [Seite 192]
4.2.3.5 - 2.3.5 Assessment-Center-Technik [Seite 196]
4.2.3.6 - 2.3.6 Ärztliche Eignungsuntersuchung [Seite 201]
4.2.3.7 - 2.3.7 Auswertung [Seite 201]
4.2.3.8 - 2.3.8 Der Arbeitsvertrag [Seite 202]
4.2.4 - 2.4 Einführung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter [Seite 204]
4.2.5 - 2.5 Rechtliche Aspekte der Personalbeschaffung [Seite 206]
4.3 - 3 Personaleinsatzplanung [Seite 207]
4.3.1 - 3.1 Aufgaben der Personaleinsatzplanung [Seite 208]
4.3.2 - 3.2 Informationsgrundlagen des Personaleinsatzes [Seite 209]
4.3.3 - 3.3 Voraussetzungen des Personaleinsatzes [Seite 211]
4.3.3.1 - 3.3.1 Stelle und Stellenplan [Seite 212]
4.3.3.2 - 3.3.2 Stellenbewertungs- und Stellenbesetzungsplan [Seite 213]
4.3.3.3 - 3.3.3 Organisationsplan [Seite 215]
4.3.3.4 - 3.3.4 Stellenbeschreibung [Seite 216]
4.3.3.5 - 3.3.5 Personalakte und -kartei [Seite 220]
4.3.3.6 - 3.3.6 Anforderungs- und Fähigkeitskartei [Seite 220]
4.3.4 - 3.4 Wechselseitige Anpassung von Stelle und Stelleninhaber [Seite 222]
4.3.4.1 - 3.4.1 Arbeit und Arbeitsleistung [Seite 222]
4.3.4.2 - 3.4.2 Ergonomie [Seite 225]
4.3.4.3 - 3.4.3 Arbeitsplatzgestaltung [Seite 229]
4.3.4.4 - 3.4.4 Gestaltung des Arbeitsinhaltes [Seite 233]
4.3.4.5 - 3.4.5 Arbeitsplanung [Seite 235]
4.3.4.6 - 3.4.6 Zeitplanung [Seite 235]
4.3.4.7 - 3.4.7 Arbeitssicherheit [Seite 241]
4.3.5 - 3.5 Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeit [Seite 244]
4.3.5.1 - 3.5.1 Flexibilisierung durch die Produktionsorganisation [Seite 244]
4.3.5.2 - 3.5.2 Flexibilisierung durch eine variable Fertigungsstruktur [Seite 247]
4.3.5.3 - 3.5.3 Flexibilisierung durch Personal-Leasing [Seite 247]
4.3.5.4 - 3.5.4 Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitszeit [Seite 248]
4.3.5.5 - 3.5.5 Flexibilisierung und Individualisierung des Arbeitsortes [Seite 252]
4.3.6 - 3.6 Methoden der Zuordnung von Stellen und Stelleninhaber [Seite 253]
4.3.6.1 - 3.6.1 Quantitativ-zeitlicher Aspekt [Seite 253]
4.3.6.2 - 3.6.2 Örtlich-zeitlicher Aspekt [Seite 254]
4.3.6.3 - 3.6.3 Quantitative Zuordnung von Stellen und Stelleninhaber [Seite 255]
4.3.6.4 - 3.6.4 Qualitative Zuordnung von Stellen und Stelleninhaber [Seite 256]
4.3.7 - 3.7 Einsatz von bestimmten Arbeitnehmergruppen [Seite 263]
4.3.7.1 - 3.7.1 Jugendliche Arbeitnehmer und Auszubildende [Seite 263]
4.3.7.2 - 3.7.2 Ältere Arbeitnehmer [Seite 263]
4.3.7.3 - 3.7.3 Behinderte Arbeitnehmer [Seite 265]
4.3.7.4 - 3.7.4 Weibliche Arbeitnehmer [Seite 266]
4.3.7.5 - 3.7.5 Ausländische Arbeitnehmer [Seite 266]
4.3.8 - 3.8 Rechtliche Aspekte des Personaleinsatzes [Seite 267]
4.4 - 4 Personalentwicklung [Seite 271]
4.4.1 - 4.1 Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung [Seite 271]
4.4.1.1 - 4.1.1 Ziele der Personalentwicklung [Seite 273]
4.4.1.2 - 4.1.2 Aufgaben der Personalentwicklung [Seite 276]
4.4.2 - 4.2 Planung der Personalentwicklung [Seite 279]
4.4.3 - 4.3 Inhalte der Personalentwicklung [Seite 283]
4.4.4 - 4.4 Bereiche der Personalentwicklung [Seite 284]
4.4.4.1 - 4.4.1 Berufsausbildung [Seite 285]
4.4.4.2 - 4.4.2 Berufliche Fortbildung [Seite 287]
4.4.4.3 - 4.4.3 Berufliche Umschulung [Seite 287]
4.4.4.4 - 4.4.4 Bereichsentwicklung [Seite 288]
4.4.4.5 - 4.4.5 Organisationsentwicklung [Seite 289]
4.4.4.6 - 4.4.6 Wandel der Unternehmenskultur [Seite 290]
4.4.5 - 4.5 Die effektive Gestaltung von Bildungsmaßnahmen [Seite 291]
4.4.5.1 - 4.5.1 Organisatorische Voraussetzungen [Seite 292]
4.4.5.2 - 4.5.2 Bestimmung der Zielgruppen [Seite 293]
4.4.5.3 - 4.5.3 Didaktische Grundprinzipien [Seite 293]
4.4.5.4 - 4.5.4 Menschliche Lerntypen [Seite 297]
4.4.5.5 - 4.5.5 Auswahl der Referenten [Seite 299]
4.4.5.6 - 4.5.6 Auswahl und Einsatz von Hilfsmitteln [Seite 300]
4.4.6 - 4.6 Methoden der Personalentwicklung [Seite 302]
4.4.6.1 - 4.6.1 Methoden der Bildung "on the job" [Seite 303]
4.4.6.2 - 4.6.2 Methoden der Bildung "off the job" [Seite 311]
