Controlling
2nd Edition
Published on 8. October 2007
Book
Hardback
XVII, 697 pages
978-3-486-58500-1 (ISBN)
Description
Jüngste Strukturveränderungen in den Unternehmen werden die Inhalte des Controlling und ihre praktische Umsetzung nachhaltig beeinflussen. Daneben wird auch die Integration von strategischen Fragen in das Unternehmenskonzept immer wichtiger. Controlling ist damit zu einem in Praxis und Wissenschaft bedeutsamen Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre geworden.
Das Buch gibt einen kompletten Überblick über den Stand, die Teilgebiete und den Anwendungsbereich des Controlling. Hierbei werden in einem angemessen breiten Raum sowohl die fachlichen Grundlagen als auch die für die Umsetzung wichtigen strategischen und operativen Instrumente ausführlich behandelt. Eine Besonderheit dieses Buches ist die personalwirtschaftliche und organisatorische
Berücksichtigung des Controlling und der Mitarbeiter. Auch werden die Anforderungen an einen Controller behandelt.
In der 2. Auflage wurden die neueren Entwicklungen und Trends im Controlling berücksichtigt.
Zusätzlich aufgenommen wurde das Kapitel Controlling in Öffentlichen Unternehmen.
Das Buch richtet sich in erster Linie an Studierende an Universitäten und Fachhochschulen. Gleichzeitig bietet es auch viele Antworten auf Fragen der Controllingpraxis.
Das Buch gibt einen kompletten Überblick über den Stand, die Teilgebiete und den Anwendungsbereich des Controlling. Hierbei werden in einem angemessen breiten Raum sowohl die fachlichen Grundlagen als auch die für die Umsetzung wichtigen strategischen und operativen Instrumente ausführlich behandelt. Eine Besonderheit dieses Buches ist die personalwirtschaftliche und organisatorische
Berücksichtigung des Controlling und der Mitarbeiter. Auch werden die Anforderungen an einen Controller behandelt.
In der 2. Auflage wurden die neueren Entwicklungen und Trends im Controlling berücksichtigt.
Zusätzlich aufgenommen wurde das Kapitel Controlling in Öffentlichen Unternehmen.
Das Buch richtet sich in erster Linie an Studierende an Universitäten und Fachhochschulen. Gleichzeitig bietet es auch viele Antworten auf Fragen der Controllingpraxis.
More details
Edition
überarbeitete u. aktualisierte Auflage
Language
German
Place of publication
München
Germany
Target group
Das Buch richtet sich in erster Linie an Studierende an Universitäten und Fachhochschulen. Gleichzeitig bietet es auch viele Antworten auf Fragen der Controllingpraxis.
Dimensions
Height: 240 mm
Width: 170 mm
File size
5,10 MB
ISBN-13
978-3-486-58500-1 (9783486585001)
Schweitzer Classification
Other editions
New editions
Hans Jung
Controlling
Book
02/2011
3rd Edition
De Gruyter Oldenbourg
€32.95
Article exhausted; check for reprint
Content
1 - Inhaltsverzeichnis [Seite 6]
2 - Vorwort [Seite 16]
3 - Teil A Grundlagen des Controlling [Seite 18]
3.1 - 1 Einführung in das Controlling [Seite 20]
3.1.1 - 1.1 Die Entwicklung des Controlling [Seite 20]
3.1.2 - 1.2 Bedeutung des Controlling [Seite 23]
3.1.3 - 1.3 Grundbegriffe [Seite 23]
3.1.4 - 1.4 Ziele und Funktionen des Controlling [Seite 26]
3.2 - 2 Aufgabenbereiche des Controlling [Seite 29]
3.2.1 - 2.1 Abgrenzung des Controlling zu verwandten Bereichen [Seite 29]
3.2.2 - 2.2 Aufgaben des Controlling [Seite 31]
3.2.3 - 2.3 Aufgaben- und Verantwortungsverteilung des Controlling [Seite 32]
3.2.4 - 2.4 Strategisches und operatives Controlling [Seite 33]
3.2.5 - 2.5 Controlling in den Funktionsbereichen [Seite 36]
3.3 - 3 Entwicklung und Rückblick des Controllerberufes [Seite 37]
3.3.1 - 3.1 Aufgabenbereiche eines Controllers [Seite 37]
3.3.2 - 3.2 Anforderungen an einen Controller [Seite 38]
