
Lexikon der Projektmanagement-Methoden
Description
INHALTE:
- die wichtigsten Methoden im Projektmanagement-Life-Cycle
- über die Projektklärung, Zielfindung und Planungsmethoden (Struktur, Aufwand, Ablauf, Organisation)
- bis hin zu den GPM-Methoden der Projektabwicklung (Controlling, Marketing, Wissensmanagement und Kommunikation).
AUF DER CD-ROM:
- Methodenbeispiele und -vergleiche
- Arbeitsmittel
- Checklisten
- Mustervorlagen
SYSTEMVORAUSSETZUNGEN HTML-HELP:
- Microsoft Windows ® 2000 SP4, XP SP2, 2003, Vista
- Ab Pentium ® III Prozessor oder Kompatible ab 500 MHz
- 256 MB Hauptspeicher
- Grafikauflösung mind. 1024 x 768 , 16 Bit Farbtiefe
- 150 MB Festplattenspeicher
- CD-ROM - Laufwerk
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Persons
Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, hat Maschinenbau und Systemtechnik studiert. Er ist Projektmanagement-Trainer der GPM und zuständig für die Konzeption interner Trainingsmodelle, interner und externer Projektmanagementschulungen, Moderator von Workshops auf Kongressen und leitet Seminare und Lehrgänge.
Content
2 - Inhalt [Seite 5]
3 - Geleitwort der GPM zur zweiten Auflage [Seite 7]
4 - 1 Einleitung [Seite 8]
5 - 2 Behandlung von Methoden in diesem Buch [Seite 12]
5.1 - 2.1 Methoden in der Phase der Projektklärung [Seite 14]
5.2 - 2.2 Methoden in der Phase der Projektplanung [Seite 21]
5.3 - 2.3 Methoden in der Phase der Projektabwicklung [Seite 28]
6 - 3 Methoden in der Phase der Projektklärung [Seite 30]
6.1 - 3.1 ABC Analyse [Seite 30]
6.2 - 3.2 Brainstorming [Seite 40]
6.3 - 3.3 Brainwriting [Seite 49]
6.4 - 3.4 Delphi Methode [Seite 54]
6.5 - 3.5 Entscheidungsbaum [Seite 62]
6.6 - 3.6 Fehlerbaumanalyse [Seite 67]
6.7 - 3.7 Fehlermöglichkeits und Einflussanalyse [Seite 77]
6.8 - 3.8 Interdependenzanalyse [Seite 88]
6.9 - 3.9 Kosten Nutzen Analyse [Seite 94]
6.10 - 3.10 Kosten Wirksamkeits Analyse [Seite 101]
6.11 - 3.11 Methode 6 3 5 [Seite 108]
6.12 - 3.12 Morphologie [Seite 113]
6.13 - 3.13 Nutzwertanalyse [Seite 120]
6.14 - 3.14 Paarweiser Vergleich [Seite 131]
6.15 - 3.15 Relevanzbaum [Seite 138]
6.16 - 3.16 SWOT Analyse [Seite 142]
6.17 - 3.17 Ursache Wirkungs Diagramm [Seite 149]
6.18 - 3.18 Wirkungsmatrix [Seite 154]
7 - 4 Methoden der Projektplanung [Seite 162]
7.1 - 4.1 Analogiemethode [Seite 162]
7.2 - 4.2 Kommunikationsplanung [Seite 165]
7.3 - 4.3 Mitarbeiterplanung [Seite 170]
7.4 - 4.4 Netzplantechnik [Seite 175]
7.5 - 4.5 Parametrische Schätzung [Seite 180]
7.6 - 4.6 Staggering [Seite 184]
7.7 - 4.7 Stakeholderanalyse [Seite 187]
7.8 - 4.8 Strukturplanung Bottom up [Seite 195]
7.9 - 4.9 Strukturplanung Top down [Seite 201]
7.10 - 4.10 Terminierung [Seite 206]
7.11 - 4.11 Verantwortlichkeitsmatrix [Seite 214]
8 - 5 Methoden der Projektabwicklung [Seite 220]
8.1 - 5.1 Aufwandstrendanalyse [Seite 220]
8.2 - 5.2 Balanced Scorecard [Seite 226]
8.3 - 5.3 Earned Value Analyse [Seite 232]
8.4 - 5.4 Leistungsbewertung [Seite 242]
8.5 - 5.5 Meilensteintrendanalyse [Seite 248]
8.6 - 5.6 OLAP (Online Analytical Processing) [Seite 252]
8.7 - 5.7 Projektpuffer Verfahren [Seite 261]
8.8 - 5.8 Wikis [Seite 266]
9 - Abkürzungen [Seite 272]
10 - Literatur [Seite 276]
11 - Index [Seite 284]
12 - Die Autoren [Seite 287]
1 Einleitung (S. 6-8)