4.4.6.3 - 4.6.3 Neuere methodische Ansätze der Personalentwicklung [Seite 319]
4.4.7 - 4.7 Erfolgskontrolle der Personalentwicklung [Seite 323]
4.4.7.1 - 4.7.1 Ökonomische Erfolgskontrolle [Seite 324]
4.4.7.2 - 4.7.2 Pädagogische Erfolgskontrolle [Seite 326]
4.4.7.3 - 4.7.3 Methoden der Erfolgskontrolle [Seite 326]
4.4.8 - 4.8 Problemfelder der Personalentwicklung [Seite 328]
4.4.8.1 - 4.8.1 Transferlücke [Seite 328]
4.4.8.2 - 4.8.2 Entwicklungsunwillige Mitarbeiter [Seite 331]
4.4.8.3 - 4.8.3 Förderung von Frauen im Betrieb [Seite 331]
4.4.8.4 - 4.8.4 Grenzen in der Unternehmensstruktur [Seite 332]
4.4.8.5 - 4.8.5 Weitere Problembereiche der Personalentwicklung [Seite 332]
4.4.9 - 4.9 Rechtliche Aspekte der Personalentwicklung [Seite 333]
4.5 - 5 Personalfreisetzung [Seite 335]
4.5.1 - 5.1 Ursachen der Personalfreisetzung [Seite 335]
4.5.2 - 5.2 Rahmenbedingungen der Personalfreisetzung [Seite 336]
4.5.3 - 5.3 Maßnahmen der Personalfreisetzung [Seite 338]
4.5.3.1 - 5.3.1 Maßnahmen der Produktions- und Absatzplanung [Seite 340]
4.5.3.2 - 5.3.2 Arbeitszeitverkürzende Maßnahmen [Seite 342]
4.5.3.3 - 5.3.3 Maßnahmen der indirekten Personalfreisetzung [Seite 344]
4.5.3.4 - 5.3.4 Maßnahmen der direkten Personalfreisetzung [Seite 346]
4.5.4 - 5.4 Kündigung [Seite 348]
4.5.4.1 - 5.4.1 Ordentliche Kündigung [Seite 349]
4.5.4.2 - 5.4.2 Außerordentliche (fristlose) Kündigung [Seite 357]
4.5.4.3 - 5.4.3 Änderungskündigung [Seite 359]
4.5.4.4 - 5.4.4 Exkurs: Die Abmahnung [Seite 361]
4.5.4.5 - 5.4.5 Beteiligung des Betriebsrates bei der Kündigung [Seite 366]
4.5.4.6 - 5.4.6 Kündigungsschutzklage [Seite 369]
4.5.4.7 - 5.4.7 Besonderer Kündigungsschutz [Seite 370]
4.5.4.8 - 5.4.8 Massenentlassungen [Seite 373]
4.5.4.9 - 5.4.9 Personalfreisetzung bei Betriebsänderungen [Seite 374]
4.5.5 - 5.5 Beendigung durch Firmeninsolvenz [Seite 377]
4.5.6 - 5.6 Abwicklung und Kontrolle des Personalabbaus [Seite 378]
4.5.7 - 5.7 Outplacement [Seite 378]
4.5.8 - 5.8 Rechtliche Aspekte des Personalabbaus (Überblick) [Seite 379]
4.6 - Fragen zur Kontrolle und Vertiefung [Seite 383]
5 - Teil 3 Leistungserhalt und -förderung [Seite 386]
5.1 - 1 Motivation im Arbeitsprozess [Seite 388]
5.1.1 - 1.1 Das Motiv [Seite 388]
5.1.1.1 - 1.1.1 Der Motivierungsprozess [Seite 389]
5.1.1.2 - 1.1.2 Die Einteilung der Motive [Seite 390]
5.1.1.3 - 1.1.3 Für den Arbeitsprozess bedeutsame Motive [Seite 391]
5.1.2 - 1.2 Die Ermittlung von Motiven [Seite 394]
5.1.3 - 1.3 Grundmodelle der arbeitenden Menschen [Seite 395]
5.1.3.1 - 1.3.1 Der unmündige Mitarbeiter [Seite 396]
5.1.3.2 - 1.3.2 Der "economic man" [Seite 396]
5.1.3.3 - 1.3.3 Der "social man" [Seite 399]
5.1.3.4 - 1.3.4 Sozialwissenschaftliches Grundmodell [Seite 401]
5.1.4 - 1.4 Motivationstheorien [Seite 402]
5.1.4.1 - 1.4.1 Inhaltstheorien [Seite 403]
5.1.4.2 - 1.4.2 Erwartungsvalenztheorien [Seite 418]
5.1.4.3 - 1.4.3 Gleichgewichtstheorien [Seite 423]
5.1.5 - 1.5 Die Wirkung der Motivationsmittel in der Praxis [Seite 426]
5.1.6 - 1.6 Das Betriebsklima [Seite 427]
5.1.7 - 1.7 Mobbing [Seite 430]
5.2 - 2 Personalführung [Seite 431]
5.2.1 - 2.1 Personalführung als Teil der Unternehmensführung [Seite 431]
5.2.1.1 - 2.1.1 Macht und Autorität als Führungsvoraussetzungen [Seite 432]
5.2.1.2 - 2.1.2 Formen der Personalführung [Seite 435]
5.2.2 - 2.2 Führungstheorien und Führungsforschung [Seite 436]
5.2.2.1 - 2.2.1 Eigenschaftstheorien (Trait Approach) [Seite 437]
5.2.2.2 - 2.2.2 Verhaltenstheorien (Behavioral Approach) [Seite 438]
5.2.2.3 - 2.2.3 Situationstheorien (Situational Contingency Approach) [Seite 439]
5.2.2.4 - 2.2.4 Interaktionstheorien [Seite 440]
5.2.3 - 2.3 Führungsstiltheorien [Seite 442]
5.2.3.1 - 2.3.1 Führungsstiltypologien [Seite 443]
5.2.3.2 - 2.3.2 Der Ansatz von Tannenbaum und Schmidt [Seite 444]
5.2.3.3 - 2.3.3 Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton [Seite 446]
5.2.3.4 - 2.3.4 Das 3-D-Modell von Reddin [Seite 451]
