Mit PEP an die Arbeit

Einleitung

Das Persönliche Effektivitäts-Programm:
Woran es fehlt
- Läuft Ihnen scheinbar dauernd die Zeit davon?
- Haben Sie manchmal das Gefühl, von Ihrer Arbeit erschlagen zu werden?
- Kommt es Ihnen meistens so vor, dass Sie bis zum Hals in Papierkram versinken?
- Wünschen Sie sich mehr Zeit für das, was Sie immer schon mal tun wollten?
- Machen Sie oft bis spät abends oder an den Wochenenden Überstunden, um nachzuholen, was Sie während der normalen Arbeitszeit nicht geschafft haben?
- Geraten Sie wegen unerledigter Aufgaben in Stress?
- Fällt es Ihnen schwer, eine Aufgabe abzulehnen?
- Vergeuden Sie Zeit bei Besprechungen?
- Bekommen Sie die Ineffizienz Ihrer Kollegen am eigenen Leib zu spüren?
- Können Sie sich kaum darauf konzentrieren, Ihr Leben beruflich und privat langfristig zu verbessern, weil Sie ständig überlastet sind oder Krisen meistern müssen?
- Fragen Sie sich manchmal, ob Sie am Arbeitsplatz und im Leben wirklich das erreichen, was Sie wollen?
- Wünschen Sie sich, dass bei all der Zeit und Mühe, die Sie in Ihre Arbeit stecken, mehr herauskommt?
- Würden Sie gern öfter ausspannen oder Urlaub machen?

Die meisten Menschen beantworten diese Fragen mit einem nachdrücklichen "Ja". Wenn es Ihnen genauso geht, machen Sie sich auf eine angenehme Überraschung gefasst: Sie können diese Probleme bewältigen. Sie können das erreichen, was Ihnen beruflich und privat am wichtigsten ist, und trotzdem noch Zeit für sich selbst, für Ihre Familie und für die Dinge finden, die Sie gern tun würden.

Die Wurzeln von PEP
In den frühen 1980er Jahren lebte ich in Schweden und leitete eine kleine Unternehmensberatung. Um neue Kunden zu gewinnen, entwickelte ich ein damals einzigartiges Vergütungssystem: Ich würde kein Honorar nehmen, bis mein Kunde messbare Resultate vorweisen konnte. In Verhandlungen mit potenziellen Kunden war es zentral festzulegen, was diese messbaren Resultate sein könnten. Da ich mich auf Marketing- und Vertriebsthemen spezialisiert hatte, konnte ich meinen Kunden in der Regel quantifizierbare Ziele vorschlagen, meist steigende Umsatz- oder Kundenzahlen.
Als nächstes musste ich für meinen Kunden Vertriebsstrategien entwickeln, die diese steigenden Umsatz- oder Kundenzahlen herbeiführten. Das war einfacher als erwartet: Ich musste nur die Verantwortlichen in den Unternehmen fragen, was sie tun würden, um die gewünschten Steigerungen herbeizuführen. In den meisten Fällen war ihnen klar, was zu tun war.
Ich entwickelte daraufhin einen Plan, der auf ihren Empfehlungen basierte. Und nun kommt das Interessante: In fast allen Fällen stellte ich, wenn ich wieder in das Unternehmen kam, fest, dass dieser Plan nicht umgesetzt worden war! Den Mitarbeitern fehlte die Zeit; sie hatten zu viele andere Aufgaben auf dem Tisch, Kollegen waren durch Urlaub oder Krankheit ausgefallen. Mir wurde schnell klar: Ich würde die Leute in den Unternehmen dazu bringen müssen, meinen Plan auch umzusetzen - oder ich würde niemals ein Honorar sehen. Die Angestellten waren in ihren täglichen Routinen gefangen, sie verbrachten viel Zeit damit, Unterlagen zu suchen, oder sie waren auf viele andere Arten unorganisiert, und es entwickelte sich zu meiner Hauptaufgabe, ihnen nicht beim Erreichen ihrer Marketing- oder Vertriebsziele zu helfen, sondern dabei, sich vernünftig zu organisieren.
Es gelang mir schnell, einen Kundenstamm aufzubauen. Einer meiner Kunden war ein Zweig der Svenska Handelsbanken, eine der profitabelsten Banken von Schweden. Sie beauftragten mich mit der Aufgabe, das Gesamtvolumen der Kundengelder auf Sparkonten zu erhöhen - ein klar messbares Resultat. Gemeinsam mit dem Managementteam und den Mitarbeitern erarbeitete ich einen Marketingplan. Dann aber kam der härtere Teil der Aufgabe: dafür zu sorgen, dass dieser Plan umgesetzt wurde.
Bei der Svenska Handelsbanken hielt eine Reihe von Dingen die Mitarbeiter davon ab, meinen Marketingplan umzusetzen. Zum Beispiel gehörte Job-Rot