3.4 - 4 Die Organisation des Controlling [Seite 45]
3.4.1 - 4.1 Controlling-Organisationskonzepte [Seite 46]
3.4.2 - 4.2 Organisatorische Einordnung des Controlling im Unternehmen [Seite 52]
3.4.3 - 4.3 Controlling in Klein- und mittelständischen Unternehmen [Seite 63]
3.4.4 - 4.4 Konzern-Controlling [Seite 64]
3.5 - 5 Trends und Entwicklungen des Controlling [Seite 67]
3.6 - Fragen zur Kontrolle und Vertiefung [Seite 70]
4 - Teil B Basisinstrumente des Controlling [Seite 72]
4.1 - 1 Übersicht [Seite 74]
4.2 - 2 Die Kosten- und Leistungsrechnung [Seite 74]
4.2.1 - 2.1 Die Grundlagen der Kostenrechnung [Seite 75]
4.2.2 - 2.2 Die Kostenrechnung als Vollkostenrechnung [Seite 77]
4.2.3 - 2.3 Systeme der Teilkostenrechnung [Seite 90]
4.2.4 - 2.4 Kostenrechnungssysteme [Seite 97]
4.3 - 3 Strategisches Kostenmanagement [Seite 104]
4.3.1 - 3.1 Zielkostenmanagement (Target Costing) [Seite 104]
4.3.2 - 3.2 Prozesskostenrechnung [Seite 112]
4.4 - 4 Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung [Seite 124]
4.4.1 - 4.1 Die Investitionsarten [Seite 124]
4.4.2 - 4.2 Der Investitionsentscheidungsprozess [Seite 126]
4.4.3 - 4.3 Investitionsplanung [Seite 127]
4.4.4 - 4.4 Die Investitionskontrolle [Seite 129]
4.4.5 - 4.5 Die Investitionsrechnungen [Seite 130]
4.4.6 - 4.6 Instrumente zur Berücksichtigung der Unsicherheit [Seite 155]
4.4.7 - 4.7 Verfahren der Gesamtunternehmensbewertung [Seite 157]
4.5 - 5 Berichtswesen und Reporting [Seite 160]
4.5.1 - 5.1 Berichtswesen im Unternehmenscontrolling [Seite 160]
4.5.2 - 5.2 Die Bedeutung von Kennzahlen im Berichtswesen [Seite 174]
4.5.3 - 5.3 Kennzahlensysteme [Seite 181]
4.5.4 - 5.4 Präsentation im Unternehmenscontrolling [Seite 197]
4.5.5 - 5.5 Der Controller als Moderator [Seite 225]
4.5.6 - 5.6 Optimierung des Berichtswesens [Seite 226]
4.6 - Anhang 1: Zinstabellen [Seite 229]
4.7 - Anhang 2: Information über Motive und Charakterzüge [Seite 231]
4.8 - Anhang 3: Diagrammbeispiele nach Microsoft Powerpoint [Seite 232]
4.9 - Fragen zur Kontrolle und Vertiefung [Seite 234]
5 - Teil C Strategisches und operatives Controlling [Seite 238]
5.1 - 1 Die Entwicklung und Bedeutung einer Strategie [Seite 240]
5.1.1 - 1.1 Der Strategieprozess [Seite 242]
5.1.2 - 1.2 Vision und Strategie [Seite 244]
5.1.3 - 1.3 Unternehmenskultur und Führung [Seite 246]
5.1.4 - 1.4 Die Realisierung des strategischen Denkens [Seite 247]
5.1.5 - 1.5 Arten der Strategie [Seite 255]
5.1.6 - 1.6 Strategie und Ethik [Seite 262]
5.1.7 - 1.7 Leitsätze beim Erstellen der Strategie [Seite 263]
5.2 - 2 Strategische Erfolgsfaktoren [Seite 264]
5.2.1 - 2.1 Erfolgsfaktorenforschung [Seite 264]
5.2.2 - 2.2 Die Lern- und Erfahrungskurve [Seite 266]
5.2.3 - 2.3 Der Wertschöpfungsprozess im Unternehmen [Seite 281]
5.2.4 - 2.4 Verbundeffekte als Erfolgsfaktoren [Seite 284]
5.2.5 - 2.5 Strategische Allianzen [Seite 285]
5.2.6 - 2.6 Unternehmensakquisition [Seite 288]
5.3 - 3 Strategisches Controlling im Unternehmen [Seite 290]
5.3.1 - 3.1 Strategische Analyse [Seite 294]
5.3.2 - 3.2 Qualitative und quantitative Zielformulierung [Seite 315]
5.3.3 - 3.3 Die Strategieentwicklung [Seite 320]
5.3.4 - 3.4 Strategiebeurteilung und Entscheidung [Seite 350]
5.3.5 - 3.5 Strategische Kontrolle [Seite 360]
5.3.6 - 3.6 Strategische Früherkennungssysteme [Seite 363]
5.3.7 - 3.7 Risikomanagement [Seite 382]
5.4 - 4 Operatives Controlling [Seite 387]
5.4.1 - 4.1 Funktionen des operativen Controlling [Seite 389]
5.4.2 - 4.2 Ziele des operativen Controlling [Seite 391]
5.4.3 - 4.3 Planung [Seite 392]
5.4.4 - 4.4 Durchführung und Kontrolle [Seite 397]
5.4.5 - 4.5 Planung und Budgetierung [Seite 401]