5.2.3.5 - 2.3.5 Die situative Führungstheorie von Hersey & Blanchard [Seite 453]
5.2.3.6 - 2.3.6 Die Kontingenztheorie von Fiedler [Seite 455]
5.2.3.7 - 2.3.7 Der Entscheidungsbaum von Vroom & Yetton [Seite 459]
5.2.4 - 2.4 Der Führungsprozess [Seite 462]
5.2.4.1 - 2.4.1 Die Zielsetzung [Seite 463]
5.2.4.2 - 2.4.2 Die Planung [Seite 465]
5.2.4.3 - 2.4.3 Die Entscheidung [Seite 466]
5.2.4.4 - 2.4.4 Die Realisation [Seite 467]
5.2.4.5 - 2.4.5 Die Kontrolle [Seite 468]
5.2.5 - 2.5 Führungsaufgaben [Seite 470]
5.2.5.1 - 2.5.1 Zielvereinbarung [Seite 471]
5.2.5.2 - 2.5.2 Delegation [Seite 471]
5.2.5.3 - 2.5.3 Erteilung von Weisungen [Seite 473]
5.2.5.4 - 2.5.4 Problemlösung [Seite 474]
5.2.5.5 - 2.5.5 Information [Seite 476]
5.2.5.6 - 2.5.6 Mitarbeiterkontrolle [Seite 478]
5.2.5.7 - 2.5.7 Anerkennung und Kritik [Seite 480]
5.2.5.8 - 2.5.8 Konfliktsteuerung [Seite 483]
5.2.6 - 2.6 Die Kommunikation im Führungsprozess [Seite 486]
5.2.6.1 - 2.6.1 Kommunikationsformen [Seite 488]
5.2.6.2 - 2.6.2 Kommunikationsarten [Seite 489]
5.2.6.3 - 2.6.3 Das Vier-Seiten-Modell der Kommunikation [Seite 490]
5.2.6.4 - 2.6.4 Einflussfaktoren der Kommunikation [Seite 493]
5.2.6.5 - 2.6.5 Kommunikationsstörungen [Seite 495]
5.2.6.6 - 2.6.6 Möglichkeiten zur Kommunikationsverbesserung [Seite 496]
5.2.6.7 - 2.6.7 Gespräche als Mittel der Mitarbeiterkommunikation [Seite 498]
5.2.7 - 2.7 Kommunikatives Gruppenmanagement [Seite 504]
5.2.7.1 - 2.7.1 Kommunikationsnetze [Seite 505]
5.2.7.2 - 2.7.2 Problemlösung im Gruppengespräch [Seite 506]
5.2.7.3 - 2.7.3 Gruppenprozess (von der Gruppe zum Team) [Seite 508]
5.2.7.4 - 2.7.4 Selbst- und Fremdwahrnehmung im Gruppenprozess [Seite 510]
5.2.7.5 - 2.7.5 Gruppenprobleme - Ursachen und Maßnahmen [Seite 511]
5.2.7.6 - 2.7.6 Moderation in Gruppen [Seite 513]
5.2.8 - 2.8 Führungsprinzipien, -modelle und -grundsätze [Seite 517]
5.2.8.1 - 2.8.1 Führungsprinzipien [Seite 517]
5.2.8.2 - 2.8.2 Führungsmodelle [Seite 525]
5.2.8.3 - 2.8.3 Führungsgrundsätze [Seite 538]
5.2.9 - 2.9 Trainingsmethoden für Führungskräfte [Seite 541]
5.2.9.1 - 2.9.1 Das Peter-Prinzip [Seite 541]
5.2.9.2 - 2.9.2 Das Gordon-Konzept [Seite 544]
5.2.9.3 - 2.9.3 Die neurolinguistische Programmierung (NLP) [Seite 551]
5.2.9.4 - 2.9.4 Die Transaktionsanalyse [Seite 553]
5.2.9.5 - 2.9.5 Die Themenzentrierte Interaktion (TZI) [Seite 562]
5.2.9.6 - 2.9.6 Persönlichkeitstypologie als Führungsinstrument [Seite 564]
5.2.9.7 - 2.9.7 Coaching [Seite 572]
5.2.9.8 - 2.9.8 Zusammenfassung [Seite 581]
5.3 - 3 Betriebliche Anreizsysteme [Seite 583]
5.3.1 - 3.1 Die Bestandteile des Arbeitsentgeltes [Seite 583]
5.3.2 - 3.2 Die Arbeitsbewertung [Seite 585]
5.3.2.1 - 3.2.1 Summarische Methoden [Seite 587]
5.3.2.2 - 3.2.2 Die Umsetzung der Lohngruppen in Entgelte [Seite 592]
5.3.2.3 - 3.2.3 Analytische Methoden [Seite 594]
5.3.2.4 - 3.2.4 Die Umsetzung von Arbeitswerten in Entgelte [Seite 600]
5.3.2.5 - 3.2.5 Beurteilung der Verfahren [Seite 602]
5.3.2.6 - 3.2.6 Arbeitsbewertung im außertariflichen Bereich [Seite 603]
5.3.3 - 3.3 Lohnformen [Seite 605]
5.3.3.1 - 3.3.1 Zeitlohn [Seite 606]
5.3.3.2 - 3.3.2 Akkordlohn [Seite 609]
5.3.3.3 - 3.3.3 Prämienlohn [Seite 613]
5.3.3.4 - 3.3.4 Pensumlohn [Seite 617]
5.3.4 - 3.4 Der neue Entgelt-Rahmentarifvertrag (ERA) [Seite 618]
5.3.4.1 - 3.4.1 Die Tarifwerke des Regelungskomplexes ERA [Seite 618]
5.3.4.2 - 3.4.2 Umsetzungsphase [Seite 619]
5.3.4.3 - 3.4.3 Das ERA-Bewertungsverfahren [Seite 619]
5.3.4.4 - 3.4.4 Grundsätze und Methoden der Entgeltermittlung [Seite 622]
5.3.4.5 - 3.4.5 Das Beispiel einer ERA-Einführung [Seite 623]
5.3.5 - 3.5 Betriebliche Sozialleistungen [Seite 624]
5.3.5.1 - 3.5.1 Gesetzliche Sozialleistungen [Seite 624]
5.3.5.2 - 3.5.2 Tarifliche Sozialleistungen [Seite 628]
5.3.5.3 - 3.5.3 Freiwillige Sozialleistungen [Seite 628]
5.3.6 - 3.6 Mitarbeiterbeteiligungen [Seite 630]
5.3.6.1 - 3.6.1 Erfolgsbeteiligung [Seite 631]