Wenn man sich mit dem Thema Methoden im Projektmanagement beschäftigt, steht man zunächst einer unüberschaubaren Fülle von praktischen Ratgebern, wissenschaftlicher Literatur, Internetseiten, Guidelines, Methodenbibliotheken, Vorlagen Softwaresystemen oder einzelnen Applikationen gegenüber. Projektmanagement ist eine ideale „Spielwiese", um Methoden zu diskutieren, die in ganz anderen Zusammenhängen entstanden sind, aber durchaus im Kontext von Projekten ihre Berechtigung haben können. So sind in unterschiedlichen Bereichen wie:
• Qualitätsmanagement
• Wissensmanagement
• Organisationslehre
• Mitarbeiterführung (mit Motivations- und Kreativitätstechniken)
• Systemanalyse
• Entscheidungstheorie
• Controlling
• Philosophie
• Soziologie
• Jura
• Linguistik
jeweils einzelne Methoden oder ein Methodenportfolio entwickelt worden, die sich wieder in den Abhandlungen über Projektmanagement wiederfinden. Wie ein Staubsauger saugt die Projektmanagement- Lehre alle Methoden auf, die in verwandten oder auch weit entfernten Feldern zu finden sind, und versucht sie für das Projektmanagement zu adaptieren. Man kann sicher sein: Wenn in irgendeinem der abgesprochenen Felder signifikante Fortschritte erzielt wurden, erfolgt nicht sehr viel später eine Übertragung auf das Projektmanagement. So findet sich aus dem Bereich des Controllings die Balanced Scorecard als Project Scorecard wieder oder die Planungsrechnung in adaptierter Form als Earned-Value-Analyse.
Woher kommt diese Aufnahmebereitschaft? Sie beruht auf der Komplexität des Projektmanagements. Die Führung eines Projekts entspricht im Wesentlichen der Führung eines Unternehmens oder einer Institution. Menschen, Prozesse und Techniken sind so zu koordinieren, dass in einem definierten Zeitraum, unter bestimmten Restriktionen, explizit formulierte Ziele zu erreichen sind. All die Methoden, die nötig sind, ein Unternehmen zu führen, sind potenziell auch Methoden, die im Projektmanagement Anwendung finden können. Die notwendigen Modifikationen an den Methoden sind dann bedingt durch Kriterien wie Größenordnung, Spezialisierung, Zeitbegrenzungen etc.
Deshalb ist es geradezu eine Notwendigkeit, dass sich die Projektmanagement- Lehre in benachbarten Gefilden umschaut: So verhindert man Stagnation. Insbesondere bringt es der technologische Fortschritt mit sich, dass Methoden, die bisher nur in akademischen Zirkeln diskutiert wurden, plötzlich in Gebieten angewendet werden, die bislang zu aufwendig, zu umständlich oder gar nicht realisierbar waren. Fortschritte in den Internettechnologien (Web- Services, Semantic Web) und in Datenanalysetechniken (OLAP und Data Mining), die komfortablere Benutzung von Wissensmanagementsystemen, all das bedarf der Evaluierung und der Überprüfung, ob in diesen technologischen Weiterentwicklungen nicht auch Nutzen für das Projektmanagement liegt. Die Entscheidung, welche Methoden in einem Projekt wann zum Einsatz kommen, hängt von einer Reihe von Faktoren ab:
• Projektgröße: Handelt es sich um kleinere (<, 5 Mitarbeiter, <, 2 Personenjahre), große (>, 50 Mitarbeiter, >, 50 Personenjahre) oder mittlere Projekte?
• Projektart: Investitionsprojekte, Entwicklungsprojekte, Organisationsprojekte, IT-Projekte
• Risiko: Insbesondere die sogenannten „Mission Critical Projects", also diejenigen Projekte, die unter keinen Umständen schief gehen dürfen, weil sie sonst die Existenz der Organisation ernsthaft gefährden, bedürfen besonderer Methoden.