5.4.6 - 4.6 Schnittstellen zwischen operativem und strategischem Controlling [Seite 432]
5.5 - 5 Strategisches und operatives Controlling in speziellen Branchen [Seite 435]
5.5.1 - 5.1 Handelsunternehmen [Seite 435]
5.5.2 - 5.2 Bankbetriebe [Seite 436]
5.5.3 - 5.3 Versicherungen [Seite 438]
5.5.4 - 5.4 Non-Profit-Organisationen (NPO) [Seite 439]
5.5.5 - 5.5 Öffentliche Unternehmen [Seite 441]
5.6 - Fragen zur Kontrolle und Vertiefung [Seite 445]
6 - Teil D Funktionsbezogenes Controlling [Seite 450]
6.1 - 1 Marketing-Controlling [Seite 452]
6.1.1 - 1.1 Aufgaben und Ziele [Seite 452]
6.1.2 - 1.2 Strategisches Marketing-Controlling [Seite 453]
6.1.3 - 1.3 Operatives Marketing-Controlling [Seite 460]
6.1.4 - 1.4 Marketing-Kennzahlen [Seite 470]
6.2 - 2 Controlling in Forschung und Entwicklung [Seite 472]
6.2.1 - 2.1 Aufgaben und Ziele [Seite 472]
6.2.2 - 2.2 Strategisches F&E-Controlling [Seite 474]
6.2.3 - 2.3 Operatives F&E-Controlling [Seite 477]
6.2.4 - 2.4 F&E-Kennzahlen [Seite 485]
6.3 - 3 Beschaffungs-Controlling [Seite 486]
6.3.1 - 3.1 Aufgaben und Ziele [Seite 486]
6.3.2 - 3.2 Strategisches Beschaffungs-Controlling [Seite 488]
6.3.3 - 3.3 Operatives Beschaffungs-Controlling [Seite 493]
6.3.4 - 3.4 Beschaffungs-Kennzahlen [Seite 507]
6.4 - 4 Logistik-Controlling [Seite 509]
6.4.1 - 4.1 Aufgaben und Ziele [Seite 509]
6.4.2 - 4.2 Strategisches Logistik-Controlling [Seite 510]
6.4.3 - 4.3 Operatives Logistik-Controlling [Seite 513]
6.4.4 - 4.4 Logistik-Kennzahlen [Seite 518]
6.5 - 5 Produktions-Controlling [Seite 519]
6.5.1 - 5.1 Aufgaben und Ziele [Seite 519]
6.5.2 - 5.2 Strategisches Produktions-Controlling [Seite 520]
6.5.3 - 5.3 Operatives Produktions-Controlling [Seite 523]
6.5.4 - 5.4 Produktions-Kennzahlen [Seite 530]
6.6 - 6 Finanz-Controlling [Seite 531]
6.6.1 - 6.1 Aufgaben und Ziele [Seite 531]
6.6.2 - 6.2 Strategisches Finanz-Controlling [Seite 532]
6.6.3 - 6.3 Operatives Finanz-Controlling [Seite 546]
6.6.4 - 6.4 Finanz-Kennzahlen [Seite 550]
6.7 - 7 Personal-Controlling [Seite 551]
6.7.1 - 7.1 Aufgaben und Ziele [Seite 551]
6.7.2 - 7.2 Strategisches Personal-Controlling [Seite 553]
6.7.3 - 7.3 Operatives Personal-Controlling [Seite 558]
6.7.4 - 7.4 Kennzahlen des Personal-Controlling [Seite 561]
6.8 - 8 Controlling in der Informationsverarbeitung (IV) [Seite 565]
6.8.1 - 8.1 Aufgaben und Ziele des IV-Controlling [Seite 567]
6.8.2 - 8.2 Strategisches IV-Controlling [Seite 572]
6.8.3 - 8.3 Operatives IV-Controlling [Seite 574]
6.8.4 - 8.4 IV-Kennzahlen [Seite 577]
6.9 - Fragen zur Kontrolle und Vertiefung [Seite 579]
7 - Teil E Projektcontrolling [Seite 582]
7.1 - 1 Begriff und Wesen von Projekten [Seite 584]
7.1.1 - 1.1 Projektmerkmale [Seite 584]
7.1.2 - 1.2 Begründung für Projektmanagement [Seite 586]
7.1.3 - 1.3 Projekte aus organisatorischer Sicht [Seite 587]
7.1.4 - 1.4 Projekte und ihre Funktionen [Seite 589]
7.1.5 - 1.5 Unterscheidung nach der Projektgröße und Komplexität [Seite 590]
7.2 - 2 Organisation des Projektbereichs [Seite 591]
7.2.1 - 2.1 Organisatorische Einordnung des Projektbereichs [Seite 591]
7.2.2 - 2.2 Integration und Unterstützung von Projekten [Seite 598]
7.2.3 - 2.3 Projektmanagement und Projektcontrolling [Seite 601]
7.2.4 - 2.4 Die Projektleitung [Seite 605]
7.2.5 - 2.5 Projektteams [Seite 608]
7.2.6 - 2.6 Outsourcing von Projekten [Seite 620]
7.2.7 - 2.7 Projektablauf [Seite 620]
7.3 - 3 Die Projektplanung [Seite 622]
7.3.1 - 3.1 Ziele und Aufgaben der Projektplanung [Seite 622]
7.3.2 - 3.2 Gestaltung des Planungsprozesses [Seite 623]
7.3.3 - 3.3 Projektinitialisierung [Seite 625]
7.3.4 - 3.4 Der Investitionsantrag [Seite 627]
7.3.5 - 3.5 Die Durchführung der Planung [Seite 628]