5.3.6.2 - 3.6.2 Kapitalbeteiligungen [Seite 633]
5.3.7 - 3.7 Motivationsfördernde Arbeitsorganisationen [Seite 636]
5.3.7.1 - 3.7.1 Gruppenarbeit [Seite 636]
5.3.7.2 - 3.7.2 Der Qualitätszirkel [Seite 637]
5.3.7.3 - 3.7.3 Betriebliches Vorschlagswesen [Seite 641]
5.4 - 4 Betriebliche Sozialarbeit [Seite 645]
5.4.1 - 4.1 Personalpflege [Seite 645]
5.4.1.1 - 4.1.1 Ziele der Personalpflege aus Unternehmenssicht [Seite 647]
5.4.1.2 - 4.1.2 Mittel der Personalpflege [Seite 647]
5.4.1.3 - 4.1.3 Grundsätze der Personalpflege [Seite 648]
5.4.2 - 4.2 Die Gesundheit der Mitarbeiter [Seite 648]
5.4.2.1 - 4.2.1 Die Herz-Kreislauf-Vorsorge [Seite 649]
5.4.2.2 - 4.2.2 Die Schuldnerberatung [Seite 651]
5.4.2.3 - 4.2.3 Psychotherapeutische Beratungen [Seite 652]
5.4.2.4 - 4.2.4 Das Rückkehrgespräch [Seite 653]
5.4.3 - 4.3 Die Suchtprobleme [Seite 654]
5.4.3.1 - 4.3.1 Das Alkoholproblem [Seite 655]
5.4.3.2 - 4.3.2 Das Medikamentenproblem [Seite 659]
5.4.3.3 - 4.3.3 Das Raucherproblem [Seite 660]
5.4.3.4 - 4.3.4 Arbeitssucht (work addiction) [Seite 661]
5.4.3.5 - 4.3.5 Das Internet-Abhängigkeits-Syndrom (IAS) [Seite 661]
5.4.4 - 4.4 Das HIV-Problem [Seite 662]
5.4.5 - 4.5 Der Betrieb und die Familie [Seite 663]
5.4.5.1 - 4.5.1 Situation der Frauenbeschäftigung [Seite 663]
5.4.5.2 - 4.5.2 Ansätze betrieblicher Frauenförderung [Seite 664]
5.4.5.3 - 4.5.3 Die Motive des Unternehmens [Seite 670]
5.4.6 - 4.6 Sonstige betriebliche Leistungen [Seite 670]
5.5 - Fragen zur Kontrolle und Vertiefung [Seite 672]
6 - Teil 4 Informationssysteme der Personalwirtschaft [Seite 674]
6.1 - 1 Grundlagen [Seite 676]
6.1.1 - 1.1 Personaldaten im Unternehmen [Seite 677]
6.1.2 - 1.2 Begriffsbestimmung Personalinformationssystem [Seite 680]
6.1.3 - 1.3 Aufgaben der Personaldatenverarbeitung [Seite 681]
6.1.4 - 1.4 Ziele der Personaldatenverarbeitung [Seite 682]
6.2 - 2 Organisation von Personaldaten [Seite 684]
6.2.1 - 2.1 Personalakte [Seite 684]
6.2.2 - 2.2 Personalkartei [Seite 686]
6.2.3 - 2.3 Personaldateien [Seite 686]
6.2.3.1 - 2.3.1 Personalstammdatei [Seite 687]
6.2.3.2 - 2.3.2 Arbeitsplatzstammdatei [Seite 689]
6.2.3.3 - 2.3.3 Führungsdatei [Seite 689]
6.2.3.4 - 2.3.4 Ablage und Archivierung von Personaldaten [Seite 689]
6.2.4 - 2.4 Entgeltrechnung [Seite 690]
6.2.4.1 - 2.4.1 Bruttorechnung [Seite 691]
6.2.4.2 - 2.4.2 Nettorechnung [Seite 692]
6.2.4.3 - 2.4.3 Zahlungsrechnung [Seite 692]
6.2.4.4 - 2.4.4 Auswertungsrechnungen [Seite 693]
6.2.5 - 2.5 Weitere Rechenwerke [Seite 693]
6.2.5.1 - 2.5.1 Sozialbericht [Seite 694]
6.2.5.2 - 2.5.2 Humanvermögensrechnung [Seite 694]
6.2.5.3 - 2.5.3 Sozialbilanz [Seite 696]
6.2.6 - 2.6 Personalstatistik [Seite 697]
6.2.6.1 - 2.6.1 Statistische Auswertung [Seite 698]
6.2.6.2 - 2.6.2 Aufgaben der Personalstatistik [Seite 703]
6.2.6.3 - 2.6.3 Personalstruktur [Seite 703]
6.2.6.4 - 2.6.4 Personalbewegung [Seite 706]
6.2.6.5 - 2.6.5 Personalaufwand [Seite 707]
6.2.6.6 - 2.6.6 Arbeits- und Ausfallzeiten [Seite 709]
6.2.7 - 2.7 Personalhandbuch [Seite 711]
6.2.8 - 2.8 Formulare [Seite 713]
6.2.9 - 2.9 Schemabriefe und Textbausteine [Seite 714]
6.3 - 3 Personalinformationssysteme (PIS) [Seite 715]
6.3.1 - 3.1 Historische Entwicklung [Seite 715]
6.3.2 - 3.2 Grundlegende Begriffe der Datenverarbeitung [Seite 716]
6.3.2.1 - 3.2.1 Zeichen [Seite 716]
6.3.2.2 - 3.2.2 Daten [Seite 716]
6.3.2.3 - 3.2.3 Nachrichten [Seite 717]
6.3.2.4 - 3.2.4 Informationen [Seite 717]
6.3.2.5 - 3.2.5 Informationsarten [Seite 718]
6.3.2.6 - 3.2.6 Belege [Seite 718]
6.3.2.7 - 3.2.7 Informations- und Datenfluss [Seite 719]
6.3.3 - 3.3 Verarbeitung und Auswertung von Personaldaten [Seite 722]
6.3.3.1 - 3.3.1 Aufbau einer EDV-Anlage [Seite 722]
6.3.3.2 - 3.3.2 Großrechner [Seite 723]
6.3.3.3 - 3.3.3 Personal Computer [Seite 723]
6.3.3.4 - 3.3.4 Netzwerke [Seite 723]
6.3.3.5 - 3.3.5 Datenträger [Seite 725]
6.3.3.6 - 3.3.6 Datenbanksysteme [Seite 726]
