Organizational Identity

Textprobe:

Kapitel 3. Die organisationale Identität - kontinuierlich oder diskontinuierlich? (Sophia Breker & Yodui Dai):

In diesem Kapitel wird der Aspekt der Kontinuität organisationaler Identität auf Basis zweier Theorien der Organisationsforschung, die ihren Ursprung in der Identitätsforschung zur Veränderbarkeit der Identität von Individuen finden, thematisiert und diskutiert.
1. Einleitung:

Global tätige Organisationen werden neben erhöhter Komplexität und Dynamik, hervorgerufen durch Vernetzung (intern und organisationsübergreifend), vermehrt mit unvorhersehbaren, unerwarteten Ereignissen in ihrer (internen und externen) Umwelt konfrontiert und sind daher zunehmendem Anpassungsdruck ausgesetzt. Vor diesem Hintergrund sind grundlegende Veränderungen für Organisationen heutzutage unumgänglich, da sie verstärkt internationalem Wettbewerb und verschiedenen Anspruchsgruppen ausgesetzt sind. Die erforderlichen, stetigen Anpassungen der Organisationen an die Umwelt sind häufig mit tiefgreifenden Wandelprozessen verbunden (Gomez und Zimmermann, 1999, S. 113). Dabei ist fraglich, ob eine Anpassung der Organisation an veränderte Umweltbedingungen (intern und extern) gleichzeitig auch von einer Änderung der organisationalen Identität begleitet wird. Lange Zeit ging man in der Organisationsforschung davon aus, dass sich die organisationale Identität nur durch schwerwiegende Ereignisse wie z. B. einer Krise verändert. Jüngere Forschungsarbeiten gehen hingegen davon aus, dass die organisationale Identität instabil und flexibel ist und sich an Faktoren anpasst, die aus einer sich verändernden Umwelt hervorgehen (Gioia und Thomas, 1996). Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung wird in diesem Kapitel gezielt die Kontinuität organisationaler Identitäten diskutiert. Den Ausgangspunkt der Analyse bilden eine einleitende Erläuterung des grundlegenden Verständnisses organisationaler Identität und deren zentralen Eigenschaften, wie z. B. der Kontinuität. Darüber hinaus werden zwei unterschiedliche Theorien aus der Identitätsforschung zur Veränderbarkeit der Identität dargelegt. Albert und Whetten (1985) sowie Hatch und Schultz (2002) bedienen sich dieser beiden Theorien und leisten einen Transfer der zu Grunde gelegten Wirkungsmechanismen auf die Kontinuität organisationaler Identität. Der über die verschiedenen Modelle jeweils erfolgte Transfer wird erläutert und anschließend diskutiert [.].
6. (Fehl-)Interpretationen von Managern - Der Einfluss von Organisationsgrenzen auf strategische Entscheidungen (Martin Napieralski & Dennis Rost):

Die Arbeit beschäftigt sich mit den Auswirkungen organisationaler Identität, die als Kranz von Erwartungen innerhalb einer Organisation definiert wird, auf strategische Entscheidungen des Managements. Es wird gezeigt, wie vorgegebene Erwartungen die Interpretation von Ereignissen beeinflussen können. Dabei werden Ereignisse aus der Organisationsumwelt betrachtet, die positive Auswirkungen auf die Organisation versprechen. Die vorgegebenen Erwartungen können die Interpretation dieser Ereignisse dahingehend beeinflussen, dass diese als Bedrohung der eigenen Identität angesehen werden.
1. Einleitung und Aufbau der Arbeit:

In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionen und Interpretationen zum Thema organisationale Identitäten (Kenny, Whittle & Willmott, 2011). Der Katalog an Betrachtungsweisen zu diesem Thema scheint grenzenlos. Die Identität einer Organisation kann mit diversen Themenfeldern verknüpft werden. So befassen sich Autoren mit multiplen Identitäten in Organisationen (Pratt & Foreman, 2000), andere Autoren betrachten die Identität von einzelnen Gruppen und Personen in Verbindung zu einer organisationalen Identität (Ashforth & Meal, 1989; Bergami & Bagozzi, 2000; Hogg & Terry, 2000). Weitere Themenfelder sind die Verbindung zwischen organisationalen Identitäten und Stakeholdern einer Organisation (Scott & Lane, 2000) oder die Grenzen von Organisationen (Santos & Eisenhardt, 2005). Die vorliegende Arbeit kann in eine strategische Perspektive angesiedelt werden. Organisationale Identität und strategische Ausrichtungen sind eng verbunden. So finden sich in der Literatur Case Studies, welche zeigen, wie die Identität einer Organisation zu einer Festigung führt welches das Reagieren auf neue Ereignisse verhindert (Sull, 1999; Tripsas & Gavetti, 2000). Eine theoretische Überlegung, wie eine Organisation ihren strategischen Bewegungsspielraum durch ihre vorherrschende Identität einschränken kann, findet sich in der Pfadabhängigkeit wieder (Sydow, Schreyögg & Koch, 2009). Eng verknüpft mit strategischen Handlungen von Organisationen ist der Prozess des Sensemaking (Weick, Sutcliffe & Obstfeld, 2005), welcher die Grundlage für das Verstehen von Ereignissen liefert, welche die Basis für strategische Handlungen sind. Neben dem Verstehen der Umwelt spielt auch der industrielle Kontext eine Rolle. Unternehmen welche sich in flexiblen Märkten befinden, weisen Eigenschaften auf, welche es ihnen erlauben auf Ereignisse schneller und effektiver zu reagieren als Unternehmen in stabilen Märkten (Bogner & Barr, 2000; Nadkarni & Barr, 2008). Livengood und Reger (2010) liefern eine theoretische Überlegung, die besagt, dass Unternehmen eher auf Ereignisse reagieren, welche nahe an den eigenen individuellen Grenzen liegen, während Ereignisse, welche von diesen entfernt sind, ignoriert werden.
Ziel der Arbeit ist es ein theoretisches Konstrukt zu liefern, welches erklären soll, wie sich die Identität auf strategische Entscheidungen auswirkt. Dabei soll die Interpretation von Ereignissen betrachtet werden, welche in der Umwelt einer Organisation stattfinden. Wir sehen die Identität als Grenzen der Organisation, die Regeln und Erwartungen schaffen, wie die Umwelt und deren Ereignisse interpretiert werden. Daraus resultiert ein Aufmerksamkeitsfokus, der festlegt, welche Ereignisse für eine Organisation relevant scheinen. Wir gehen davon aus, dass nur diejenigen Ereignisse bemerkt werden, welche auch in diesem Fokus liegen. Ereignisse außerhalb des Fokus bleiben dagegen unerkannt.
Es ist zu klären, was geschieht, wenn Organisationsmitglieder auf Ereignisse aufmerksam werden, die das Management nicht erkennt. Wir wollen eine Überlegung vorstellen, welche zeigt, dass Ereignisse auf diese Art und Weise zwar sichtbar werden, die Interpretation der Ereignisse aber wiederum vom Aufmerksamkeitsfokus abhängt. Ereignisse die innerhalb des Aufmerksamkeitsfokus des Managements liegen werden als relevant angesehen und erhalten eine weitere Beachtung. Ereignisse die außerhalb des Fokus liegen werden dagegen ignoriert, obwohl das Management auf diese aufmerksam gemacht wird. Die weiteren Seiten sollen unsere Gedankenstränge Schritt für Schritt erklären und dem Leser helfen, nachzuvollziehen, wieso wir den Aufmerksamkeitsfokus des Managements als relevant für strategische Entscheidungen ansehen [.].
7. Die organisationale Identität als "spontane Ordnung" (Claudia Führer):

Eine Organisation muss eine Vielzahl an Entscheidungen treffen, bei denen im Entscheidungsprozess häufig Diskussionen und Unklarheiten bei den Entscheidungsträgern entstehen, die zu einer Debatte über die Ziele und Werte der Organisation führen können. Kommt es letztlich in dem Prozess der Entscheidungsfindung zu Unstimmigkeiten oder Verwirrungen, so werden häufig Fragen nach der Identität der Organisation gestellt: "Wer sind wir?", "In welchem Geschäftsfeld bewegen wir uns?" oder "Was möchten wir sein?" (Albert, S./ Whetten D. A. 1985: 90). Dieses Beispiel aus dem Unternehmensalltag zeigt nicht nur, wie die organisationale Identität (OI, Organizational Identity) gemäß Stuart Albert und David A. Whetten (1985) über Identitätsfragen, vor Allem durch Krisen in das Bewusstsein der Organisationsmitglieder tritt, sondern weist gleichzeitig daraufhin, welchen Stellenwert die OI für ein Unternehmen hat. Sie kann, wie im Beispiel vereinfacht dargestellt wurde, zu der Entscheidungsfindung eines Unternehmens beitragen und einen Handlungsrahmen schaffen. Betrachtet man das externe Umfeld einer Organisation, so scheint die OI vor allem für das Vertrauensverhältnis zwischen der Organisation und dem Umfeld eine große Rolle zu spielen. Unternehmen können beispielweise durch fehlerhafte Entscheidungen, die eigene Marktpolitik oder unter dem Einfluss exogener Faktoren in eine Vertrauenskrise gegenüber der Öffentlichkeit gelangen. Ihnen wird dann eine "schlechte Identität" - häufig nach außen hin auch als "schlechtes Image" dargestellt - nachgesagt, was den Erfolg des Unternehmens oder gar das Überleben am Markt gefährden kann (Birgikt, K./ Stadler, M. M./ Funck, H. J. 2002: 17). Ein gutes Vertrauensverhältnis, impliziert durch eine starke Identität der Organisation, gibt den Stakeholdern Sicherheit und kann für das Unternehmen ein enormer Wettbewerbsvorteil sein.
Zu der Identität einer Organisation und den Identitätsfragen gehört auch das Thema der Identifikation mit der eigenen Organisation. Für ein Unternehmen ist es von großer Bedeutung, dass sich die Bezugsgruppen mit dem Unternehmen identifizieren können. "Die Bezugsgruppen werden jenem Unternehmen positiv gegenüberstehen, dessen Unternehmenspersönlichkeit der tatsächlichen oder der angestrebten Persönlichkeit der Bezugsgruppen entspricht." (Herbst, D. 2003: 70) Durch das hohe Maß an Transparenz und die Vielzahl an Meinungsträgern entsteht, besonders in Zeiten des Internets, eine schnelle Verbreitung der Meinungen, und der Druck auf die Organisationen hinsichtlich ihrer Identität wächst (Hatch, M. J./ Schultz, M. 2002: 990f). Auch in diesem Beispiel kann eine starke Identität ein Wettbewerbsvorteil sein und trägt dazu bei, dass sich die Stakeholder an "ihr" Unternehmen binden [.].