7.3.6 - 3.6 Zeit-Controlling [Seite 649]
7.3.7 - 3.7 Planungsoptimierung [Seite 650]
7.3.8 - 3.8 Die Bewertung der Planungsunsicherheit [Seite 650]
7.4 - 4 Überwachung und Steuerung [Seite 653]
7.4.1 - 4.1 Terminüberwachung [Seite 655]
7.4.2 - 4.2 Kostenüberwachung [Seite 656]
7.4.3 - 4.3 Qualitätsüberwachung [Seite 659]
7.4.4 - 4.4 Projektsteuerung [Seite 661]
7.4.5 - 4.5 Integrierte Betrachtung [Seite 664]
7.4.6 - 4.6 Projektsicherung [Seite 666]
7.4.7 - 4.7 Freisetzen von Kreativitätspotenzialen [Seite 667]
7.4.8 - 4.8 Projektabschluss [Seite 669]
7.5 - 5 Projektcontrolling und Berichtswesen [Seite 671]
7.5.1 - 5.1 Projektdokumentation [Seite 671]
7.5.2 - 5.2 Berichtswesen [Seite 677]
7.5.3 - 5.3 Gestaltung der Berichte und Dokumente [Seite 680]
7.6 - 6 Projektcontrolling und EDV [Seite 681]
7.6.1 - 6.1 Individuelle EDV Lösung [Seite 682]
7.6.2 - 6.2 Nutzung von Standardsoftware [Seite 682]
7.6.3 - 6.3 Einsatz unabhängiger Arbeitsplatzrechner [Seite 685]
7.6.4 - 6.4 Projektmanagementsysteme (PMS) [Seite 686]
7.6.5 - 6.5 Entwicklungstrends von Softwareeinsatz [Seite 689]
7.7 - Fragen zur Kontrolle und Vertiefung [Seite 692]
8 - Abkürzungsverzeichnis [Seite 694]
9 - Sachwortregister [Seite 710]
2 - Vorwort [Seite 16]
3 - Teil A Grundlagen des Controlling [Seite 18]
3.1 - 1 Einführung in das Controlling [Seite 20]
3.1.1 - 1.1 Die Entwicklung des Controlling [Seite 20]
3.1.2 - 1.2 Bedeutung des Controlling [Seite 23]
3.1.3 - 1.3 Grundbegriffe [Seite 23]
3.1.4 - 1.4 Ziele und Funktionen des Controlling [Seite 26]
3.2 - 2 Aufgabenbereiche des Controlling [Seite 29]
3.2.1 - 2.1 Abgrenzung des Controlling zu verwandten Bereichen [Seite 29]
3.2.2 - 2.2 Aufgaben des Controlling [Seite 31]
3.2.3 - 2.3 Aufgaben- und Verantwortungsverteilung des Controlling [Seite 32]
3.2.4 - 2.4 Strategisches und operatives Controlling [Seite 33]
3.2.5 - 2.5 Controlling in den Funktionsbereichen [Seite 36]
3.3 - 3 Entwicklung und Rückblick des Controllerberufes [Seite 37]
3.3.1 - 3.1 Aufgabenbereiche eines Controllers [Seite 37]
3.3.2 - 3.2 Anforderungen an einen Controller [Seite 38]
3.4 - 4 Die Organisation des Controlling [Seite 45]
3.4.1 - 4.1 Controlling-Organisationskonzepte [Seite 46]
3.4.2 - 4.2 Organisatorische Einordnung des Controlling im Unternehmen [Seite 52]
3.4.3 - 4.3 Controlling in Klein- und mittelständischen Unternehmen [Seite 63]
3.4.4 - 4.4 Konzern-Controlling [Seite 64]
3.5 - 5 Trends und Entwicklungen des Controlling [Seite 67]
3.6 - Fragen zur Kontrolle und Vertiefung [Seite 70]
4 - Teil B Basisinstrumente des Controlling [Seite 72]
4.1 - 1 Übersicht [Seite 74]
4.2 - 2 Die Kosten- und Leistungsrechnung [Seite 74]
4.2.1 - 2.1 Die Grundlagen der Kostenrechnung [Seite 75]
4.2.2 - 2.2 Die Kostenrechnung als Vollkostenrechnung [Seite 77]
4.2.3 - 2.3 Systeme der Teilkostenrechnung [Seite 90]
4.2.4 - 2.4 Kostenrechnungssysteme [Seite 97]
4.3 - 3 Strategisches Kostenmanagement [Seite 104]
4.3.1 - 3.1 Zielkostenmanagement (Target Costing) [Seite 104]
4.3.2 - 3.2 Prozesskostenrechnung [Seite 112]
4.4 - 4 Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung [Seite 124]
4.4.1 - 4.1 Die Investitionsarten [Seite 124]
4.4.2 - 4.2 Der Investitionsentscheidungsprozess [Seite 126]
4.4.3 - 4.3 Investitionsplanung [Seite 127]
4.4.4 - 4.4 Die Investitionskontrolle [Seite 129]
4.4.5 - 4.5 Die Investitionsrechnungen [Seite 130]
4.4.6 - 4.6 Instrumente zur Berücksichtigung der Unsicherheit [Seite 155]
4.4.7 - 4.7 Verfahren der Gesamtunternehmensbewertung [Seite 157]
4.5 - 5 Berichtswesen und Reporting [Seite 160]
4.5.1 - 5.1 Berichtswesen im Unternehmenscontrolling [Seite 160]
4.5.2 - 5.2 Die Bedeutung von Kennzahlen im Berichtswesen [Seite 174]