6.3.4 - 3.4 Anforderungen an ein Personalinformationssystem [Seite 728]
6.3.5 - 3.5 Administrative und dispositive Aufgaben eines Personalinformationssystems [Seite 731]
6.3.5.1 - 3.5.1 Administrative Aufgaben [Seite 731]
6.3.5.2 - 3.5.2 Dispositive Aufgaben [Seite 732]
6.3.6 - 3.6 Aufbau eines Personalinformationssystems [Seite 733]
6.3.7 - 3.7 Arten der betrieblichen Datenerfassung [Seite 735]
6.3.7.1 - 3.7.1 Indirekte Datenerfassung [Seite 738]
6.3.7.2 - 3.7.2 Halbdirekte Datenerfassung [Seite 739]
6.3.7.3 - 3.7.3 Direkte Datenerfassung [Seite 739]
6.3.8 - 3.8 Implementierung von Personalinformationssystemen [Seite 740]
6.3.8.1 - 3.8.1 Kritik der Mitarbeitergruppen bei der Einführung [Seite 741]
6.3.8.2 - 3.8.2 Organisatorische Implementierung [Seite 742]
6.3.8.3 - 3.8.3 Kosten und Nutzen der Einführung eines Personalinformationssystems [Seite 743]
6.3.8.4 - 3.8.4 Problemfelder bei der Einführung eines PIS [Seite 746]
6.3.9 - 3.9 Künstliche Intelligenz bei Personalinformationssystemen [Seite 747]
6.3.9.1 - 3.9.1 Expertensysteme [Seite 747]
6.3.9.2 - 3.9.2 Neuronale Netze [Seite 751]
6.3.10 - 3.10 Einsatzgebiete eines Personalinformationssystems [Seite 752]
6.4 - 4 Personalbeurteilung [Seite 759]
6.4.1 - 4.1 Grundlagen [Seite 759]
6.4.1.1 - 4.1.1 Die Leistungsbeurteilung [Seite 759]
6.4.1.2 - 4.1.2 Die Potenzialbeurteilung [Seite 760]
6.4.2 - 4.2 Aufgabe und Zweck der Personalbeurteilung [Seite 760]
6.4.3 - 4.3 Voraussetzungen, Ziele und Funktionen der Beurteilung [Seite 761]
6.4.3.1 - 4.3.1 Fachliche Voraussetzungen [Seite 761]
6.4.3.2 - 4.3.2 Menschliche Voraussetzungen [Seite 761]
6.4.3.3 - 4.3.3 Gesetzliche Grundlagen [Seite 762]
6.4.3.4 - 4.3.4 Weitere Voraussetzungen [Seite 763]
6.4.3.5 - 4.3.5 Ziele der Mitarbeiterbeurteilung [Seite 763]
6.4.3.6 - 4.3.6 Funktionen der Mitarbeiterbeurteilung [Seite 764]
6.4.4 - 4.4 Beurteilungskriterien [Seite 766]
6.4.4.1 - 4.4.1 Die Auswahl der Beurteilungskriterien [Seite 766]
6.4.4.2 - 4.4.2 Die Gewichtung der Kriterien [Seite 770]
6.4.4.3 - 4.4.3 Beurteilungsmaßstab und Verteilungsvorgabe [Seite 772]
6.4.4.4 - 4.4.4 Funktionsgruppenbildung [Seite 773]
6.4.5 - 4.5 Methoden der Personalbeurteilung [Seite 774]
6.4.5.1 - 4.5.1 Die Mitarbeiterbeurteilung durch den Vorgesetzten [Seite 775]
6.4.5.2 - 4.5.2 Selbstbeurteilung [Seite 780]
6.4.5.3 - 4.5.3 Beurteilung durch Gleichgestellte (Kollegen) [Seite 780]
6.4.5.4 - 4.5.4 Beurteilung der Vorgesetzten durch ihre Mitarbeiter [Seite 780]
6.4.5.5 - 4.5.5 Das 360 Grad-Feedback [Seite 783]
6.4.5.6 - 4.5.6 Das Assessment-Center [Seite 785]
6.4.6 - 4.6 Gütemerkmale der Beurteilungsverfahren [Seite 785]
6.4.7 - 4.7 Fehlerquellen bei der Beurteilung [Seite 786]
6.4.8 - 4.8 Durchführung der Leistungsbeurteilung [Seite 793]
6.4.8.1 - 4.8.1 Die Vorbereitungsphase [Seite 794]
6.4.8.2 - 4.8.2 Die Abwicklungsphase [Seite 798]
6.4.8.3 - 4.8.3 Umsetzung der Beurteilung in Leistungszulagen [Seite 802]
6.4.9 - 4.9 Auswirkungen der Personalbeurteilung [Seite 803]
6.5 - 5 Das Arbeitszeugnis [Seite 805]
6.5.1 - 5.1 Gesetzliche Grundlagen [Seite 805]
6.5.1.1 - 5.1.1 Anspruchsberechtigter Personenkreis [Seite 806]
6.5.1.2 - 5.1.2 Ausstellungsberechtigter Personenkreis [Seite 807]
6.5.1.3 - 5.1.3 Zeitpunkt der Zeugniserteilung [Seite 807]
6.5.1.4 - 5.1.4 Erlöschen des Zeugnisanspruchs [Seite 808]
6.5.1.5 - 5.1.5 Änderung von Arbeitszeugnissen [Seite 808]
6.5.1.6 - 5.1.6 Haftung [Seite 809]
6.5.2 - 5.2 Richtlinien zu Form und Inhalt von Zeugnissen [Seite 809]
6.5.2.1 - 5.2.1 Form von Arbeitszeugnissen [Seite 809]
6.5.2.2 - 5.2.2 Allgemeine Richtlinien zum Inhalt [Seite 811]
6.5.3 - 5.3 Zeugnisarten [Seite 813]
6.5.3.1 - 5.3.1 Das einfache Zeugnis [Seite 813]
6.5.3.2 - 5.3.2 Das qualifizierte Zeugnis [Seite 814]
6.5.3.3 - 5.3.3 Das Zwischenzeugnis [Seite 815]
6.5.4 - 5.4 Die Zeugnissprache [Seite 815]
6.5.5 - 5.5 Beurteilung [Seite 817]
6.5.5.1 - 5.5.1 Einleitungssatz und Aufgabenbeschreibung [Seite 817]
