Limbic Success

Aus dem Kapitel "Stellen Sie Ihr Weltbild auf den Kopf: Willkommen auf Ebene 2" S. 14-15 Was Sie in diesem Kapitel erwartet: Wir Menschen haben die Gewohnheit, die sichtbare Welt für die wahre und einzige Welt zu halten. Deshalb lieben wir im Management die harten Fakten, die sichtbaren Prozesse, Instrumente usw. Das ist die Ebene 1. Unter dieser Ebene 1 gibt es aber eine Ebene 2. Das ist die Ebene des Unbewussten. Sie ist weit mächtiger als wir nur im Entferntesten glauben: Ebene 2 bestimmt letztlich Ebene 1. Unser Denken, unser Fühlen und unser Handeln - alles was wir tun, folgt einem Programm, dass sich im Laufe der Milliarden Jahre der Evolution als erfolgreich erwiesen hat. Dieses Programm entscheidet über unseren persönlichen Erfolg und den Erfolg von Unternehmen. Es ist das Programm der Ebene 2. Nur wenig fasziniert uns so wie der Erfolg. Helden und Sieger haben seit jeher Hochkonjunktur. Waren es früher wackere Feldherren und tapfere Ritter, so sind es heute Wirtschaftsbosse wie Bill Gates, Jack Welch, Jürgen Schrempp oder Ferdinand Piech. In vielen Büchern, den Heldensagen von Heute, werden ihre Taten zu Erfolgsrezepten verkocht und als die 'XY-Methode' einer erwartungsfrohen Leserschar serviert. Dem geneigten Leser wird suggeriert, dass der Erfolg eigentlich ganz einfach wäre - man müsste eben nur so handeln, wie Welch Co. und das könne schließlich ein Jeder lernen. Helden gibt es aber nicht nur in Form von Personen - auch Unternehmen erfüllen unsere unstillbare Sieger-Sehnsucht. Gleich ob BMW oder Porsche, ob ALDI oder IKEA - auch diese Unternehmen taugen zum Mythos. Doch was macht Erfolg aus? Was sind die Ursachen für Erfolg? Auf die Strategie käme es an, sagen die einen; auf die kostengünstigste Beherrschung der Prozesse meinen die anderen und wieder andere sehen in der Informationstechnologie den Schlüssel für Erfolg. Kein Zweifel - alle diese sicht- und messbaren Dinge sind wichtig - aber sind sie wirklich der gesuchte Schlüssel? Verpackt in Schaubilder, Flussdiagramme und Zahlenreihen wird eine mach- und gestaltbare Zukunft vor- und hochgerechnet. Doch nur in den wenigsten Fällen gehen die Sandkasten-Spiele auf: Man denke dabei an die vielen gescheiterten Fusionen, die nicht, wie hochgerechnet, zur Ausschöpfung gewaltiger Synergie-Potenziale führten, sondern direkt im finanziellen Desaster endeten. Man erinnere sich auch an den Bestseller ' In Search of Excellence' der ehemaligen McKinsey-Berater Peters und Waterman. Von den von ihnen gefeierten Vorzeige-Unternehmen sind die meisten in die Amateur-Liga abgestiegen oder existieren nicht mehr. Man ahnt, dass der Versuch, die Welt berechenbar, messbar und dadurch planbar zu machen, mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden ist. Erfolg und Misserfolg sind also eine Frage des reinen Zufalls oder des Glücks oder einer Mischung aus beidem. Serendipity eben, wie die Engländer jenes Phänomen beschreiben, das Glück zu haben, zur richtigen Zeit, mit der richtigen Idee am richtigen Ort zu sein? Kein Zweifel, Glück gehört dazu. Wer in einem Slum in Bangladesh geboren wird, geht mit völlig anderen Karten in das Spiel, als der Glückspilz, der von seinem Vater ein florierendes Unternehmen erbt. Weil wir dieses Glück nicht beeinflussen können, werden wir es in diesem Buch nicht weiter in Betracht ziehen. Uns interessiert ob es noch eine weitere Möglichkeit gibt, den Gesetzen des Erfolgs auf die Spur zu kommen: Kann es sein, dass die Ursachenforschung von Misserfolg und Erfolg häufig deshalb scheitert, weil man schlicht und einfach das Falsche betrachtet - die Ebene 1 nämlich, die Welt des Messbaren und des Offensichtlichen? Was ist die Ebene 1? Es ist, wie Abbildung 1 zeigt, die Ebene der Programme, der Stellenbeschreibungen, der Organigramme, der Maschinen und Strategiepapiere. Diese Welt lieben wir und halten sie für die einzig Wahre und die alles Bestimmende. Denn in dieser Welt stehen wir, der 'Homo sapiens rationalis', der wissende und vernünftige Mensch im Mittelpunkt des