4.5.3 - 5.3 Kennzahlensysteme [Seite 181]
4.5.4 - 5.4 Präsentation im Unternehmenscontrolling [Seite 197]
4.5.5 - 5.5 Der Controller als Moderator [Seite 225]
4.5.6 - 5.6 Optimierung des Berichtswesens [Seite 226]
4.6 - Anhang 1: Zinstabellen [Seite 229]
4.7 - Anhang 2: Information über Motive und Charakterzüge [Seite 231]
4.8 - Anhang 3: Diagrammbeispiele nach Microsoft Powerpoint [Seite 232]
4.9 - Fragen zur Kontrolle und Vertiefung [Seite 234]
5 - Teil C Strategisches und operatives Controlling [Seite 238]
5.1 - 1 Die Entwicklung und Bedeutung einer Strategie [Seite 240]
5.1.1 - 1.1 Der Strategieprozess [Seite 242]
5.1.2 - 1.2 Vision und Strategie [Seite 244]
5.1.3 - 1.3 Unternehmenskultur und Führung [Seite 246]
5.1.4 - 1.4 Die Realisierung des strategischen Denkens [Seite 247]
5.1.5 - 1.5 Arten der Strategie [Seite 255]
5.1.6 - 1.6 Strategie und Ethik [Seite 262]
5.1.7 - 1.7 Leitsätze beim Erstellen der Strategie [Seite 263]
5.2 - 2 Strategische Erfolgsfaktoren [Seite 264]
5.2.1 - 2.1 Erfolgsfaktorenforschung [Seite 264]
5.2.2 - 2.2 Die Lern- und Erfahrungskurve [Seite 266]
5.2.3 - 2.3 Der Wertschöpfungsprozess im Unternehmen [Seite 281]
5.2.4 - 2.4 Verbundeffekte als Erfolgsfaktoren [Seite 284]
5.2.5 - 2.5 Strategische Allianzen [Seite 285]
5.2.6 - 2.6 Unternehmensakquisition [Seite 288]
5.3 - 3 Strategisches Controlling im Unternehmen [Seite 290]
5.3.1 - 3.1 Strategische Analyse [Seite 294]
5.3.2 - 3.2 Qualitative und quantitative Zielformulierung [Seite 315]
5.3.3 - 3.3 Die Strategieentwicklung [Seite 320]
5.3.4 - 3.4 Strategiebeurteilung und Entscheidung [Seite 350]
5.3.5 - 3.5 Strategische Kontrolle [Seite 360]
5.3.6 - 3.6 Strategische Früherkennungssysteme [Seite 363]
5.3.7 - 3.7 Risikomanagement [Seite 382]
5.4 - 4 Operatives Controlling [Seite 387]
5.4.1 - 4.1 Funktionen des operativen Controlling [Seite 389]
5.4.2 - 4.2 Ziele des operativen Controlling [Seite 391]
5.4.3 - 4.3 Planung [Seite 392]
5.4.4 - 4.4 Durchführung und Kontrolle [Seite 397]
5.4.5 - 4.5 Planung und Budgetierung [Seite 401]
5.4.6 - 4.6 Schnittstellen zwischen operativem und strategischem Controlling [Seite 432]
5.5 - 5 Strategisches und operatives Controlling in speziellen Branchen [Seite 435]
5.5.1 - 5.1 Handelsunternehmen [Seite 435]
5.5.2 - 5.2 Bankbetriebe [Seite 436]
5.5.3 - 5.3 Versicherungen [Seite 438]
5.5.4 - 5.4 Non-Profit-Organisationen (NPO) [Seite 439]
5.5.5 - 5.5 Öffentliche Unternehmen [Seite 441]
5.6 - Fragen zur Kontrolle und Vertiefung [Seite 445]
6 - Teil D Funktionsbezogenes Controlling [Seite 450]
6.1 - 1 Marketing-Controlling [Seite 452]
6.1.1 - 1.1 Aufgaben und Ziele [Seite 452]
6.1.2 - 1.2 Strategisches Marketing-Controlling [Seite 453]
6.1.3 - 1.3 Operatives Marketing-Controlling [Seite 460]
6.1.4 - 1.4 Marketing-Kennzahlen [Seite 470]
6.2 - 2 Controlling in Forschung und Entwicklung [Seite 472]
6.2.1 - 2.1 Aufgaben und Ziele [Seite 472]
6.2.2 - 2.2 Strategisches F&E-Controlling [Seite 474]
6.2.3 - 2.3 Operatives F&E-Controlling [Seite 477]
6.2.4 - 2.4 F&E-Kennzahlen [Seite 485]
6.3 - 3 Beschaffungs-Controlling [Seite 486]
6.3.1 - 3.1 Aufgaben und Ziele [Seite 486]
6.3.2 - 3.2 Strategisches Beschaffungs-Controlling [Seite 488]
6.3.3 - 3.3 Operatives Beschaffungs-Controlling [Seite 493]
6.3.4 - 3.4 Beschaffungs-Kennzahlen [Seite 507]
6.4 - 4 Logistik-Controlling [Seite 509]
6.4.1 - 4.1 Aufgaben und Ziele [Seite 509]
6.4.2 - 4.2 Strategisches Logistik-Controlling [Seite 510]
6.4.3 - 4.3 Operatives Logistik-Controlling [Seite 513]
6.4.4 - 4.4 Logistik-Kennzahlen [Seite 518]
6.5 - 5 Produktions-Controlling [Seite 519]
6.5.1 - 5.1 Aufgaben und Ziele [Seite 519]