6.5.5.2 - 5.5.2 Beurteilungskriterien [Seite 818]
6.5.5.3 - 5.5.3 Leistungsbeurteilung [Seite 819]
6.5.5.4 - 5.5.4 Bewertung der Führung [Seite 823]
6.5.5.5 - 5.5.5 Formulierungen zum Schlusssatz [Seite 825]
6.5.6 - 5.6 Verschlüsselungstechniken [Seite 827]
6.5.7 - 5.7 Hilfsmittel zur Zeugniserstellung [Seite 828]
6.5.8 - 5.8 Beispielzeugnisse und Analyse [Seite 828]
6.6 - 6 Datenschutz von Personaldaten [Seite 835]
6.6.1 - 6.1 Durchführung von Datensicherungsmaßnahmen [Seite 835]
6.6.2 - 6.2 Zugriffsschutz [Seite 836]
6.6.3 - 6.3 Rechtliche Maßnahmen [Seite 840]
6.6.3.1 - 6.3.1 Datenschutzmaßnahmen [Seite 841]
6.6.3.2 - 6.3.2 Datensicherung [Seite 842]
6.6.3.3 - 6.3.3 Datenschutzbeauftragter [Seite 843]
6.7 - 7 Anhang [Seite 845]
6.7.1 - 1. Glossar der wichtigsten EDV-Begriffe [Seite 845]
6.7.2 - 2. Formular zur Mitarbeiterbeurteilung76 [Seite 847]
6.7.3 - 3. Formular zur Potenzialbeurteilung [Seite 850]
6.7.4 - 4. Formular zur Vorgesetztenbeurteilung [Seite 851]
6.7.5 - 5. Formular zur Zeugniserstellung [Seite 853]
6.8 - Fragen zur Kontrolle und Vertiefung [Seite 854]
7 - Teil 5 Neuere Tendenzen und Entwicklungen der Personalwirtschaft [Seite 856]
7.1 - 1 Veränderte Rahmenbedingungen der Personalwirtschaft [Seite 858]
7.1.1 - 1.1 Wertewandel und Leistungsmotivation [Seite 859]
7.1.1.1 - 1.1.1 Ursachen und Merkmale des Wertewandels [Seite 860]
7.1.1.2 - 1.1.2 Typologie des Wertespektrums [Seite 863]
7.1.1.3 - 1.1.3 Werte heute und zukünftig [Seite 864]
7.1.1.4 - 1.1.4 Wertekonflikt zwischen Organisation und Individuum [Seite 865]
7.1.1.5 - 1.1.5 Projektion des "Arbeitsmenschen 2020" [Seite 867]
7.1.2 - 1.2 Die demografische Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt [Seite 872]
7.1.2.1 - 1.2.1 Die zukünftige Arbeitsmarktentwicklung [Seite 874]
7.1.2.2 - 1.2.2 Strukturveränderungen der Sektoren und Tätigkeiten [Seite 874]
7.1.2.3 - 1.2.3 Qualitative Entwicklung [Seite 878]
7.1.2.4 - 1.2.4 Folgen für den Führungskräftebedarf [Seite 881]
7.1.2.5 - 1.2.5 Die Rolle der Frau auf dem Arbeitsmarkt [Seite 882]
7.1.3 - 1.3 Internationalisierung und europäische Integration [Seite 884]
7.1.3.1 - 1.3.1 Auswirkungen des EU-Binnenmarktes [Seite 884]
7.1.3.2 - 1.3.2 Besonderheiten europäischer Personalarbeit [Seite 886]
7.1.3.3 - 1.3.3 Entwicklung des interkulturellen Personalmanagements [Seite 887]
7.1.3.4 - 1.3.4 Internationalisierung der Mitarbeiter [Seite 891]
7.1.3.5 - 1.3.5 Landesspezifische Ausbildungen in EU-Mitgliedsstaaten [Seite 893]
7.1.4 - 1.4 Technologischer Wandel und Qualifikationsbedarf [Seite 895]
7.1.4.1 - 1.4.1 Erfordernisse bei der Einführung neuer Technologien [Seite 896]
7.1.4.2 - 1.4.2 Auswirkungen auf die Beschäftigungslage [Seite 897]
7.1.4.3 - 1.4.3 Einfluss neuer Technologien auf das Personalwesen [Seite 898]
7.1.4.4 - 1.4.4 Die Notwendigkeit der Qualifizierung [Seite 900]
7.1.4.5 - 1.4.5 Zusammenfassung [Seite 900]
7.2 - 2 Konsequenzen für die Personalwirtschaft [Seite 901]
7.2.1 - 2.1 Veränderte Rolle der Führungskraft [Seite 901]
7.2.1.1 - 2.1.1 Führungskraft-Funktionen [Seite 901]
7.2.1.2 - 2.1.2 Anforderungen an die Führungskraft der Zukunft [Seite 902]
7.2.1.3 - 2.1.3 Wertvorstellung der Führungskräfte Aktuelle en [Seite 903]
7.2.1.4 - 2.1.4 Frauen als Vorgesetzte [Seite 905]
7.2.1.5 - 2.1.5 Frauen auf dem Weg in die Führungsetage [Seite 907]
7.2.1.6 - 2.1.6 Ausblick [Seite 909]
7.2.2 - 2.2 Flexibilisierung und Individualisierung [Seite 910]
7.2.2.1 - 2.2.1 Flexibilisierung und Individualisierung der Fertigung [Seite 911]
7.2.2.2 - 2.2.2 Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeit [Seite 912]
7.2.2.3 - 2.2.3 Das Senator-Programm [Seite 918]
7.2.3 - 2.3 Neue Ansätze in der Vergütungspolitik [Seite 919]
7.2.3.1 - 2.3.1 Mehr Leistungs- und Erfolgsorientierung [Seite 919]
7.2.3.2 - 2.3.2 Projektvergütung [Seite 920]
7.2.3.3 - 2.3.3 Vergütungsassessment [Seite 921]