6.5.2 - 5.2 Strategisches Produktions-Controlling [Seite 520]
6.5.3 - 5.3 Operatives Produktions-Controlling [Seite 523]
6.5.4 - 5.4 Produktions-Kennzahlen [Seite 530]
6.6 - 6 Finanz-Controlling [Seite 531]
6.6.1 - 6.1 Aufgaben und Ziele [Seite 531]
6.6.2 - 6.2 Strategisches Finanz-Controlling [Seite 532]
6.6.3 - 6.3 Operatives Finanz-Controlling [Seite 546]
6.6.4 - 6.4 Finanz-Kennzahlen [Seite 550]
6.7 - 7 Personal-Controlling [Seite 551]
6.7.1 - 7.1 Aufgaben und Ziele [Seite 551]
6.7.2 - 7.2 Strategisches Personal-Controlling [Seite 553]
6.7.3 - 7.3 Operatives Personal-Controlling [Seite 558]
6.7.4 - 7.4 Kennzahlen des Personal-Controlling [Seite 561]
6.8 - 8 Controlling in der Informationsverarbeitung (IV) [Seite 565]
6.8.1 - 8.1 Aufgaben und Ziele des IV-Controlling [Seite 567]
6.8.2 - 8.2 Strategisches IV-Controlling [Seite 572]
6.8.3 - 8.3 Operatives IV-Controlling [Seite 574]
6.8.4 - 8.4 IV-Kennzahlen [Seite 577]
6.9 - Fragen zur Kontrolle und Vertiefung [Seite 579]
7 - Teil E Projektcontrolling [Seite 582]
7.1 - 1 Begriff und Wesen von Projekten [Seite 584]
7.1.1 - 1.1 Projektmerkmale [Seite 584]
7.1.2 - 1.2 Begründung für Projektmanagement [Seite 586]
7.1.3 - 1.3 Projekte aus organisatorischer Sicht [Seite 587]
7.1.4 - 1.4 Projekte und ihre Funktionen [Seite 589]
7.1.5 - 1.5 Unterscheidung nach der Projektgröße und Komplexität [Seite 590]
7.2 - 2 Organisation des Projektbereichs [Seite 591]
7.2.1 - 2.1 Organisatorische Einordnung des Projektbereichs [Seite 591]
7.2.2 - 2.2 Integration und Unterstützung von Projekten [Seite 598]
7.2.3 - 2.3 Projektmanagement und Projektcontrolling [Seite 601]
7.2.4 - 2.4 Die Projektleitung [Seite 605]
7.2.5 - 2.5 Projektteams [Seite 608]
7.2.6 - 2.6 Outsourcing von Projekten [Seite 620]
7.2.7 - 2.7 Projektablauf [Seite 620]
7.3 - 3 Die Projektplanung [Seite 622]
7.3.1 - 3.1 Ziele und Aufgaben der Projektplanung [Seite 622]
7.3.2 - 3.2 Gestaltung des Planungsprozesses [Seite 623]
7.3.3 - 3.3 Projektinitialisierung [Seite 625]
7.3.4 - 3.4 Der Investitionsantrag [Seite 627]
7.3.5 - 3.5 Die Durchführung der Planung [Seite 628]
7.3.6 - 3.6 Zeit-Controlling [Seite 649]
7.3.7 - 3.7 Planungsoptimierung [Seite 650]
7.3.8 - 3.8 Die Bewertung der Planungsunsicherheit [Seite 650]
7.4 - 4 Überwachung und Steuerung [Seite 653]
7.4.1 - 4.1 Terminüberwachung [Seite 655]
7.4.2 - 4.2 Kostenüberwachung [Seite 656]
7.4.3 - 4.3 Qualitätsüberwachung [Seite 659]
7.4.4 - 4.4 Projektsteuerung [Seite 661]
7.4.5 - 4.5 Integrierte Betrachtung [Seite 664]
7.4.6 - 4.6 Projektsicherung [Seite 666]
7.4.7 - 4.7 Freisetzen von Kreativitätspotenzialen [Seite 667]
7.4.8 - 4.8 Projektabschluss [Seite 669]
7.5 - 5 Projektcontrolling und Berichtswesen [Seite 671]
7.5.1 - 5.1 Projektdokumentation [Seite 671]
7.5.2 - 5.2 Berichtswesen [Seite 677]
7.5.3 - 5.3 Gestaltung der Berichte und Dokumente [Seite 680]
7.6 - 6 Projektcontrolling und EDV [Seite 681]
7.6.1 - 6.1 Individuelle EDV Lösung [Seite 682]
7.6.2 - 6.2 Nutzung von Standardsoftware [Seite 682]
7.6.3 - 6.3 Einsatz unabhängiger Arbeitsplatzrechner [Seite 685]
7.6.4 - 6.4 Projektmanagementsysteme (PMS) [Seite 686]
7.6.5 - 6.5 Entwicklungstrends von Softwareeinsatz [Seite 689]
7.7 - Fragen zur Kontrolle und Vertiefung [Seite 692]
8 - Abkürzungsverzeichnis [Seite 694]
9 - Sachwortregister [Seite 710]
5 Trends und Entwicklungen des Controlling (S. 48-49)
Die Anforderungen an das Controlling werden sich aufgrund der verstärkten Absatz-, Beschaffungsmarkt-, Kapitalmarkt-, Arbeitsmarkt- sowie der Kunden-Markt-Orientierung verändern. Zusätzliche Aufgaben ergeben sich aus der Globalisierung, Technologisierung, Ökologisierung und dem soziokulturellen Bereich.
Zunehmend ergibt sich eine Integration von Controlling und Controller
- in die dezentralisierte und prozessorientierte Organisation (Center-, Team- und Lean-Controlling, Prozess- und Projektcontrolling),
- in die wettbewerbs- sowie kunden- und lieferantenorientierte, globale Geschäftstätigkeit (Target Costing, Benchmarking, Total Quality Management, KVP, Sourcing- Konzepte mit Make or Buy-Entscheidungen),
- in technische und finanzwirtschaftliche Aufgaben (technisch-betriebswirtschaftliche Datenbank, CIM, BOT/BOO, Shareholder Value),
- in die Sachziel- und Personalbeurteilung (Planzielvereinbarungen im Anreizsystem),
- in die Gesamtverantwortung der Unternehmungsführung (Ergebnistransparenz gegenüber Kapitalgebern, Sozialpartnern und der allgemeinen Öffentlichkeit) Als Beispiel eines Trends soll an dieser Stelle das Lean Controlling näher beschrieben werden:
Das Lean Controlling ist ein ganzheitlicher Ansatz, der die Neuausrichtung von Controllingaufgaben und -organisation sowie die Neugestaltung des Controllinginstrumentariums verbindet mit einer Verstärkung der Fragen des Verhaltens, der Kultur und der Kommunikation. Folgende Merkmale kennzeichnen nach Biel das Lean Controlling:
- Besonders bedeutend für den Erfolg sind die mentale Einstellung, das Verhalten und die Kultur. So kann erreicht werden, dass Controlling in den Köpfen der Mitarbeiter beginnt und erfolgreich abläuft.
- Neben der Bezugnahme auf Funktionen, Bereiche, Projekte und Produkte erfolgt eine ausgeprägte Orientierung an Prozessen.
- Lean Controlling ist mehrdimensional. Die Steuerung erfolgt nicht nur auf der Wertebene, sondern zunehmend auf bzw. in Kombination mit der Sachebene, d. h. die direkte Steuerung der Zeiten, Mengen, Qualitäten und anderer Größen ist ein weiteres Merkmal.
- Reengineering ist ebenfalls im Rechnungswesen und Controlling zu vollziehen, d. h. die Prozesse sind auf das Wesentliche und Unverzichtbare zu reduzieren. Schlanke Abläufe bilden eine grundlegende Voraussetzung für das Lean Controlling.
- Eine der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren ist die Fähigkeit und Bereitschaft zum Lernen und zur Veränderung.
- Eine aktive und zukunftsgerichtete Steuerung der Unternehmenspolitik und Unternehmensstrategie sind weitere Merkmale des Lean-Controlling. Der Controller unterstützt aktiv das Management im Bereich des operativen und strategischen Erfolgscontrolling.
- Dezentralisierung und Eigensteuerung soviel wie möglich, Zentralisierung und Fremdsteuerung so wenig wie nötig.
Fragt man nach dem Zukunftsbild des Controllers, nach der Vision des Controlling, so kann eine Entwicklung vom operativen über das strategische zu einem systemintegrierten Controlling festgestellt werden. Zukunftscontrolling bedeutet ganzheitliches, sich weitestgehend selbststeuerndes integriertes Controlling im Rahmen von Vertrauensmanagment.
Die Einsicht, dass der Wert eines Unternehmens sich nicht nur aus seinen materiellen Wertgegenständen bemisst, sondern vielmehr durch seine immateriellen, führte zu einem neuen Aufgabengebiet des Controlling- dem Controlling von Intangibles. In Zukunft wird eine wichtige Aufgabe darin bestehen, ein Instrumentarium bereitzustellen, dass es erlaubt den Wert von Intangibles zu messen und damit steuerbar zu machen.