7.2.3.4 - 2.3.4 Skill-based-pay (Potenziallohn) [Seite 921]
7.2.3.5 - 2.3.5 Finanzielle Anreizsysteme für Führungskräfte [Seite 922]
7.2.3.6 - 2.3.6 Cafeteria-Modelle [Seite 924]
7.2.3.7 - 2.3.7 Deferred Compensation (Aufgeschobene Vergütung) [Seite 927]
7.2.3.8 - 2.3.8 Competency-based-pay [Seite 929]
7.3 - 3 Trends in Personalmanagement und Organisation [Seite 930]
7.3.1 - 3.1 Lean Management [Seite 930]
7.3.1.1 - 3.1.1 Die Lean Management Kultur [Seite 931]
7.3.1.2 - 3.1.2 Lean Management Grundsätze [Seite 931]
7.3.1.3 - 3.1.3 Techniken des Lean Managements [Seite 932]
7.3.1.4 - 3.1.4 Das Personalwesen im Lean Management [Seite 933]
7.3.1.5 - 3.1.5 Praxisbeispiel: KVP²-Workshops bei VW [Seite 934]
7.3.1.6 - 3.1.6 Praxisbeispiel: Opel-Werk Eisenach [Seite 935]
7.3.2 - 3.2 Qualitätsmanagement [Seite 937]
7.3.3 - 3.3 Innovatives Management [Seite 938]
7.3.4 - 3.4 Visionäres Management [Seite 940]
7.3.4.1 - 3.4.1 Was sind Visionen? [Seite 941]
7.3.4.2 - 3.4.2 Komponenten einer Vision [Seite 943]
7.3.4.3 - 3.4.3 Wirkungen von Visionen [Seite 944]
7.3.4.4 - 3.4.4 Praxisbeispiel: Giro Sport Design [Seite 944]
7.3.5 - 3.5 Chaosmanagement [Seite 945]
7.3.5.1 - 3.5.1 Chaostheorie [Seite 946]
7.3.5.2 - 3.5.2 Das veränderte Managementprofil [Seite 946]
7.3.5.3 - 3.5.3 Anwendung der Erkenntnisse [Seite 947]
7.3.6 - 3.6 Ganzheitliches Management [Seite 948]
7.3.6.1 - 3.6.1 Mechanistischer Ansatz [Seite 949]
7.3.6.2 - 3.6.2 Ganzheitlich-systemischer Ansatz [Seite 949]
7.3.6.3 - 3.6.3 Das ganzheitliche Denken [Seite 951]
7.3.6.4 - 3.6.4 Der Umgang mit ganzheitlichen Problemsituationen [Seite 956]
7.3.6.5 - 3.6.5 Der Begriff des ganzheitlichen Managements [Seite 957]
7.3.6.6 - 3.6.6 Der "Ganzheitliche Manager" [Seite 957]
7.3.6.7 - 3.6.7 Ganzheitliche Unternehmensführung [Seite 960]
7.4 - 4 Personalwirtschaft und Personalcontrolling [Seite 963]
7.4.1 - 4.1 Der Controlling-Begriff [Seite 963]
7.4.1.1 - 4.1.1 Zusammenhang zwischen Kontrolle und Controlling [Seite 965]
7.4.1.2 - 4.1.2 Controlling-Ziele [Seite 965]
7.4.1.3 - 4.1.3 Controlling-Aufgaben [Seite 966]
7.4.1.4 - 4.1.4 Strategisches und Operatives Controlling [Seite 967]
7.4.2 - 4.2 Der Begriff Personalcontrolling [Seite 968]
7.4.2.1 - 4.2.1 Controlling in der Personalwirtschaft [Seite 969]
7.4.2.2 - 4.2.2 Strategisches und operatives Personalcontrolling [Seite 969]
7.4.3 - 4.3 Ziele, Funktionen und Aufgaben des Personalcontrolling [Seite 971]
7.4.3.1 - 4.3.1 Die inhaltliche Beschreibung der Zieldimensionen [Seite 971]
7.4.3.2 - 4.3.2 Funktionen des Personalcontrolling [Seite 973]
7.4.3.3 - 4.3.3 Aufgaben des Personalcontrolling [Seite 974]
7.4.4 - 4.4 Bestandteile und Instrumente des Personalcontrolling [Seite 977]
7.4.4.1 - 4.4.1 Komponenten des Personalcontrolling [Seite 977]
7.4.4.2 - 4.4.2 Instrumente des Personalcontrolling [Seite 979]
7.4.4.3 - 4.4.3 Prozessorientiertes Personalcontrolling [Seite 988]
7.4.5 - 4.5 Personalcontrolling e Einordnung und Implementierung des Organisatorisch [Seite 991]
7.5 - Fragen zur Kontrolle und Vertiefung [Seite 994]
8 - Literaturverzeichnis [Seite 998]
9 - Sachwortregister [Seite 1028]
1. Personalbedarfsplanung (S. 113-114)
Die Personalbedarfsplanung gehört mit zu den wichtigsten Aufgaben der Personalwirtschaft eines Unternehmens. Sie stellt die Grundlage der gesamten Personalplanung und die Nahtstelle zwischen den anderen Unternehmensplänen und den Personalplänen dar. Für sich isoliert betrachtet wäre sie wenig aussagefähig, da personelle Entscheidungen von anderen Unternehmensplanungen wie z.B. der Absatz-, Produktions- und Investitionsplanung wesentlich beeinflusst werden. Andererseits würde die Planung in den anderen Bereichen ohne Berücksichtigung der personellen Möglichkeiten zu unerwünschten Wirkungen und Konsequenzen führen. Die personalwirtschaftlichen Planungen müssen deshalb von Anfang an in allen planerischen Aktivitäten Berücksichtigung finden.