Von hoher Aktualität sind auch die Entwicklungen auf dem Gebiet der Corporate Governance. Unter dem Stichwort Corporate Governance werden Fragen der Unternehmensführung und -kontrolle diskutiert. Die Gestaltung der Corporate Governance deutscher Unternehmen wird vom deutschen Aktien-, Mitbestimmungs- und Kapitalmarktrecht sowie von internationalen Kapitalmarktgesetzen und Börsenzulassungsregeln bestimmt.
Die Anforderungen an das Controlling werden sich aufgrund der verstärkten Absatz-, Beschaffungsmarkt-, Kapitalmarkt-, Arbeitsmarkt- sowie der Kunden-Markt-Orientierung verändern. Zusätzliche Aufgaben ergeben sich aus der Globalisierung, Technologisierung, Ökologisierung und dem soziokulturellen Bereich.
Zunehmend ergibt sich eine Integration von Controlling und Controller
- in die dezentralisierte und prozessorientierte Organisation (Center-, Team- und Lean-Controlling, Prozess- und Projektcontrolling),
- in die wettbewerbs- sowie kunden- und lieferantenorientierte, globale Geschäftstätigkeit (Target Costing, Benchmarking, Total Quality Management, KVP, Sourcing- Konzepte mit Make or Buy-Entscheidungen),
- in technische und finanzwirtschaftliche Aufgaben (technisch-betriebswirtschaftliche Datenbank, CIM, BOT/BOO, Shareholder Value),
- in die Sachziel- und Personalbeurteilung (Planzielvereinbarungen im Anreizsystem),
- in die Gesamtverantwortung der Unternehmungsführung (Ergebnistransparenz gegenüber Kapitalgebern, Sozialpartnern und der allgemeinen Öffentlichkeit) Als Beispiel eines Trends soll an dieser Stelle das Lean Controlling näher beschrieben werden:
Das Lean Controlling ist ein ganzheitlicher Ansatz, der die Neuausrichtung von Controllingaufgaben und -organisation sowie die Neugestaltung des Controllinginstrumentariums verbindet mit einer Verstärkung der Fragen des Verhaltens, der Kultur und der Kommunikation. Folgende Merkmale kennzeichnen nach Biel das Lean Controlling:
- Besonders bedeutend für den Erfolg sind die mentale Einstellung, das Verhalten und die Kultur. So kann erreicht werden, dass Controlling in den Köpfen der Mitarbeiter beginnt und erfolgreich abläuft.
- Neben der Bezugnahme auf Funktionen, Bereiche, Projekte und Produkte erfolgt eine ausgeprägte Orientierung an Prozessen.
- Lean Controlling ist mehrdimensional. Die Steuerung erfolgt nicht nur auf der Wertebene, sondern zunehmend auf bzw. in Kombination mit der Sachebene, d. h. die direkte Steuerung der Zeiten, Mengen, Qualitäten und anderer Größen ist ein weiteres Merkmal.
- Reengineering ist ebenfalls im Rechnungswesen und Controlling zu vollziehen, d. h. die Prozesse sind auf das Wesentliche und Unverzichtbare zu reduzieren. Schlanke Abläufe bilden eine grundlegende Voraussetzung für das Lean Controlling.
- Eine der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren ist die Fähigkeit und Bereitschaft zum Lernen und zur Veränderung.
- Eine aktive und zukunftsgerichtete Steuerung der Unternehmenspolitik und Unternehmensstrategie sind weitere Merkmale des Lean-Controlling. Der Controller unterstützt aktiv das Management im Bereich des operativen und strategischen Erfolgscontrolling.
- Dezentralisierung und Eigensteuerung soviel wie möglich, Zentralisierung und Fremdsteuerung so wenig wie nötig.
Fragt man nach dem Zukunftsbild des Controllers, nach der Vision des Controlling, so kann eine Entwicklung vom operativen über das strategische zu einem systemintegrierten Controlling festgestellt werden. Zukunftscontrolling bedeutet ganzheitliches, sich weitestgehend selbststeuerndes integriertes Controlling im Rahmen von Vertrauensmanagment.
Die Einsicht, dass der Wert eines Unternehmens sich nicht nur aus seinen materiellen Wertgegenständen bemisst, sondern vielmehr durch seine immateriellen, führte zu einem neuen Aufgabengebiet des Controlling- dem Controlling von Intangibles. In Zukunft wird eine wichtige Aufgabe darin bestehen, ein Instrumentarium bereitzustellen, dass es erlaubt den Wert von Intangibles zu messen und damit steuerbar zu machen.
Von hoher Aktualität sind auch die Entwicklungen auf dem Gebiet der Corporate Governance. Unter dem Stichwort Corporate Governance werden Fragen der Unternehmensführung und -kontrolle diskutiert. Die Gestaltung der Corporate Governance deutscher Unternehmen wird vom deutschen Aktien-, Mitbestimmungs- und Kapitalmarktrecht sowie von internationalen Kapitalmarktgesetzen und Börsenzulassungsregeln bestimmt.
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