1.1 Planung des Personalbedarfs
Unter Planung versteht man allgemein die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns. Die Zukunftsorientierung als Charakteristikum der Planung sowie die Tatsache, dass bei der Personalplanung das menschliche Verhalten nie exakt voraussehbar ist, bedingen, dass die Personalplanung mit einem gewissen Maß an Unsicherheit verbunden ist. Dennoch, oder gerade um dieses Risiko durch geeignete Entscheidungsalternativen zu minimieren, muss systematisch geplant werden.
Die Personalbedarfsplanung ist das Kernstück des Personalplanungssystems. Um die erforderlichen Maßnahmen zum Abgleich von Bedarf und Bestand (Personalbeschaffung bzw. -abbau, Personaleinsatz und Personalentwicklung) zu planen, muss erst eine Voraussage und Planung der benötigten Arbeitskräfte erfolgen.
Zu Beginn jeder Planungsperiode ist der Personalbestand Ausgangspunkt für die Planung des künftigen Personalbedarfs. Personalbestand und -bedarf stehen im direkten Vergleich zueinander. Aufschluss über den Personalbestand geben Informationsquellen des Personalbereichs (z.B. Personalstatistiken, Mitarbeiterbeurteilungen). Da für die Dauer einer Planungsperiode der Personalbestand nicht konstant ist, ist es Aufgabe der Personalbedarfsplanung, diesen in quantitativer wie qualitativer Hinsicht neu zu planen und darüber hinaus, ausgehend von personalpolitischen Grundsätzen über den Personalbedarf, weitgehend zu entscheiden.
Die Ergebnisse betrieblicher Teilplanungen (z.B. Absatz- und Produktionsplanung) sind bei der Ermittlung des zukünftigen Personalbedarfs in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht zu berücksichtigen. Häufig werden innerhalb der Kostenplanung Personalbudgets vorgegeben, die der Personalplanung gewisse Grenzen setzen.
Durch eine Objektivierung der Verfahren garantiert die Personalbedarfsplanung eine Gleichbehandlung unterschiedlicher Unternehmensbereiche. Die genaue Abstimmung von Bedarf und verfügbarem Mitarbeiterpotenzial ermöglicht eine Rationalisierung des Personaleinsatzes. Durch eine rechtzeitige Ermittlung des Personalbedarfs kann die Realisierung technischer und organisatorischer Veränderungen gesichert werden.
Bei der quantitativen Personalbedarfsplanung wird die Stimmigkeit der Anzahl der Mitarbeiter mit den vorhandenen Arbeitsplätzen berücksichtigt. Da sich jedoch die Mitarbeiter in einer Vielzahl von Eigenschaften unterscheiden und sie nach diesen Eigenschaften eingesetzt werden, bedarf es auch einer qualitativen Personalbedarfsplanung. Die qualitative Personalbedarfsplanung orientiert sich an der Qualifikation der Mitarbeiter, wobei einmal die Berufsausbildung, die Berufsart sowie die Lohn- und Gehaltsgruppe ausschlaggebend sind. Bei einer besonders detaillierten Planung werden die Fähigkeiten der Mitarbeiter berücksichtigt. Damit ist es möglich, bei einer Individualplanung mit detaillierten Fähigkeits- und Anforderungsprofilen zu arbeiten.
1.1.1 Einflussfaktoren auf den Personalbedarf
Der Personalbedarf wird von vielen unternehmensinternen und - externen Faktoren beeinflusst, d.h. mit jeder Veränderung variiert er sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht.
Externe Einflussfaktoren, die wirtschaftlich, politisch, rechtlich oder technologisch bedingt sein können, wirken über entsprechende Unternehmenspläne auf den Personalbedarf ein.1 Dies können z.B. Änderungen des Konjunkturverlaufs oder des Konkurrenzverhaltens sein, die Veränderungen der Absatzchancen eines Unternehmens zur Folge haben.
Die Erweiterung des EU-Binnenmarktes stellt eine besondere Herausforderung für die Personalplanung dar, da die EU-Integration von vielen Unternehmen positiv für die künftige Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen eingeschätzt wird. Nach der Erweiterung der EU wird sich der Konkurrenzkampf um qualifizierte Arbeits- und Führungskräfte noch verschärfen, weil nicht nur die EU-Länder, sondern auch Japan, die USA und die Schwellenländer verstärkt Einfluss gewinnen wollen.
Es ist die Aufgabe des Personalplanungsstabes, solche Entwicklungen zu verfolgen, voraussehbare Trends in ihren Auswirkungen einzuschätzen und bei den Planungen zu berücksichtigen. Die notwendigen Informationen über gesamtwirtschaftliche oder branchenspezifische Entwicklungen vermitteln Wirtschaftsforschungsinstitute, Wirtschaftsdienste, aber auch Fachverbände in Form von Prognosen, Konjunkturberichten oder Branchenanalysen.